推薦語(yǔ)：騰訊、阿里巴巴、華為等巨頭型企業(yè)的成功必然有其管理戰(zhàn)略的獨(dú)到之處，正如家家有本難念的經(jīng)，每個(gè)企業(yè)的自身狀況也千差萬(wàn)別，雖然有些共性的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，但照搬全抄可能也并非明智之舉。華為首任HRD張建國(guó)表示，先進(jìn)的人力資源管理體系和優(yōu)秀的企業(yè)文化，使得華為在員工忠誠(chéng)度、企業(yè)創(chuàng)新力等方面形成獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，從而保證華為一直走在正確的道路上。以下為張建國(guó)觀點(diǎn)摘錄。
任正非穿著大褲衩面試我
我是1990年到華為的，當(dāng)時(shí)（我）到深圳找工作，剛好有個(gè)朋友以前來(lái)過(guò)華為，給了我一個(gè)電話(huà)，我（于是）給華為打了電話(huà)，從深圳火車(chē)站坐車(chē)到蛇口（當(dāng)時(shí)深南大道還沒(méi)有建成），坐車(chē)過(guò)去要一個(gè)半小時(shí)，華為當(dāng)時(shí)還在南油A區(qū)16棟8樓、9樓，租的民房，8樓是兩室一廳，9樓是一個(gè)筒間。
找到任老板，他親自面試（當(dāng)時(shí)進(jìn)人都是他自己面試），深圳很熱，進(jìn)門(mén)以后，他跑到浴室里沖了個(gè)涼，然后穿著褲衩出來(lái)給我面試。因?yàn)槲以瓉?lái)是學(xué)通信的，不是搞人力資源的，他一看我這個(gè)專(zhuān)業(yè)，又是研究生學(xué)歷，當(dāng)時(shí)的研究生還是比較少的，對(duì)華為來(lái)說(shuō)也是很稀少的。他看了我之后基本上沒(méi)問(wèn)什么就讓我來(lái)上班，我也沒(méi)問(wèn)工資多少，我怕問(wèn)了之后他就不要我了。我來(lái)到華為的時(shí)候也沒(méi)什么理想，對(duì)我來(lái)說(shuō)有口飯吃就行，當(dāng)時(shí)根本不敢問(wèn)工資多少。上班之后第一個(gè)月工資發(fā)了300塊錢(qián)，這還是不錯(cuò)的，當(dāng)時(shí)內(nèi)地的工資只有100多塊錢(qián)，300塊錢(qián)工資用來(lái)生活也夠了。
我就這樣到了華為。
“吵出來(lái)”的薪酬體系
華為的人力資源管理工作其實(shí)就是從市場(chǎng)部考評(píng)辦公室開(kāi)始的，做的第一件事情就是“分贓”，也就是獎(jiǎng)金怎么分，這是遇到的第一個(gè)問(wèn)題。這個(gè)獎(jiǎng)金如果分不好的話(huà)，可能沒(méi)有人愿意往前沖，我被調(diào)回來(lái)以后，做的就是這件事。當(dāng)時(shí)我們自己也沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，獎(jiǎng)金的計(jì)算就按業(yè)績(jī)來(lái)計(jì)算。但是那一年獎(jiǎng)金制度出來(lái)以后，在年底出現(xiàn)一個(gè)很大的問(wèn)題，當(dāng)時(shí)有兩個(gè)銷(xiāo)售人員，一個(gè)在上海，華為當(dāng)時(shí)還沒(méi)有真正打入上海的市場(chǎng)，但是那是一個(gè)戰(zhàn)略市場(chǎng)。另外一個(gè)銷(xiāo)售人員被派到烏魯木齊，這時(shí)候剛好也是農(nóng)話(huà)（編者注：“農(nóng)話(huà)”即固定電話(huà)中的區(qū)間通話(huà)，收費(fèi)按照農(nóng)村標(biāo)準(zhǔn)收�。┐罅Πl(fā)展的過(guò)程中，所以他的業(yè)績(jī)很好，獎(jiǎng)金算出來(lái)以后，在烏魯木齊辦事處的人的獎(jiǎng)金是20多萬(wàn)元，上海這個(gè)人的獎(jiǎng)金算下來(lái)大概不到1萬(wàn)元。獎(jiǎng)金應(yīng)該怎么發(fā)？這個(gè)問(wèn)題就擺在我們面前。最后給上海辦事處的人發(fā)了大概3萬(wàn)來(lái)元的獎(jiǎng)金，給烏魯木齊的人發(fā)了大概是10來(lái)萬(wàn)元，是最高的，但是就沒(méi)那么多。
這個(gè)問(wèn)題我們拿出來(lái)讓各個(gè)辦事處主任討論該發(fā)還是不該發(fā)，大家意見(jiàn)也不一樣，有人說(shuō)要發(fā)，否則以后公司就沒(méi)有誠(chéng)信了，沒(méi)人相信你的制度了，但是如果發(fā)了的話(huà)，誰(shuí)愿意去上海？如果上海這個(gè)市場(chǎng)沒(méi)人做的話(huà)，華為就永遠(yuǎn)進(jìn)不了大城市。戰(zhàn)略市場(chǎng)沒(méi)人去開(kāi)拓，公司永遠(yuǎn)上不了這個(gè)層次。這件事情出來(lái)以后，我們就覺(jué)得獎(jiǎng)金發(fā)放不是我們想象的那么容易。
當(dāng)時(shí)公司也面臨一些問(wèn)題，在1996年，公司已經(jīng)有1000多人了，工資怎么發(fā)都不知道，每個(gè)月每個(gè)部門(mén)都在申報(bào)要給員工調(diào)薪，任老板也不認(rèn)識(shí)這些人，到底是應(yīng)該發(fā)還是不發(fā)呢？發(fā)也不行，不發(fā)也不行，心里沒(méi)底。
當(dāng)時(shí)公司就搞了一個(gè)工資改革領(lǐng)導(dǎo)小組，這個(gè)小組大概由30多人組成，都是各個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人和人力資源部的人。工資改革小組工作了三四個(gè)月時(shí)間，每次討論工資怎么改，每次開(kāi)會(huì)都沒(méi)結(jié)果，因?yàn)槊總�(gè)人都覺(jué)得自己很重要，比如說(shuō)搞研發(fā)的認(rèn)為，華為是高科技企業(yè)，我們研發(fā)最厲害，所以工資應(yīng)該最高；搞銷(xiāo)售的認(rèn)為，你們的產(chǎn)品根本就不行，跟國(guó)外公司差遠(yuǎn)了，你們的產(chǎn)品這么差我們都把它賣(mài)出去了，那肯定是我們銷(xiāo)售厲害；財(cái)務(wù)也是一樣的，財(cái)務(wù)覺(jué)得，我們雖然沒(méi)有像你們這么厲害，但是我們這里有博士，這對(duì)公司未來(lái)來(lái)說(shuō)，價(jià)值是巨大的，工資也應(yīng)該拿得很高；后勤的又說(shuō)，我們的工資也不能太低，如果哪天我們不做飯，你們沒(méi)飯吃，公司也沒(méi)法運(yùn)營(yíng)。
最后吵了兩三個(gè)月時(shí)間，沒(méi)有任何結(jié)果。
后來(lái)我當(dāng)了公司人力資源部總監(jiān)，任老板說(shuō)，你不要每次都抱一大堆資料說(shuō)這個(gè)人很好，要加薪，能不能有一套評(píng)價(jià)方法。后來(lái)我到香港去考察，因?yàn)閮?nèi)地的咨詢(xún)公司還非常少，我在香港考察了十個(gè)公司，這十個(gè)公司中有兩個(gè)我認(rèn)為比較好，一個(gè)是合益公司，我覺(jué)得它的評(píng)估理念、方法都很好，可以請(qǐng)他們來(lái)幫我們做；另一家是CRG，它的方法更加簡(jiǎn)單，更加適合于做制造業(yè)的評(píng)估方法。任老板說(shuō)兩個(gè)公司都請(qǐng)，合益在華為總部做，CRG在華為旗下的莫貝克公司做，兩個(gè)同時(shí)做，看哪個(gè)更實(shí)用、更有效。我們這才知道什么叫人力資源架構(gòu)體系，方法是什么，工資體系是怎么設(shè)計(jì)的，不要把人跟職位放在一起，把人跟職位分開(kāi)。職位有一套評(píng)估方法，不是把人的學(xué)歷放進(jìn)去，而是與業(yè)績(jī)、任職資格能力掛鉤，這樣進(jìn)行評(píng)價(jià)，進(jìn)行工資調(diào)整，這樣才開(kāi)始建立了華為的薪酬管理體系。
雖然公司結(jié)構(gòu)在不斷變化，職務(wù)也在變動(dòng)，但是這個(gè)框架體系仍然存在，證明這套體系確實(shí)是有效的。薪酬體系如果有問(wèn)題的話(huà)，無(wú)外乎兩種情況，一種情況是某些人工資拿高了，另外一種情況就是某些人工資拿低了。工資拿低了可以往上提，把工資拿高的人往下降就很難。如果沒(méi)有這套體系的話(huà)，公司的制度經(jīng)常變化，這對(duì)公司來(lái)說(shuō)是一種致命的打擊。
不一樣的秘書(shū)體系
華為的秘書(shū)跟一般企業(yè)的秘書(shū)不一樣，一般企業(yè)的秘書(shū)都比較年輕、漂亮，首先讓老板看起來(lái)比較高興，每天精神比較好；在華為，十幾個(gè)人以上的部門(mén)都配一個(gè)秘書(shū)，但這個(gè)秘書(shū)不屬于某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，而是屬于這個(gè)部門(mén)的，部門(mén)之間的業(yè)務(wù)溝通、信息管理都是秘書(shū)負(fù)責(zé)。
當(dāng)時(shí)華為的秘書(shū)很多，大概有五六十人了。但是這些秘書(shū)在想，我干了幾年了，還繼續(xù)干這個(gè)職位嗎？我要干一輩子秘書(shū)嗎？他們總是沉不下來(lái)，不踏實(shí)。而且干了幾年之后，和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系比較熟了，就會(huì)跟領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，能不能把我調(diào)到其他部門(mén)做一個(gè)專(zhuān)業(yè)職務(wù)，都不安心工作。
所以我們的任職資格體系是從秘書(shū)開(kāi)始做起的，當(dāng)時(shí)給華為的秘書(shū)分了五個(gè)級(jí)別，如果可以到四級(jí)、五級(jí)，就可以到其他部門(mén)做管理人員，但是一級(jí)秘書(shū)應(yīng)該做什么呢？要有最基本的技能，比如說(shuō)打字的速度要達(dá)到多少，必須會(huì)Excel，要會(huì)編輯文件、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，所有要求非常清楚，對(duì)他們還有考核。當(dāng)時(shí)在七樓食堂，每天晚上放二十臺(tái)電腦對(duì)他們進(jìn)行考試。這樣做了半年多以后，覺(jué)得秘書(shū)的能力提高了很多，這套辦法非常管用。從那開(kāi)始以后，才做了銷(xiāo)售人員的任職資格體系、研發(fā)人員的任職資格體系。
大家如果了解華為的人力資源管理體系，它主要是幾大模塊，一個(gè)是績(jī)效管理模塊，一個(gè)是薪酬管理體系模塊，一個(gè)是任職資格管理體系模塊。這三大模塊是人力資源最主要的內(nèi)容。
人力資源管理體系三大模塊
多元化薪酬管理體系
華為的薪酬管理體系有幾種形態(tài)，一個(gè)是股權(quán)分配，還有工資、獎(jiǎng)金、福利。期權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)華為來(lái)說(shuō)是非常核心的，包括對(duì)公司的安全也起到很大的作用。股權(quán)怎么評(píng)定？專(zhuān)門(mén)有一套評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)職業(yè)特征，分別對(duì)應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)、管理層、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)等，每年評(píng)一次。它是一個(gè)標(biāo)桿作用，只要本職工作完成得好，工作很踏實(shí)，責(zé)任心很強(qiáng)的，能起到模范作用，也給他配，包括司機(jī)都有。這個(gè)方法挺管用，發(fā)錢(qián)是一項(xiàng)藝術(shù)。
華為有職位評(píng)估機(jī)構(gòu)，什么學(xué)歷沒(méi)關(guān)系，按照這個(gè)職位應(yīng)該具備的難度、對(duì)知識(shí)的要求，來(lái)對(duì)人進(jìn)行評(píng)價(jià)。這個(gè)評(píng)價(jià)分為三個(gè)方面，第一是這個(gè)職位的人應(yīng)該具備什么樣的知識(shí)能力，它有橫向、縱向的評(píng)價(jià)；第二是他要解決這個(gè)問(wèn)題的難度有多大，也有橫向和縱向的評(píng)價(jià)，有一個(gè)百分比；第三個(gè)是這個(gè)職位在公司的層面影響的范圍有多大，也有一個(gè)分?jǐn)?shù)評(píng)價(jià)。
經(jīng)過(guò)這三個(gè)因素評(píng)價(jià)以后，就可以得出一個(gè)分?jǐn)?shù)。不同的分?jǐn)?shù)對(duì)應(yīng)不同的級(jí)別，工資級(jí)別也不一樣。華為那時(shí)最高是25級(jí)，最低是8級(jí)，總共17個(gè)級(jí)別。人力資源管理的各個(gè)模塊是相關(guān)的，如果我們考核的結(jié)果不能用到工資的調(diào)整、獎(jiǎng)金的分配上，如果工資不能跟績(jī)效、考核掛鉤，只能拍腦袋、憑關(guān)系，那公司怎么能做到公平公正呢？所以我們就按照規(guī)則、制度來(lái)，這個(gè)是很明確考核出來(lái)的。
我們?cè)谠O(shè)計(jì)工資線(xiàn)的時(shí)候有市場(chǎng)可比性，我知道這個(gè)職位外部的工資是多少，我給高了還是低了，這是很清楚的。另外，以前我們每年對(duì)干得不錯(cuò)的都會(huì)考慮漲一點(diǎn)工資，是憑感覺(jué)做事，現(xiàn)在是憑規(guī)則做事，有了這個(gè)體系就不一樣了，比如說(shuō)搞軟件的可以從第3級(jí)一直到第11級(jí)，這是跟任職資格掛鉤的；比如說(shuō)做售后服務(wù)的，通過(guò)任職資格的評(píng)價(jià)，我知道把你放在哪個(gè)級(jí)別合適。在人力資源體系里，績(jī)效考核、薪酬管理、任職資格這三大模塊是融為一體的。
任職資格管理體系：建立職業(yè)通道
對(duì)很多公司來(lái)說(shuō)，提升職業(yè)能力是非常有用的，尤其對(duì)我們中國(guó)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)都是靠自己摸爬滾打干起來(lái)的，想找職業(yè)經(jīng)理人很難，就算找來(lái)了也不一定好用，還得靠自己培養(yǎng)。
怎么培養(yǎng)呢？任職資格體系對(duì)華為來(lái)說(shuō)非常重要，我前面提過(guò)，最早華為的任職資格體系就是從秘書(shū)開(kāi)始做起來(lái)的，做起來(lái)嘗到甜頭以后，才開(kāi)始做銷(xiāo)售人員的任職資格體系，這是華為的客戶(hù)經(jīng)理的模型，都是任職資格體系里的內(nèi)容。
首先是建立職業(yè)通道的問(wèn)題，比如說(shuō)我搞研發(fā)的，我可以成為一個(gè)很好的專(zhuān)家，但是一做管理者以后就不行，管不了人，對(duì)這個(gè)員工來(lái)說(shuō)，怎樣既不做管理者，也可以有待遇上的保證呢？那就給他開(kāi)放一個(gè)通道，這就靠任職資格體系來(lái)保證。
華為做的很多事情，大家注意分析一下，它每推行一套體系，都有一套方法去落地，不只是說(shuō)把文件寫(xiě)得很漂亮。怎么樣落地，這是非常重要的。在很多公司里落地這一塊沒(méi)有做得這么徹底。
“定制”式績(jī)效考核
華為最早做績(jī)效考核是從市場(chǎng)部人員的獎(jiǎng)金分配開(kāi)始做起的，后來(lái)覺(jué)得光是算獎(jiǎng)金還不夠，還得有一個(gè)KPI指標(biāo)的考核。華為的獎(jiǎng)金不是完全根據(jù)銷(xiāo)售額的比例計(jì)算，而是以部門(mén)來(lái)算獎(jiǎng)金，各團(tuán)隊(duì)根據(jù)業(yè)績(jī)獲得一個(gè)獎(jiǎng)金包，個(gè)人的獎(jiǎng)金在獎(jiǎng)金包里分，然后根據(jù)工分分配，工分則是根據(jù)KPI考核指標(biāo)算出來(lái)的。
華為的考核是分層分類(lèi)的，不同的人員有不同的考核辦法。高層主要是考核四個(gè)方面：
第一是組織文化建設(shè)，即怎么樣推動(dòng)公司的組織文化建設(shè)，這是非常重要的。首先你要有強(qiáng)烈的使命感、責(zé)任感推動(dòng)組織文化建設(shè)，要學(xué)會(huì)木桶管理，也就是抓短板，還要在團(tuán)隊(duì)里營(yíng)造正氣。這些對(duì)企業(yè)文化認(rèn)同的要求是非常高的。通過(guò)這個(gè)考核明確告訴你，要成為公司的中高層領(lǐng)導(dǎo)干部，你要注重什么。華為的高層基本上都是自己培養(yǎng)出來(lái)的，從一開(kāi)始就在組織里不斷熏陶，業(yè)績(jī)干得比較好的人就會(huì)被提拔上來(lái)，基本上都是這樣。
第二是培養(yǎng)干部，你能不能不斷把優(yōu)秀人才培養(yǎng)出來(lái)，這是非常重要的。如果總是培養(yǎng)不出人才，說(shuō)明他不合格；這個(gè)體系如果只有他一個(gè)人能干，其他人都不行，他就可能成為這個(gè)體系的攔路石，這時(shí)候你的體系不可能進(jìn)步，所以要求下面的人必須冒出來(lái)。
第三是怎么制定有效的方針策略。
第四是工作態(tài)度。工作態(tài)度首先強(qiáng)調(diào)以公司榮譽(yù)和利益為重，然后要以包容心、同理心、平常心和自信心去接受并鼓勵(lì)他人提出批評(píng)和不同意見(jiàn)，善于團(tuán)結(jié)不同意見(jiàn)的人，不能說(shuō)別人給你提了意見(jiàn)你就給別人穿小鞋，那以后就沒(méi)人敢提了。還要能犧牲個(gè)人利益，服從公司整體利益，勇于承擔(dān)責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)。
華為的考核表有好幾百?gòu)�，這樣才有可能做到你的考核指標(biāo)和你的工作內(nèi)容、目標(biāo)一致，而不是籠統(tǒng)的一張考核表，每個(gè)人的內(nèi)容都一樣。在考核時(shí)也不是光看眼前利益，績(jī)效考核是傳遞公司的管理思想、戰(zhàn)略目標(biāo)。
人力資源部不應(yīng)該參與考核，它只是制定規(guī)則，具體怎么考核是業(yè)務(wù)部門(mén)的事。業(yè)務(wù)部門(mén)怎么去管理它的業(yè)績(jī)？就是通過(guò)考核不斷去推動(dòng)、檢查這個(gè)事情�？己酥皇鞘侄�，不是目的，如果以考核為目的，大家把事情做完了，今年總結(jié)一下，評(píng)個(gè)分，考核以后可以發(fā)獎(jiǎng)金，那這個(gè)考核對(duì)公司就起不到任何作用。
管理是考出來(lái)的，很多公司的管理體系、管理思想都在講，但是做的時(shí)候總是做不出效果來(lái)，或者說(shuō)半途而廢，為什么？因?yàn)閳?zhí)行力不夠。執(zhí)行力并不是靠培訓(xùn)能夠做出來(lái)的，請(qǐng)個(gè)老師給公司員工專(zhuān)門(mén)講執(zhí)行力這個(gè)課，前幾年很流行講這個(gè)課，但是講完以后還是沒(méi)有執(zhí)行力�？己司褪亲詈玫膱�(zhí)行力，就是持續(xù)不斷地考，每個(gè)月或者每個(gè)季度考核一次，把目標(biāo)定下來(lái)，看你有沒(méi)有改進(jìn)，如果沒(méi)有改就繼續(xù)改，這樣的執(zhí)行力一定能提升。
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正和島 
2017-02-17 09:55:53