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首先，回顧一下楊國安先生在《組織能力的楊三角》一書中提出組織發(fā)展的一個公式：

企業(yè)績效=正確的戰(zhàn)略×合適的組織能力。

組織的發(fā)展，必須要靠績效說話的。

要想獲得好的績效首先一定要確保戰(zhàn)略是正確的，雷軍說過的“不要用戰(zhàn)術(shù)的勤奮掩蓋戰(zhàn)略的懶惰”就是這個意思。

那么，如何評價戰(zhàn)略是否正確？用互聯(lián)網(wǎng)思維來看這個問題就很簡單：能否提供極致的產(chǎn)品來最好地滿足用戶需求。

企業(yè)存在的價值就是創(chuàng)造顧客的新需求。企業(yè)開發(fā)的產(chǎn)品不是給自己用，而是給用戶用，讓用戶爽才是最重要的。

所以企業(yè)制定產(chǎn)品戰(zhàn)略不能憑自己的喜好做產(chǎn)品、或者是簡單的模仿競品，以用戶為導(dǎo)向在模仿中創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計、品質(zhì)與用戶體驗、甚至商業(yè)模式，才是有效的正確戰(zhàn)略。

合適的組織能力，包括合適的員工能力、員工思維模式、員工治理方式。通俗的說，就是打造一個高效的團隊。

一個高效的團隊是由優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者、有效的組織模式、以及具備組織發(fā)展所需核心能力的團隊成員構(gòu)成。

因此，組織發(fā)展所需的人才管理解決方案就可以演變成三部分：

一、關(guān)鍵核心人才決策。確保領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)團隊的關(guān)鍵核心人才是勝任的。具體解決方案，可以參照筆者《如何才能真正做好核心人才的選用工作？》。

二、組織模式設(shè)計。組織模式一定是能支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實施的，通常分為產(chǎn)品項目制或大客戶項目制兩種組織架構(gòu)。前者面向目標用戶的具體的需求提供不同的產(chǎn)品；后者面向客戶提供全面的解決方案。但不管哪一類組織模式，都還需要在公司層面做橫向的資源協(xié)同，成立協(xié)同部門與協(xié)同的流程。甚至于，在激勵方式上，每個項目負責人的業(yè)績都要與公司整體的績效掛鉤，而不單單取決于其所在項目的績效達成情況，如此才能平衡公司不同業(yè)務(wù)單元的發(fā)展，加強團隊合作。

    在組織模式設(shè)計領(lǐng)域，需要具體業(yè)務(wù)具體分析。并且一旦設(shè)計出新的、有效的組織模式，同時會涉及到組織轉(zhuǎn)型——或組織變革或組織重建。組織轉(zhuǎn)型首先需要領(lǐng)導(dǎo)者能夠率先垂范、推動組織環(huán)境改變、重塑緊迫的組織氛圍，并以此改變員工。

三、核心能力的人才隊伍建設(shè)。人才隊伍建設(shè)流程分為人才能力盤點、人才能力差距發(fā)展、人才考核與激勵。

（一）分享一種快速、高效的進行人才能力盤點方法。

人才能力盤點不需要太復(fù)雜的工具，能夠讓業(yè)務(wù)團隊都聽得懂、看得明、學得會是最好不過了。

首先，解構(gòu)出組織業(yè)務(wù)發(fā)展所需的關(guān)鍵崗位。

舉例：一個互聯(lián)網(wǎng)教育公司的核心崗位是：產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品運營、課程內(nèi)容、銷售五大類。

其次，將組織發(fā)展所需的關(guān)鍵崗位的專業(yè)能力分級：

通常來說，可以分為以下六級：

再次，組織各級管理者進行每類關(guān)鍵崗位的員工進行能力的定性評級，定性評級以總經(jīng)理的核定為準。以此避免個別直接主管對下屬的偏袒。

最后，盤點各項業(yè)務(wù)發(fā)展所需的每類關(guān)鍵崗位的目標層級人數(shù)與實際層級人數(shù)的差距：

如上圖所示，存在缺口的用紅色框顯示出，有人才富余的用綠色框顯示，同類崗位不同業(yè)務(wù)單元還可以實現(xiàn)人才需求的內(nèi)部調(diào)配與優(yōu)化。

（二）根據(jù)人才能力盤點結(jié)果，制訂有效的人才能力差距發(fā)展計劃。

首先，要解決各類關(guān)鍵崗位人才能力發(fā)展的牽引動力。

要有專業(yè)能力層級對應(yīng)的寬帶工資結(jié)構(gòu)，其次要對部門負責人考核其部門人才能力達標率，并設(shè)置對應(yīng)的獎懲措施。

只有這樣，才能激勵各類關(guān)鍵崗位的員工努力自學提升、或參加培訓、或者加強內(nèi)部的請教來提升自己的專業(yè)能力，同時也能激勵骨干級別及以上的人員持續(xù)做內(nèi)部分享。

其次，要有人才能力差距發(fā)展計劃的有效措施。

要么通過外部引進，要么通過內(nèi)部培訓，不管怎么樣，都需要結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展，制訂出有效的人才招聘計劃與人才培訓計劃來落實。

（三）通過設(shè)計有效的人才考核與激勵方案，來拉動人才實施公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與年度的績效目標。

考核和激勵方案一定要保證人才與崗位、團隊、甚至公司績效掛鉤。

換句話說，需要為人才測算出其與崗位、團隊、公司業(yè)績目標達成后的獎金分配方案。如果方案最終不能讓人才直接看到其績效表現(xiàn)與團隊、公司業(yè)績的關(guān)系，那么就失去了考核與激勵的目的。

下圖是筆者為企業(yè)客戶引進一名市場部經(jīng)理后，為該名市場經(jīng)理做的工資、獎金測算例表：

隨著薪酬福利的激勵創(chuàng)新，現(xiàn)時很多公司也把福利與員工努力程度掛鉤，如設(shè)置全勤獎、工齡獎、晚上22:00下班后的士票可報銷、加班累計后可在工作淡季享受旅游假期與公司的旅游福利津貼等。

人才管理解決方案一定是以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，構(gòu)建出能支撐組織的業(yè)務(wù)發(fā)展的核心能力的，并且能夠正向的牽引、推動這種能力實施組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。一切不以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的人才管理解決方案就是耍流氓。