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戰(zhàn)略績(jī)效管理“五定”模型是什么
知識(shí)庫(kù) > 戰(zhàn)略規(guī)劃 > 正文 900 趙日磊 中人網(wǎng) 2015-05-11 09:40:21

戰(zhàn)略績(jī)效管理體系注重基于戰(zhàn)略目標(biāo)系統(tǒng)規(guī)劃未來(lái)目標(biāo)與達(dá)成策略。從事后靜態(tài)評(píng)估轉(zhuǎn)向事前的動(dòng)態(tài)管理。三個(gè)角度看績(jī)效管理一個(gè)企業(yè)當(dāng)中,三個(gè)部門都可以成為考核的組織部門,這個(gè)三個(gè)部門是財(cái)務(wù)部、計(jì)劃信息部、人...

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戰(zhàn)略績(jī)效管理體系注重基于戰(zhàn)略目標(biāo)系統(tǒng)規(guī)劃未來(lái)目標(biāo)與達(dá)成策略。從事后靜態(tài)評(píng)估轉(zhuǎn)向事前的動(dòng)態(tài)管理。
三個(gè)角度看績(jī)效管理
 
一個(gè)企業(yè)當(dāng)中,三個(gè)部門都可以成為考核的組織部門,這個(gè)三個(gè)部門是財(cái)務(wù)部、計(jì)劃信息部、人力資源部。
 
從財(cái)務(wù)部的角度看績(jī)效考核,主要內(nèi)容包括組織編制預(yù)算,進(jìn)行會(huì)計(jì)核算,按照預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行支付。
 
從計(jì)劃信息部的角度看績(jī)效考核,主要內(nèi)容包括組織制定戰(zhàn)略目標(biāo),對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解和過(guò)程控制,對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果進(jìn)行分析和評(píng)判。
 
從人力資源部的角度看績(jī)效,主要內(nèi)容包括設(shè)計(jì)績(jī)效考核方案,組織績(jī)效輔導(dǎo),按照考核指標(biāo)進(jìn)行考核。
 
那么,哪一個(gè)角度的考核是好的考核方式呢?實(shí)際上,單純從哪一個(gè)角度看都不是最好的考核方式,只有三者有效結(jié)合在一起的考核方式才是最好的考核方式。原因很簡(jiǎn)單,一個(gè)完善的績(jī)效管理系統(tǒng),首先是戰(zhàn)略目標(biāo)制定和分解開始,然后形成考核指標(biāo),而考核指標(biāo)的達(dá)成需要財(cái)務(wù)預(yù)算系統(tǒng),同樣,一個(gè)完善的績(jī)效管理流程必不可少。這樣,就通過(guò)績(jī)效管理把財(cái)務(wù)角度、計(jì)劃信息部角度、人力資源部角度的績(jī)效有效地結(jié)合在一起。只有三個(gè)部門齊心協(xié)力,才能開發(fā)出一套完善的績(jī)效管理系統(tǒng),圖1.4說(shuō)的就是這個(gè)觀點(diǎn)。
 
這里面,需要明確三個(gè)部門的主次關(guān)系,通常,整體的績(jī)效管理程序由人力資源部發(fā)起,計(jì)劃信息部和財(cái)務(wù)部在其中各個(gè)環(huán)節(jié)配合。也有列外,有的企業(yè)把部門的考核也就是從戰(zhàn)略到預(yù)算到部門考核指標(biāo)的過(guò)程交給計(jì)劃信息部,而把員工的考核交給人力資源部。至于采取哪種方式要看企業(yè)部門的分工,最好是由人力資源部統(tǒng)一發(fā)起各個(gè)流程,作為績(jī)效管理流程第一責(zé)任人推動(dòng)整個(gè)程序有序開展。
 
績(jī)效管理的發(fā)展趨勢(shì)
 
總體上,我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理呈現(xiàn)10大發(fā)展趨勢(shì):
 
1、從注重過(guò)去到注重未來(lái)(戰(zhàn)略導(dǎo)向、平衡計(jì)分卡):以往的績(jī)效考核方式注重事后評(píng)價(jià)。戰(zhàn)略績(jī)效管理體系注重基于戰(zhàn)略目標(biāo)系統(tǒng)規(guī)劃未來(lái)目標(biāo)與達(dá)成策略。從事后靜態(tài)評(píng)估轉(zhuǎn)向事前的動(dòng)態(tài)管理。
 
2、從注重對(duì)個(gè)人的總體評(píng)價(jià)到注重價(jià)值(結(jié)果+行為):以往的考核方式注重對(duì)員工個(gè)人表現(xiàn)的考核,關(guān)注人與人的對(duì)比。戰(zhàn)略績(jī)效管理體系注重價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程(戰(zhàn)略目標(biāo)+行動(dòng)計(jì)劃+考核指標(biāo)+目標(biāo)值+衡量標(biāo)準(zhǔn)+激勵(lì)政策)。
 
3、從注重評(píng)估等級(jí)到注重績(jī)效目標(biāo)(目標(biāo)導(dǎo)向):以往的考核方式注重員工的等級(jí)評(píng)定,對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行等級(jí)劃分,根據(jù)定級(jí)確定獎(jiǎng)金多寡,戰(zhàn)略績(jī)效管理體系注重目標(biāo)的設(shè)置,關(guān)注哪些是企業(yè)必須重點(diǎn)完成的目標(biāo),以及這些目標(biāo)如何與員工的工作相關(guān)聯(lián),最終實(shí)現(xiàn)員工目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致。
 
4、從憑個(gè)人主觀判斷到注重結(jié)果衡量(從定性到量化):以往的考核方式注重個(gè)人主觀判斷,由于平時(shí)溝通不足,導(dǎo)致信息收集不充分,主管對(duì)員工的了解不多,最終打分的時(shí)候只能拍腦袋。戰(zhàn)略績(jī)效管理則非常注重過(guò)程溝通和績(jī)效記錄,由于事實(shí)依據(jù)充分,雙方溝通充足,最終主管可以根據(jù)事實(shí)對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)給出合理的、員工容易接受的評(píng)價(jià)。
 
5、從評(píng)價(jià)表為主到價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程(績(jī)效輔導(dǎo)):以往的考核方式非常關(guān)注績(jī)效考核表的設(shè)計(jì),過(guò)程當(dāng)中主要依賴考核表。戰(zhàn)略績(jī)效管理則把考核表當(dāng)成績(jī)效溝通的工具,跳出考核本身去關(guān)注更加重要的績(jī)效輔導(dǎo),績(jī)效輔導(dǎo)是績(jī)效管理的生命線,做好了績(jī)效輔導(dǎo)才能真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略績(jī)效管理的價(jià)值。
 
6、從填寫大量的考核表格到與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合(KPI):以往的考核方式需要填寫大量的考核表格。戰(zhàn)略績(jī)效管理則非常關(guān)注與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的信息,更加關(guān)注能夠推動(dòng)企業(yè)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。
 
7、從人力資源程序轉(zhuǎn)向企業(yè)管理程序(運(yùn)營(yíng)回顧、戰(zhàn)略回顧):以往的考核方式是以人力資源部為主的人力資源程序,人力資源部包攬除最終打分之后的所有考核工作,甚至包括員工指標(biāo)的指定和考核分?jǐn)?shù)的調(diào)整。戰(zhàn)略績(jī)效管理則以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為綱,把整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理串聯(lián)起來(lái),從人力資源管理程序上升到企業(yè)整體管理程序,從關(guān)注員工個(gè)體表現(xiàn)轉(zhuǎn)為關(guān)注企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)效率的提升和戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)。
 
8、從單方面考核從上到下轉(zhuǎn)向員工參與:以往的考核方式主要是主管的單方面評(píng)價(jià),無(wú)論是考核指標(biāo)的制定、考核打分還是考核結(jié)果應(yīng)用,員工都不參與,因此被稱為暗箱操作。戰(zhàn)略績(jī)效管理則非常關(guān)注員工的參與,全過(guò)程都讓員工參與,員工的積極參與推進(jìn)了戰(zhàn)略績(jī)效管理體系建設(shè)的進(jìn)程。
 
9、從用于獎(jiǎng)金分配轉(zhuǎn)向幫助員工成長(zhǎng):以往的考核方式的結(jié)果主要用于獎(jiǎng)金分配,短期效益比較明顯。戰(zhàn)略績(jī)效管理則關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成和員工的進(jìn)步成長(zhǎng),更加注重長(zhǎng)期價(jià)值。
 
10、從各個(gè)擊破的個(gè)人作戰(zhàn)轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)協(xié)同:以往的考核方式主要關(guān)注每個(gè)員工個(gè)體的績(jī)效表現(xiàn)。戰(zhàn)略績(jī)效管理則非常關(guān)注各個(gè)部門之間的協(xié)同作戰(zhàn),通過(guò)績(jī)效管理把各個(gè)部門關(guān)聯(lián)起來(lái)。
 
“五定”績(jī)效管理模型
 
現(xiàn)在,各級(jí)管理者對(duì)績(jī)效管理是什么,有什么作用大概都有一個(gè)了解,但是對(duì)于績(jī)效管理如何發(fā)生作用的機(jī)理卻了解不多。僅僅滿足于知道“績(jī)效管理是什么”,而不去追問(wèn)“績(jī)效管理是怎么一回事”,是無(wú)法在企業(yè)內(nèi)部對(duì)績(jī)效管理實(shí)施形成共識(shí)的,這也就是為什么企業(yè)花了很大的力氣推行績(jī)效管理,最終卻落得“認(rèn)認(rèn)真真走形式”的下場(chǎng),最終讓大家陷入無(wú)限痛苦的績(jī)效魔咒的原因所在。
 
本書是著者結(jié)合15年的精心研究和數(shù)十家企業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,系統(tǒng)地梳理了績(jī)效管理發(fā)揮作用的機(jī)理,從五個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)績(jī)效管理的運(yùn)作機(jī)理進(jìn)行了系統(tǒng)的梳理,稱為“五定”戰(zhàn)略績(jī)效管理模型,其根本出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)是“績(jī)效導(dǎo)向文化的塑造”和“管理者績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力的提升”,唯有抓住這兩個(gè)基本點(diǎn),企業(yè)的績(jī)效管理實(shí)踐才能真正落到實(shí)處。
 
“五定”模型的內(nèi)涵和主要工作工作包括:
 
1、定基礎(chǔ)-責(zé)任到崗權(quán)力歸位,主要工作是完善組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位職責(zé)、授權(quán)事項(xiàng)等組織管理工作,為戰(zhàn)略績(jī)效管理實(shí)施奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
 
在實(shí)施績(jī)效管理之前,企業(yè)首先要做的一個(gè)工作就是要對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位設(shè)置和崗位職責(zé)進(jìn)行梳理。
 
為什么要做這個(gè)工作,不做行不行?不做顯然不行。我們知道,企業(yè)職責(zé)重疊、職責(zé)空白、管理匯報(bào)關(guān)系混亂、多頭領(lǐng)導(dǎo)、崗位設(shè)置不清晰、崗位職責(zé)不明確的現(xiàn)象非常普遍。
 
非常簡(jiǎn)單的一個(gè)道理,如果某個(gè)工作沒(méi)有人做,那么在制定考核指標(biāo)的時(shí)候,這個(gè)指標(biāo)就無(wú)法落實(shí)到具體員工。如果管理匯報(bào)關(guān)系混亂,大家搞不清楚誰(shuí)領(lǐng)導(dǎo)誰(shuí),誰(shuí)對(duì)誰(shuí)匯報(bào),那么就無(wú)法明確考核人。因此,在實(shí)施績(jī)效管理體系之前,首先要做組織梳理,這是基礎(chǔ)。
 
那么,在定基礎(chǔ)環(huán)節(jié),如何理解組織設(shè)計(jì)、崗位設(shè)計(jì)、部門及崗位的定位與職位,需要用到哪些理念、工具和方法,組織梳理應(yīng)該按照什么樣的步驟展開,具體有哪些成果?這些內(nèi)容將在第二章進(jìn)行詳細(xì)介紹。
 
2、定方向-戰(zhàn)略清晰目標(biāo)一致,主要工作是運(yùn)用平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖工具對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行梳理和明確,為績(jī)效管理的實(shí)施提供整體方向。
 
企業(yè)未來(lái)1-3年要往哪個(gè)方向發(fā)展?要達(dá)成什么目標(biāo)?要在哪幾個(gè)方面做到差異化?在哪幾個(gè)方面形成獨(dú)具特色的競(jìng)爭(zhēng)力?這是企業(yè)必須考慮清楚的,也是指導(dǎo)績(jī)效考核工作的指南針。
 
不做戰(zhàn)略梳理行不行?不做戰(zhàn)略梳理會(huì)對(duì)績(jī)效考核形成什么影響?
 
如果不做戰(zhàn)略梳理會(huì)出現(xiàn)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略,考核是考核,戰(zhàn)略與考核兩張皮的現(xiàn)象。這個(gè)現(xiàn)象導(dǎo)致的最壞的結(jié)果就是,企業(yè)考核的東西不是高層關(guān)心的東西,高層關(guān)心的東西在考核里沒(méi)有體現(xiàn)。最后,企業(yè)的績(jī)效管理政策得不到高層的支持,如果考核得不到高層的支持,那么中層消極抵抗就有了理由,“高層都不關(guān)注,我們憑什么那么認(rèn)真?”因此,績(jī)效考核流于形式將只剩下一個(gè)時(shí)間問(wèn)題。實(shí)際上很多企業(yè)的績(jī)效考核也是這樣一個(gè)結(jié)局。
 
面對(duì)這樣的結(jié)局,很多企業(yè)人力資源部門還表現(xiàn)出了不解和困惑?搞不清楚,為什么高層說(shuō)一套做一套,嘴上說(shuō)考核重要,說(shuō)考核勢(shì)在必行,要求各級(jí)經(jīng)理認(rèn)真對(duì)待,但是到了真正開始實(shí)施的時(shí)候,卻又變卦了呢?為什么每次和企業(yè)一把手匯報(bào)績(jī)效考核工作,他只是說(shuō)“先放在這里吧,我看看”,之后卻沒(méi)有任何反饋?
 
其實(shí),原因很簡(jiǎn)單,績(jī)效考核體系沒(méi)有融入到戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)體系當(dāng)中,沒(méi)有發(fā)揮落實(shí)戰(zhàn)略的作用,也沒(méi)有和員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來(lái)。
 
那么,在定方向環(huán)節(jié),如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖工具對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行,需要用到哪些理念、工具和方法,戰(zhàn)略梳理應(yīng)該按照什么樣的步驟展開,具體有哪些成果?這些內(nèi)容將在第三章進(jìn)行詳細(xì)介紹。
 
3、定規(guī)劃-指標(biāo)明確行動(dòng)有力,主要工作是對(duì)前期梳理的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)分解,在戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上提取用于考核的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),為準(zhǔn)確衡量員工的績(jī)效提供適合的“標(biāo)尺”。
 
基礎(chǔ)打好了,戰(zhàn)略目標(biāo)也梳理清楚了,接下來(lái)很重要的一步就是定績(jī)效考核指標(biāo),這是績(jī)效管理的“標(biāo)尺”,要想定出合理的指標(biāo),使得指標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略更加契合,企業(yè)要做好績(jī)效規(guī)劃工作。
 
績(jī)效規(guī)劃就像蓋房子的藍(lán)圖一樣,非常重要,這一環(huán)節(jié)抓好了,考核指標(biāo)的適宜性就抓住了,衡量的尺度標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)更加清楚。
 
其實(shí),前面兩步完成了,這一步就簡(jiǎn)單多了,重點(diǎn)根據(jù)與戰(zhàn)略的相關(guān)程度選取考核指標(biāo),所謂“抓重點(diǎn)、重點(diǎn)抓”,講的就是這個(gè)道理�;旧希總€(gè)人選取5-8個(gè)考核指標(biāo),形成業(yè)績(jī)合同,作為后續(xù)績(jī)效管理工作的評(píng)價(jià)尺度。
 
那么,如何從戰(zhàn)略目標(biāo)分解指標(biāo),分解指標(biāo)的過(guò)程中需要用到哪些理念、工具和方法,具體的步驟是怎么展開的?這些內(nèi)容第四章將進(jìn)行詳細(xì)的闡述。
 
4、定改進(jìn)-教練輔導(dǎo)落地生根,主要工作是在績(jī)效目標(biāo)和指標(biāo)的基礎(chǔ)上,上級(jí)與下級(jí)保持持續(xù)的溝通,對(duì)下級(jí)進(jìn)行高效的輔導(dǎo)。
 
前面三步僅解決了考核指標(biāo)來(lái)自哪里,考核指標(biāo)是什么,評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么等問(wèn)題,后續(xù)大量工作需要績(jī)效輔導(dǎo)和績(jī)效面談來(lái)完成,績(jī)效輔導(dǎo)和績(jī)效面談是績(jī)效執(zhí)行的核心環(huán)節(jié)。
 
所謂績(jī)效輔導(dǎo),是指經(jīng)理和下屬針對(duì)考核指標(biāo)所進(jìn)行的持續(xù)溝通,目的是幫助下屬進(jìn)一步理解考核指標(biāo)的內(nèi)涵,考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略的關(guān)系,考核指標(biāo)與本職工作的關(guān)系,幫助員工梳理工作思路、形成工作計(jì)劃、提供工作方法和工具、協(xié)調(diào)資源、提供支持,幫助員工把思想和行為逐漸調(diào)整到績(jī)效考核的導(dǎo)向上來(lái)。
 
這個(gè)環(huán)節(jié)必不可少。但在實(shí)際工作中,幾乎絕大部分企業(yè)的管理者都忽視了這個(gè)環(huán)節(jié)。他們通常把績(jī)效考核和日常工作的界限分得很清楚,而沒(méi)有認(rèn)識(shí)到,其實(shí)所謂績(jī)效管理,就是幫助經(jīng)理和員工梳理工作,幫助員工更好地位組織作出貢獻(xiàn)、提升自我的一個(gè)工具和思想而已,他們沒(méi)有根本性的對(duì)立。如果這個(gè)工作不做扎實(shí),我們一直強(qiáng)調(diào)的“績(jī)效導(dǎo)向的文化塑造”以及“管理者績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力的提升”就是一句空話,無(wú)法落地。
 
如果對(duì)員工績(jī)效和組織績(jī)效進(jìn)行有效的結(jié)合,能幫助經(jīng)理解決很多問(wèn)題,比如工作思路不清的問(wèn)題、上下級(jí)溝通不暢的問(wèn)題、員工技能不足的、工作意愿不強(qiáng)的問(wèn)題、管理需要陷入細(xì)節(jié)的問(wèn)題、時(shí)間不夠用的問(wèn)題等等。
 
現(xiàn)在基本上大家都知道了,績(jī)效考核的結(jié)束不是以打分完成為結(jié)束標(biāo)志,而是以績(jī)效面談為結(jié)束標(biāo)準(zhǔn),績(jī)效面談是雙方一次正式的面談機(jī)會(huì),在績(jī)效面談會(huì)上,雙方對(duì)員工過(guò)去一個(gè)周期的績(jī)效進(jìn)行充分的溝通,對(duì)員工的優(yōu)點(diǎn)、不足和改進(jìn)措施達(dá)成共識(shí)。
 
實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中,很多經(jīng)理對(duì)績(jī)效面談僅僅是“知道了”而已。對(duì)于績(jī)效面談糾正是什么?為什么要做績(jī)效面談?如何才能進(jìn)行一個(gè)成功的績(jī)效面談?績(jī)效面談和平常的溝通的差別是什么,績(jī)效面談的對(duì)于經(jīng)理和員工的價(jià)值是什么等?卻鮮有自己深刻的體會(huì)。原因可以歸結(jié)為以下三條:
 
首先,經(jīng)理不愿意和員工面談,從內(nèi)心里排斥這個(gè)工作,認(rèn)為面談耽誤時(shí)間,不如拿這些時(shí)間做些自己喜歡的工作。
 
其次,經(jīng)理認(rèn)為面談只是走形式,沒(méi)有什么必要,反證大家在工作經(jīng)常溝通,一些問(wèn)題平常也都點(diǎn)到了,不要再通過(guò)這個(gè)形式再來(lái)一次。
 
第三,很多經(jīng)理為了應(yīng)付人力資源部檢查,簡(jiǎn)單和員工溝通幾句,就填表上交,完成任務(wù)。
 
基于這幾個(gè)原因,著者認(rèn)為我國(guó)企業(yè)在績(jī)效面談這個(gè)工作上需要強(qiáng)化的東西還很多,擺在第一位的需要建立一個(gè)正式的績(jī)效面談溝通的機(jī)制,這個(gè)機(jī)制需要組織保障。經(jīng)驗(yàn)表明,當(dāng)有第三方在場(chǎng)的時(shí)候,績(jī)效面談可以按照程序進(jìn)行得比較深入,尤其是剛開始實(shí)施時(shí),人力資源部除了提供方法、工具、程序外,還要參與旁聽,幫助經(jīng)理提升面談技能。同時(shí),人力資源部代表了公司,人力資源部在場(chǎng)旁聽,有利于營(yíng)造一個(gè)正式的溝通氛圍。
 
關(guān)于面談的深入度方面舉兩個(gè)個(gè)小例子說(shuō)明一下。
 
第一個(gè)例子,某企業(yè)營(yíng)銷副總和下屬部門經(jīng)理面談,在談到一個(gè)指標(biāo)“銷售計(jì)劃準(zhǔn)確率”的時(shí)候,營(yíng)銷副總說(shuō),“這個(gè)指標(biāo),你可能沒(méi)有明白它的考核目的,你想想,你報(bào)的銷售計(jì)劃如果不準(zhǔn),會(huì)發(fā)生什么情況?”
 
經(jīng)理回答:“生產(chǎn)做不出來(lái),交不了貨。”副總說(shuō):“對(duì),如果不報(bào)計(jì)劃或計(jì)劃不準(zhǔn),會(huì)影響你最終銷售任務(wù)的達(dá)成。你應(yīng)該把預(yù)算、計(jì)劃和任務(wù)結(jié)合起來(lái)考慮,從你的任務(wù)達(dá)成的角度看待這個(gè)問(wèn)題,而不是指標(biāo)的本身。如果僅僅是認(rèn)為公司考核你這個(gè)指標(biāo)是為了扣你的錢,那就完蛋了,你可以繼續(xù)不準(zhǔn)確,反正任務(wù)是自己背的。”
 
當(dāng)營(yíng)銷副總說(shuō)完這話,經(jīng)理一拍大腿,“對(duì)啊,我現(xiàn)在終于明白了這個(gè)道理,以前就是以為公司是為了扣分,沒(méi)從這個(gè)角度考慮,我想其他人也可能這樣考慮。”
 
這是他們之間在平常溝通的時(shí)候經(jīng)常談的問(wèn)題,但是始終沒(méi)有解決,在績(jī)效面談的氛圍里,雙方對(duì)這個(gè)問(wèn)題達(dá)成了共識(shí)。
 
第二個(gè)例子是銷售部經(jīng)理和大區(qū)經(jīng)理的面談,中間談到一個(gè)心態(tài)問(wèn)題。以前,銷售部經(jīng)理經(jīng)常指責(zé)這個(gè)大區(qū)經(jīng)理是負(fù)面心態(tài),無(wú)論考慮什么問(wèn)題都是負(fù)面的,每次銷售部經(jīng)理和他談到這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候,就會(huì)談崩。
 
而在績(jī)效面談中,雙方在融洽的氛圍中,首先從優(yōu)點(diǎn)出發(fā),幫助大區(qū)經(jīng)理找優(yōu)點(diǎn),幫助他著眼未來(lái)考慮問(wèn)題,慢慢地,雙方再次談到這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候,大區(qū)經(jīng)理的思想有了轉(zhuǎn)變,認(rèn)識(shí)到很多事情不要僅僅看到眼前,而是要著眼于未來(lái)。久談不下的一個(gè)問(wèn)題通過(guò)面談雙方達(dá)成了共識(shí),最后大區(qū)經(jīng)理的眼圈都紅了,原本以為是一場(chǎng)批判會(huì)的,沒(méi)有想到經(jīng)理會(huì)這么替自己著想,顯得有點(diǎn)激動(dòng)也有點(diǎn)感動(dòng)。
 
這就是績(jī)效面談的魔力,關(guān)鍵在于雙方的投入和開誠(chéng)布公以及經(jīng)理關(guān)心人的態(tài)度。
 
那么,管理者到底該如何提升自己的績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力,這其中需要用到哪些理念、工具和方法?具體的步驟分別是什么?這些內(nèi)容第五章將進(jìn)行詳細(xì)的闡述。
 
5、定激勵(lì)-持續(xù)回饋良性循環(huán),主要工作完善與目標(biāo)相匹配的薪酬激勵(lì),基于員工的表現(xiàn)給予相應(yīng)激勵(lì)。
 
目標(biāo)和激勵(lì)一定是關(guān)聯(lián)的,有什么樣的目標(biāo)就有什么的樣的激勵(lì),比如銷售目標(biāo)有提成、研發(fā)目標(biāo)有研發(fā)獎(jiǎng)金、技能提升目標(biāo)有技能工資,年度目標(biāo)有年終獎(jiǎng)甚至利潤(rùn)分享,等等,這些都是與目標(biāo)匹配的激勵(lì)形式。不要只顧做目標(biāo)而忘記了激勵(lì)。
 
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