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當前，人力資源管理者面對企業(yè)中“熱辣辣”的工作，“活生生”的人，往往感到左右為難，力不從心：中國式管理重視人的思想教化與心態(tài)調(diào)整，因而提供的方法論過于宏觀，面對具體管理問題往往感到無從下手；國際規(guī)范化管理重視標準機制對于企業(yè)治理的重要作用，然而在中國企業(yè)推行規(guī)范化管理的過程中屢屢遭受“滑鐵盧”——在西方企業(yè)奉為圭臬的管理法寶，為何一到中國企業(yè)就失靈了呢？
筆者認為，隨著全球化的不斷發(fā)展，“地球人”的共同點越來越多，區(qū)域性逐漸減少�，F(xiàn)代心理學(xué)是建立在嚴格自然科學(xué)實驗基礎(chǔ)上的一門社會科學(xué)，提供了具有普適性、易復(fù)制、易運用的方法論。若將心理學(xué)的方法與工具應(yīng)用于企業(yè)人力資源管理，不僅可以跳出“中國式管理”與“國際規(guī)范化”交織的理念漩渦，而且可以真正落實“以人為本”的人性化管理，煥發(fā)新時期員工的活力，激發(fā)知識工作者的潛能，達到企業(yè)與員工和諧雙贏的結(jié)果。
本文將分別介紹心理學(xué)在人力資源管理六大模塊的初步應(yīng)用。
一、 心理學(xué)在人力資源規(guī)劃方面的應(yīng)用
1. 克服“思維定勢”，實現(xiàn)創(chuàng)新管理。
所謂思維定勢，就是按照積累的思維活動經(jīng)驗教訓(xùn)和已有的思維規(guī)律，在反復(fù)使用中所形成的比較穩(wěn)定的、定型化了的思維路線、方式、程序、模式。然而21世紀社會生產(chǎn)力日新月異，帶來社會關(guān)系的迅速變化，需要我們創(chuàng)新人力資源管理模式。
為了克服思維定勢，推薦在人力資源負責(zé)人的帶領(lǐng)下，召開頭腦風(fēng)暴會議，借助思維導(dǎo)圖工具創(chuàng)新思維。思維導(dǎo)圖又叫心智圖，是表達發(fā)射性思維的有效的圖形思維工具 ，運用圖文并茂的技巧，把各級主題的關(guān)系用相互隸屬與相關(guān)的層級圖表現(xiàn)出來，把主題關(guān)鍵詞與圖像、顏色等建立記憶鏈接。思維導(dǎo)圖充分運用左右腦的機能，利用記憶、閱讀、思維的規(guī)律，協(xié)助人們在科學(xué)與藝術(shù)、邏輯與想象之間平衡發(fā)展，從而開啟人類大腦的無限潛能。

2. 克服“虛假同感偏差”，實現(xiàn)科學(xué)決策
我們每個人都覺得別人和自己想的一樣，可是實際上并非如此，這就是普遍存在人們思維中的虛假同感偏差----人們常常高估或夸大自己的信念、判斷及行為的普遍性，它是人們堅信自己信念、判斷正確性的一種方式。
由于虛假同感偏差的存在，每個管理者幾乎都不能擺脫主觀決策的束縛。為了在人力資源規(guī)劃階段科學(xué)決策，把從頭腦風(fēng)暴法以及思維導(dǎo)圖獲得的可能性策略篩選為可執(zhí)行策略，推薦使用波特決策矩陣。

關(guān)鍵因素		關(guān)鍵因素 權(quán)重	備選人力資源策略評估
			策略1	策略2	策略3	……
外部 因素	因素1
	因素2
	因素3
	……
內(nèi)部 因素	因素1
	因素2
	因素3
	……
合計得分

說明：各策略合計得分=Σ(本策略按照該因素評估得分*該因素權(quán)重)
3. 防止“責(zé)任分散”，設(shè)計富有執(zhí)行力的組織架構(gòu)
再好的人力資源策略，如果沒有高效的貫徹執(zhí)行，終將是美麗的空中樓閣。中國傳統(tǒng)文化特別強調(diào)“和為貴”的思想，不少管理者往往片面理解為“有活一起干，有飯一起吃”，忽略了組織架構(gòu)“先有分工，后有協(xié)作”的重要作用。荀子認為，人與牛馬不同，能過群居生活，而“人何以能群，曰分”（《荀子·王制》），“分”即上下貴賤等級之別，也就是“禮”。用現(xiàn)代人力資源的術(shù)語來講，必須制定責(zé)權(quán)利清晰的組織架構(gòu)體系，明確部門職責(zé)以及崗位職責(zé)。
現(xiàn)代心理學(xué)的“責(zé)任分散”研究也證明了這一點。所謂責(zé)任分散，是指由于有他人在場，導(dǎo)致個體在面對問題時所需承擔(dān)的責(zé)任相應(yīng)減少，由于個人不作為而產(chǎn)生的心理愧疚感也相應(yīng)降低。比如經(jīng)常見諸報端的群體見死不救事件，主要并非是眾人冷酷無情，或道德日益淪喪。因為有許多人在場，幫助求助者的責(zé)任就由大家來分擔(dān)，造成責(zé)任分散。每個人分擔(dān)的責(zé)任很少，旁觀者甚至可能連他自己的那一份責(zé)任也意識不到，從而產(chǎn)生一種“我不去救，會有別人去救”的心理，從而造成“集體冷漠”的局面。
因此，在我們設(shè)計組織架構(gòu)時，務(wù)必要清晰界定每一個部門、每一個崗位的職責(zé)范圍，尤其是對于跨崗位、跨部門的工作務(wù)必指定第一負責(zé)人，防止“責(zé)任分散”，導(dǎo)致團隊執(zhí)行力迅速下降。
二、 心理學(xué)在招聘配置方面的應(yīng)用
1. 構(gòu)建簡要的崗位勝任力模型
近幾年崗位勝任力模型的研究與應(yīng)用非常流行，不少企業(yè)投入大量資金研究，然而研究出來的非常詳盡的崗位勝任力模型，應(yīng)用之后卻鮮有成功者。行為科學(xué)理論指出了人的社會性和復(fù)雜性，僅僅把人當成設(shè)備來研究，注定是要失敗的。舉例如下：

職位	某大型服裝連鎖集團分公司總經(jīng)理
姓名	A	B
學(xué)歷	名牌學(xué)校MBA	高中學(xué)歷
經(jīng)歷	曾任外資全球著名品牌北京分公司負責(zé)人	從公司倉管員做起
電腦	精通電腦常見辦公軟件	僅僅會收發(fā)郵件
本人特質(zhì)	邏輯清晰，思路敏捷，善于思辨	思路清晰，說話較慢，經(jīng)常臉紅
工作習(xí)慣	天天坐在電腦前研究，經(jīng)常開會	天天到店面巡查，喜歡面對面溝通

    請問哪位的工作業(yè)績更顯著？每當我問到這個問題的時候，民營企業(yè)從業(yè)者往往認為B更加務(wù)實，業(yè)績更佳；而中大型外資企業(yè)的從業(yè)者往往認為A的操作手法更科學(xué)更規(guī)范，因而業(yè)績更佳。實際上，這兩位的工作業(yè)績都十分出色，獲得公司年度最高獎勵。
    這個案例生動地印證了人的高度復(fù)雜性，經(jīng)過深入分析，筆者給出了該集團分公司總經(jīng)理的簡要崗位勝任力模型：
【素質(zhì)】五年以上同行業(yè)銷售類職位工作經(jīng)驗，思維清晰；
【技能】具備良好的團隊建設(shè)與帶領(lǐng)能力；優(yōu)秀的溝通協(xié)調(diào)能力；
【心態(tài)】有強烈的事業(yè)心、責(zé)任心；堅韌不拔，樂觀向上。
2. 引入成熟的心理學(xué)測評工具
    心理學(xué)在人力資源領(lǐng)域的最典型的應(yīng)用，就是借助心理測評工具輔助選拔人才。常見心理測評工具以及應(yīng)用建議如下表：

3. 防止“暈輪效應(yīng)”
    “暈輪效應(yīng)”又叫“光環(huán)效用”，指人們對他人的認知判斷首先主要是根據(jù)個人的好惡得出的，然后再從這個判斷推論出認知對象的其他品質(zhì)的現(xiàn)象。如果認知對象被標明是“好”的，他就會被“好”的光圈籠罩著，并被賦予一切好的品質(zhì)；如果認知對象被標明是“壞”的，他就會被“壞”的光環(huán)籠罩著，他所有的品質(zhì)都會被認為是壞的。“暈輪效應(yīng)”在招聘面試環(huán)節(jié)很容易出現(xiàn)�？梢圆扇∫韵麓胧�減少“暈輪效應(yīng)”的影響：
（1）警惕“第一印象”。大家應(yīng)該清醒地認識到，初次接觸所提供給我們的判斷信息不僅十分有限，而且往往是比較外在的，往往還具有一定的虛假性。因此，冷靜、客觀地對待第一印象，思想上具有改造甚至否定第一印象的準備非常重要。
（2）防止“刻板印象”。所謂“刻板印象”就是所謂類化作用，按照預(yù)想的類型將人分為不同種類，然后貼上標簽，按圖索驥。比如應(yīng)聘者一提起自己的家鄉(xiāng)，面試官很容易想起對該家鄉(xiāng)人的“成見”；應(yīng)聘者一說到自己是“單親家庭”，面試官立刻給應(yīng)聘者貼上“性格怪異”、“過分自我”等標簽。我們千萬不要忘了人的豐富多樣性，并不斷地修正頭腦中由于刻板印象所造成的假象。
（3）避免“以貌取人”。 盡管生理特征是較為固定的或天生的，但不少人仍認為從中可以看出一個人的性格特征。這種“由表及里”的推斷，含有很大的偏見成份。為此，只要我們在面試時要確立不滿足于表象，而注重了解對方心理、行為等深層結(jié)構(gòu)，我們就能有效地擺脫外貌暈輪效應(yīng)的影響。
（4）采取標準化面試。又稱結(jié)構(gòu)化面試，它通過設(shè)計面試所涉及的測試內(nèi)容、評分標準、評分方法、分數(shù)統(tǒng)計等對面試者進行系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化的面試。其主要目的是評估應(yīng)聘者工作能力的高低及是否能適應(yīng)該崗位工作。采取標準化面試，可以有效降低“暈輪效應(yīng)”的影響。
三、 心理學(xué)在人才培養(yǎng)方面的應(yīng)用
1. 培養(yǎng)策劃階段：“知人易，知己難”，這是由于人們對于自己與他人，采取了雙重評價系統(tǒng)的緣故。因此在培訓(xùn)需求調(diào)研階段，僅僅調(diào)查員工本人的培訓(xùn)需求（實際上不少中大型企業(yè)也是這樣做的），是遠遠不夠的。建議采用類似360度績效評估的辦法，請員工的上級、同級、下級甚至客戶，評估員工本人與崗位任職條件的差距，給出培訓(xùn)培養(yǎng)建議。

部門與崗位	員工姓名	根據(jù)員工實際情況與崗位任職條件的要求， 建議員工本人的必修課程
		上級建議	同級建議	下級建議	客戶建議

2. 培養(yǎng)實施階段：美國心理學(xué)家桑代克1903年出版了《教育心理學(xué)》一書，以教學(xué)情境詳盡說明學(xué)習(xí)的概念，從而使教育心理學(xué)成為一門獨立的實驗科學(xué)。因此心理學(xué)在培訓(xùn)與教學(xué)過程中的應(yīng)用已經(jīng)非常成熟，在此不再贅述。
心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，當人的身邊有崇拜或者尊敬的榜樣的時候，其行為會自覺不自覺地向著榜樣靠攏，以期望能夠成為榜樣。因此，在人才培養(yǎng)過程中引入員工導(dǎo)師制度很有必要。所謂員工導(dǎo)師，就是在特定的時期內(nèi)能夠周期性地對公司員工進行指導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)干部或者骨干員工，使公司員工快速融入公司文化, 在知識、技能、工作方法等方面迅速提高，成為公司發(fā)展的骨干人才。

類別	員工導(dǎo)師	直線經(jīng)理
組織機構(gòu)	非正式	正式
目標	主要以員工成長為導(dǎo)向	主要以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向
指導(dǎo)方式	影響為主，包括傾聽、分享、反饋、提供資源等	管理為主，包括分配工作、聽取匯報、績效指導(dǎo)、激勵等
指導(dǎo)內(nèi)容	側(cè)重于知識經(jīng)驗交流和工作思路指點	側(cè)重于工作方法、技能和技巧
心理距離	比較平等，交流開放	有上下級的距離感

3. 人才內(nèi)部選拔階段：由于內(nèi)部選拔的評價人與被評價人相互熟悉，需要做好對印象的管理，消除成見的影響。所謂印象，就是是個體（認知主體）頭腦中有關(guān)認知客體的形象。要做好印象管理，可以采取以下措施：
(1) 成立評價小組，推薦引入部分外部專家作為成員。如果是來自企業(yè)內(nèi)部的成員，盡量選擇那些相對比較理性，比較容易做到客觀公正的骨干員工或者領(lǐng)導(dǎo)干部。除非評價高管的需要，盡量不要選擇企業(yè)最高負責(zé)人擔(dān)任成員，以便出現(xiàn)評價過程中其他成員“順桿爬”現(xiàn)象。
(2) 明確崗位任職標準，統(tǒng)一評價尺度，要求評價小組所有成員嚴格按照評價表格打分，消除成見的影響。
(3) 設(shè)立新晉升人員實習(xí)期。實踐是檢驗真理的唯一標準，因此對于新晉升的人員，設(shè)立1-6個月的實習(xí)期是非常有必要的。
四、 心理學(xué)在績效管理方面的應(yīng)用
1. 績效計劃階段：
(1) 制訂合適的目標：北美著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托·弗魯姆（Victor H．Vroom）于1964年提出“期望理論”：
人們被激發(fā)的動力=目標實現(xiàn)的可能性×預(yù)期回報的大小
也就是說，一個人對實現(xiàn)目標的把握越大，估計達到目標的概率越高，激發(fā)起的動力越強烈，積極性也就越大。因此在績效計劃階段應(yīng)該為每一個崗位制訂合適的目標，也就是跳一跳可以達成的目標。目標過低，容易引發(fā)員工的惰性；目標過高，員工的積極性反而下降，甚至因絕望而放棄。當前不少商貿(mào)型企業(yè)中比較流行的對于業(yè)績目標層層加碼的做法，是十分不可取的。
(2) 做好工作計劃與員工壓力的平衡。心理學(xué)研究已經(jīng)證明，在適當?shù)膲毫ο�，人的心跳會加快，呼吸也會加強，從而對于大腦的供氧量會增加，有利于集中注意力，激發(fā)個體潛能，提高工作效率。通常情況下，從事簡單重復(fù)工作的員工，其工作效率與壓力呈正相關(guān)；而從事復(fù)雜工作的高級白領(lǐng)，其工作效率與壓力的相關(guān)性不明顯。因此，對于工作的剛性要求，隨著管理層級的增加應(yīng)該越來越小。
    當然壓力過大，會導(dǎo)致員工自信心下降，動作變形，思維紊亂，反而會嚴重降低工作效率。
(3) 讓被考核員工參與目標制定。賭馬的人在沒有下注以前，對于不同的賽馬是否能夠獲勝，往往猶豫不決；可是一旦買馬以后，就會篤信自己買的馬必勝無疑。這就是心理學(xué)上著名的“賭馬效應(yīng)”。賭馬效應(yīng)，引申到企業(yè)工作中，就是彼得杜拉克的名言：“參與產(chǎn)生責(zé)任感”。因此在績效計劃階段，一定要讓被考核的員工，盡早、盡多地參與目標制定過程。不少企業(yè)往往喜歡直接向員工下達工作目標與計劃，由于員工沒有參與目標制定過程，不理解、不認同工作計劃與目標，實現(xiàn)目標與計劃的責(zé)任感、主動性大大降低，效果自然不佳。
2. 績效輔導(dǎo)階段：
(1) 管理干部要做到身先士卒、率先垂范，這是國內(nèi)外企業(yè)通行的提升執(zhí)行力的有效手段。正如本人三、2所述，榜樣的力量是無窮的。
(2) 管理干部要做好績效過程記錄，同時讓所有下屬明確地知道這一點。這樣做的好處是：一方面為下一步績效評估準備有效的證據(jù)，防止主觀評估；另一方面規(guī)避了“責(zé)任分散效應(yīng)”，促使下屬保質(zhì)保量完成本職工作。
(3) 工作過程中要多鼓勵，少批評。心理學(xué)上的“皮格馬利翁效應(yīng)”告訴我們，熱切的期望與贊美能夠產(chǎn)生奇跡：期望者通過一種強烈的心理暗示，使被期望者的行為達到他的預(yù)期要求。在企業(yè)中，我們往往看到與此相反的現(xiàn)象，企業(yè)內(nèi)部的辦公周例會、月度經(jīng)營分析會，幾乎變成了批斗會，其實這對于經(jīng)營目標的有效達成是十分不利的。
3. 績效考核階段；
(1) 克服印象的影響：績效考核，實際上就是將被考核者的當期工作業(yè)績與工作計劃進行對比，按照統(tǒng)一的考核標準進行評估打分的過程。然而不少管理干部喜歡依據(jù)個人印象對下屬進行模糊評估，喪失了績效評估的公信力。為了防止印象的不良影響，可以參照本文三、3對印象進行管理。
(2) 堅持“對事不對人”原則。人是非常復(fù)雜的，企業(yè)沒有權(quán)利、沒有能力，也沒有必要對人進行評估甚至分類。因為，評估人很容易引起員工的逆反心理，這也是很多企業(yè)績效管理失敗的主要原因之一�？冃гu估的重點是員工的績效行為與績效結(jié)果，管理干部應(yīng)該結(jié)合有效的證據(jù)以及客觀的數(shù)據(jù)對照績效計劃進行評估。
4. 績效反饋階段：績效反饋包括了向被考核者告知績效考核結(jié)果以及績效面談兩個環(huán)節(jié)。
(1) 績效考核結(jié)果一定盡快告知被考核者，否則績效管理起不到有效激勵的作用。“強化理論”認為，人或動物為了達到某種目的，會采取一定的行為作用于環(huán)境。當這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復(fù)出現(xiàn)；不利時，這種行為就減弱或消失。人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為�？冃Э己私Y(jié)果的優(yōu)劣，本身就是一種有效的正強化或者負強化措施，當然，建立一套與績效考核結(jié)果直接關(guān)聯(lián)的薪酬制度，可以放大這種強化的效果。
(2) 績效面談時要注重中國人特有的“面子心理”。中國人非常愛面子，給了面子，就是尊重了人格；掃了面子，就是侵犯了尊嚴。因此管理干部在與員工談話時，要特別注重維護面子，一方面謹記“揚善于堂，歸過于室”的道理；另一方面在績效面談時應(yīng)該采取“漢堡包”法。比如談話開始的時候可以肯定員工人品或忠誠度，中間階段結(jié)合案例指出員工在工作能力、工作方法或者工作態(tài)度方面的不足，最后提出對員工本人的殷切期望，希望本人揚長避短，創(chuàng)造佳績！
五、 心理學(xué)在薪酬激勵方面的應(yīng)用
1. 依據(jù)“公平理論”，做好薪酬水平的外部公平。公平理論又稱社會比較理論，由美國心理學(xué)家約翰·斯塔希·亞當斯于1965年提出。該理論認為員工的激勵程度，來源于對自己和參照對象的投入和報酬比的主觀比較感覺。自己與自己過去對比、自己與本公司同事對比而得出的結(jié)果，屬于內(nèi)部公平；自己與外部同行對比而得出的結(jié)果，屬于外部公平。為了防止優(yōu)秀人才的流失，企業(yè)管理者始終應(yīng)該堅持薪酬水平的外部公平性，也就是薪酬整體水平不能低于市場平均水平。不少企業(yè)過于關(guān)注企業(yè)內(nèi)部薪酬的公平性，表面是風(fēng)平浪靜，久而久之，優(yōu)秀人才逐漸流失，企業(yè)沉淀下來的員工隊伍素質(zhì)也越來越低。
2. 注意做好獎罰平衡。趨利避害是人性的本能，這種本能是人與生俱來的，也是人不斷向高級進化的保證。表現(xiàn)為人們對于各種獎勵（哪怕是獎勵錯了）坦然接受，對于各種懲罰拒絕接受。或者說，同樣數(shù)額的獎勵與罰款，獎勵帶來的喜悅程度遠低于罰款帶來的痛苦。因此做好獎罰平衡，不是只是獎勵沒有處罰，而是多獎勵，少處罰，控制好獎罰的比例，筆者個人認為獎罰比例5：1左右是適合的。
3. 馬斯洛需求理論與霍桑試驗啟發(fā)我們應(yīng)該注重多元化激勵。馬斯洛理論把人的需求分成生理需求、安全需求、歸屬與愛的需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。霍桑試驗就是從1924年到1929年，美國西方電氣公司在芝加哥附近的霍桑工廠進行了一系列試驗。霍桑試驗的最重要成果就是提出了與“經(jīng)濟人”觀點不同的“社會人”的觀點，強調(diào)金錢并非刺激員工積極性的唯一動力，新的刺激重點必須放在社會、心理方面，以使人們之間更好的合作并提高生產(chǎn)率。尤其是進入了二十一世紀，人們的需求更加復(fù)雜，需求層次越來越高，薪酬激勵要邁出或物質(zhì)、或精神為主導(dǎo)的一元化激勵，實行符合本企業(yè)員工實際需求的多元化激勵。比如獎勵旅游、帶薪休假、資助學(xué)習(xí)進修等新型激勵手段，受到了廣大員工的積極歡迎。
六、 心理學(xué)在員工關(guān)系方面的應(yīng)用
1. 利用中華民族心理學(xué)成果，構(gòu)建有中國特色的勞動關(guān)系。“公司”是舶來品，因此公司的運營完全可以大膽吸取西方的企業(yè)管理精華。然而中華民族文化源遠流長五千年，養(yǎng)育了獨具特色的中國人。所以在人員管理方面，不能照搬西方的人員管理模式，比如利用中華民族心理學(xué)成果，構(gòu)建有中國特色的勞動關(guān)系。比如大部分中國人比較認可“情、理、法”的排列順序，與西方人普遍認可的“法、理、情”完全不同。因此企業(yè)勞動關(guān)系管理制度要做到合情合理，建立與解除勞動關(guān)系的時候都要充滿人情味（比如舉行迎新宴、送別宴等等），除非萬不得已不要祭出勞動法規(guī)方面的利器。
2. 建設(shè)良好的企業(yè)文化，避免復(fù)雜的人際關(guān)系。自古以來，中國人都十分擅長搞關(guān)系。對于一家企業(yè)而言，如果未能營造良好的工作軟環(huán)境，全體員工就會把公司搞成小社會，人際關(guān)系也會變得非常復(fù)雜。
    社會心理學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，影響從眾的最重要的因素是持某種觀點的人數(shù)多少，而不是這個觀點本身，即“羊群效應(yīng)”。如果未能建設(shè)良好的企業(yè)文化，錯誤的價值理念、行為方式、溝通方式都會迅速在公司內(nèi)部擴散。因此人力資源部應(yīng)該積極推進企業(yè)定期梳理企業(yè)文化（愿景、使命、核心價值觀等），積極通過公司管理制度、企業(yè)文化活動等方式宣傳與弘揚，從而營造良好的工作氛圍。
3. 實施員工幫助計劃（EAP）。所謂EAP，就是通過專業(yè)人員對組織以及員工進行診斷和建議，提供專業(yè)指導(dǎo)、培訓(xùn)和咨詢，幫助員工及其家庭成員解決心理和行為問題，提高績效及改善組織氣氛和管理。目前世界500強中，有90%以上建立了EAP。美國有將近四分之一企業(yè)的員工享受EAP服務(wù)。經(jīng)過幾十年發(fā)展，EAP的服務(wù)模式和內(nèi)容包含有：工作壓力、心理健康、災(zāi)難事件、職業(yè)生涯困擾、婚姻家庭問題、健康生活方式、法律糾紛、理財問題、減肥和飲食紊亂等，全方位幫助員工解決個人問題。

    知識經(jīng)濟時代呼喚人性化的人力資源管理，新生代從業(yè)者需要人性化的人力資源管理，而講現(xiàn)代心理學(xué)研究成果運用于企業(yè)人力資源實踐中去，可以達成人性化管理的理想效果，可以說“人性化管理的春天”已經(jīng)來臨。因此筆者強烈呼吁企業(yè)人力資源從業(yè)者，積極學(xué)習(xí)心理學(xué)理論，主動運用心理學(xué)工具，提升人力資源管理水平，共同開創(chuàng)員工健康快樂、企業(yè)科學(xué)發(fā)展的新局面！