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企業(yè)中的人力資源經(jīng)理們，您是否整天忙忙碌碌、為公司里的行政性事務(wù)忙得焦頭爛額？是否每次都充當(dāng)著企業(yè)各部門“救火員”的角色？每天總是在忙，但是卻不見成效。公司內(nèi)部崗位職責(zé)界定不清、人員冗余，老板認(rèn)為公司人員沒有實(shí)現(xiàn)合理配置，造成了人才的浪費(fèi)。當(dāng)企業(yè)需要人才的時候，永遠(yuǎn)沒有合適的現(xiàn)**選，總是需要現(xiàn)去招聘，而又由于時間限制，總是找不到最合適的人。企業(yè)內(nèi)人員的素質(zhì)整體不高，而且缺乏共同的發(fā)展動力。等等這些問題，是不是讓您很頭痛？為什么會這樣呢？其根本原因在于：您缺乏對公司進(jìn)行行之有效的人力資源規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃是指企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境的變化，預(yù)測企業(yè)未來發(fā)展對人力資源的需求，以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動過程，是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)和前提，也是企業(yè)管理者和人力資源經(jīng)理最應(yīng)該做、而又忽略做的工作。

缺乏有效的人力資源規(guī)劃是我國民營企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時經(jīng)常犯的錯誤。忽視制定人力資源規(guī)劃，不考慮本企業(yè)的人力資源狀況，沒想過企業(yè)的人力資源體系能否有效的支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，不知道人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否匹配�？偸窃谌肆�資源成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸時，才進(jìn)行人才招聘、員工培訓(xùn)等活動，使自己和企業(yè)陷入被動。對人才只使用不培訓(xùn)、缺乏開發(fā)人才、培訓(xùn)人才、合理使用人才、有效管理人才的觀念。缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，對企業(yè)的發(fā)展極為不利。

那么既然人力資源規(guī)劃對于企業(yè)這么重要，我們應(yīng)該如何制定它呢？

首先，在制定人力資源規(guī)劃之前，必須要確保做到以下幾點(diǎn)：

第一，要充分考慮企業(yè)內(nèi)部環(huán)境（如：企業(yè)的管理狀況，組織狀況，經(jīng)營狀況）和外部環(huán)境（如：國家及地方人力資源政策環(huán)境、人才市場狀況）的變化。很多人力資源規(guī)劃不是沒做，而是一味的套用模板，不切合自身企業(yè)的實(shí)際，沒有真正為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)服務(wù)。為了更好地適應(yīng)這些變化，在人力資源規(guī)劃中應(yīng)該對可能出現(xiàn)的情況做出預(yù)測，最好能有面對風(fēng)險的應(yīng)對策略。

第二，要確保成為企業(yè)人力資源的堅(jiān)實(shí)后盾。要做好人員的流入預(yù)測、流出預(yù)測、人員的內(nèi)部流動預(yù)測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。有效的保證對企業(yè)的人力資源供給，是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)和核心，只有在保證正常供給的情況下，才可能去進(jìn)行更深層次的人力資源管理與開發(fā)。

第三，使企業(yè)和員工實(shí)現(xiàn)共贏。企業(yè)要想長足發(fā)展，已經(jīng)不能只靠榨取員工的剩余勞動價值了，也就是企業(yè)不能以犧牲員工利益為前提來謀求自身的發(fā)展了。企業(yè)如果只考慮自己的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，只會有損企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。21世紀(jì)，企業(yè)的核心是人才，人才的核心是知識的創(chuàng)新者，新時代員工的意識和特點(diǎn)，使得人力資源管理必須要關(guān)注知識型員工的特點(diǎn)，做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃及培訓(xùn)規(guī)劃，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展與員工個人發(fā)展的共贏為目的。這兩者相輔相成，缺一不可。只有當(dāng)員工個人發(fā)展了，能力強(qiáng)了，才能為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，企業(yè)也才能發(fā)展；而員工也只有企業(yè)發(fā)展的好，才能有更好的發(fā)展空間提供給自己，才能擁有更好的培訓(xùn)提升機(jī)會和發(fā)展平臺。

然后，根據(jù)人力資源工作的幾個模塊，具體去細(xì)化各個不同模塊的工作規(guī)劃。

（一）招聘規(guī)劃

針對人力資源所需要增加的人才，應(yīng)制定出該項(xiàng)人才的招聘規(guī)劃，一般以年度為周期，其內(nèi)容包括：

1，計(jì)算各年度所需人才，并計(jì)算考察出可有內(nèi)部晉升調(diào)配的人數(shù)；2，確定各年度必須向外招聘的人才數(shù)量；3，確定招聘方式；

（1）外部招聘方式：

普通員工：校園招聘和社會招聘；

專業(yè)技術(shù)人才：職業(yè)學(xué)校、社會招聘、高等院校、競爭對手；

企業(yè)高層和集團(tuán)高層：廣告招聘和獵頭。

（2）內(nèi)部招聘方式：優(yōu)秀人才推薦或內(nèi)部提拔。（越來越被重視的招聘方式）

4，尋找招聘來源。

5，對所聘人才如何安排工作職位，并防止人才流失。

（二）培訓(xùn)規(guī)劃

人才培訓(xùn)規(guī)劃是人力資源規(guī)劃的重要內(nèi)容，應(yīng)按照公司的業(yè)務(wù)需要和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合公司的培訓(xùn)能力，分別確定下列培訓(xùn)規(guī)劃：

1，新進(jìn)人才培訓(xùn)規(guī)劃：對企業(yè)新員工的培訓(xùn)。

2，專業(yè)人才培訓(xùn)規(guī)劃：對企業(yè)某一領(lǐng)域?qū)�業(yè)的技術(shù)人才進(jìn)行的培訓(xùn)。

3，部門主管培訓(xùn)規(guī)劃：

4，普通人員培訓(xùn)規(guī)劃：作為企業(yè)的普通一員，所享受的企業(yè)為之提升能力而設(shè)計(jì)的培訓(xùn)規(guī)劃。

5，人才選送進(jìn)修規(guī)劃；每年選出一定比例的專業(yè)技術(shù)人才或管理人才到優(yōu)秀院校學(xué)習(xí)和進(jìn)修。

在職培訓(xùn)的方法有以下幾種：

1，有規(guī)劃的晉升；

2，工作輪換；

3，擔(dān)任“助理”；

4，臨時提升——“代理”主管（主管出差、生病、休假）；

5，參加委員會；

6，輔導(dǎo)——接受導(dǎo)師講解、演示，并在輔導(dǎo)情況下自己一步步執(zhí)行任務(wù)，必要時給予糾正，直到無需糾正時為止；

7，舉辦講座，培養(yǎng)受訓(xùn)者的技能和良好習(xí)慣。

（三）考核規(guī)劃

一般而言，企業(yè)內(nèi)部因?yàn)榉止さ牟煌�，對于人才的考核方法也不同，在市場�?jīng)濟(jì)情況下，一般企業(yè)應(yīng)該根據(jù)員工對于企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)作為考核的依據(jù)。這就是績效考核方法。績效考核規(guī)劃要從員工的工作成績的數(shù)量和質(zhì)量兩個方面，對員工在工作中的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行制定。譬如市場營銷人員和公司財(cái)務(wù)人員的考核體系就不一樣，因此其在制定考核規(guī)劃時，應(yīng)該根據(jù)工作性質(zhì)的不同，制定相應(yīng)的人力資源績效考核規(guī)劃�？冃Э己艘�(guī)劃做出來以后，要相應(yīng)制定有關(guān)考核辦法，一般有以下主要方法：（1）員工比較法：將不同員工之間的績效進(jìn)行比較考評的一種評價方法。采用的是排序法，而不是用評分法。排序方法有：簡單排序法、序列選擇法、配對比較法或強(qiáng)制分布法。

（2）關(guān)鍵事件法：又稱關(guān)鍵事件技術(shù)法（critical incident technique，CIT）法。是指確定關(guān)鍵的工作任務(wù)以獲得工作上的成功。關(guān)鍵事件是使工作成功或失敗的行為特征或事件（如成功與失敗、盈利與虧損、高效與低產(chǎn)等）關(guān)鍵事件法要求分析人員、管理人員、本崗位人員，將工作過程中的“關(guān)鍵事件”詳細(xì)地加以記錄，并在大量收集信息后，對崗位的特征和要求進(jìn)行分析研究的方法。

（3）行為對照法：也稱為普洛夫斯特法，是由美國圣保羅人事局的J.B.普洛夫斯特在1920年創(chuàng)立的一種評價方法。評價者只要根據(jù)人力資源部門提供的描述員工行為的量表，將員工的實(shí)際工作行為與表中的描述進(jìn)行對照，找出準(zhǔn)確描述了員工行為的陳述（即評價者只要做出“符合、不符合”二選一的決定），評價者選定的項(xiàng)目不論多少都不會影響評價的結(jié)果。這種方法能夠在很大程度上避免因評價者對評價指標(biāo)的理解不同而出現(xiàn)評價偏差。制作行為對照表是一項(xiàng)十分繁雜的工作。

（4）等級鑒定法：等級鑒定法是一種歷史最悠久且應(yīng)用范圍最廣的員工業(yè)績評估方法。在應(yīng)用這種評估方法時，評估者首先要確定業(yè)績評估的標(biāo)準(zhǔn)，然后細(xì)分到各個分?jǐn)?shù)段和部門。具體而言，等級鑒定法要注意如下三方面的問題：一是各項(xiàng)評估指標(biāo)的明確程度；二是高層人員在分析評估結(jié)果是分辨力想答案的清晰程度；三是對于評估者來說各個評估項(xiàng)目含義的清晰度。這種方法的最大好處是成本較低，容易使用且適應(yīng)性強(qiáng)，但在評估內(nèi)容的深度方面不如關(guān)鍵事件法。

（5）行為錨定法：

也稱行為定位法，為錨定等級評價法是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據(jù)，對員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測評級分的考評辦法。 其實(shí)質(zhì)上是把關(guān)鍵事件法與評級量表法結(jié)合起來，兼具兩者之長。行為錨定等級評價法是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和等級評價有效地結(jié)合在一起，通過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結(jié)果更有效，更公平。

（6）目標(biāo)管理法：

目標(biāo)管理法屬于結(jié)果導(dǎo)向型的考評方法之一，以實(shí)際產(chǎn)出為基礎(chǔ)，考評的重點(diǎn)是員工工作的成效和勞動的結(jié)果。讓企業(yè)的管理人員和員工親自參加工作目標(biāo)的制訂，在工作中實(shí)行“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度。目標(biāo)管理是指由下級與上司共同決定具體的績效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)進(jìn)展情況的一種管理方式。由此而產(chǎn)生的獎勵或處罰則根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。

（四）薪酬規(guī)劃

激勵是企業(yè)文化的表現(xiàn)形式，激勵的作用就是充分體現(xiàn)企業(yè)文化的價值觀和企業(yè)精神。在激勵規(guī)劃中，要注意物質(zhì)激勵規(guī)劃和精神激勵規(guī)劃的統(tǒng)一。物質(zhì)激勵主要指一些有形產(chǎn)品的激勵，如工資薪酬。在物質(zhì)激勵規(guī)劃中主要是建立一套系統(tǒng)的薪酬體系，同時要在此基礎(chǔ)上，認(rèn)真思考工作績效和生產(chǎn)績效問題的原因，然后改進(jìn)激勵規(guī)劃中不能起到激勵作用的部分。而在精神激勵中，主要是指通過滿足員工高層次的要求，如自我發(fā)展，自我實(shí)現(xiàn)，成就感等來實(shí)現(xiàn)激勵效果的一種方式。

從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度上來分析，物質(zhì)激勵的效益要遠(yuǎn)低于精神激勵。這是因?yàn)榻疱X的邊際效用是遵從遞減規(guī)律的。因而公司常常為了激發(fā)或保持相同程度的積極性，不得不支付越來越多的獎金。從而陷于一種非良性循環(huán)中。對多數(shù)人來說，物質(zhì)激勵必須被看做是個人能力的體現(xiàn)和努力程度的標(biāo)準(zhǔn)，才起到應(yīng)有的效果。