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這是華為首任HRD總結(jié)的任正非最厲害的管理秘密
知識(shí)庫(kù) > 戰(zhàn)略規(guī)劃 > 正文 1414 正和島 2017-02-17 09:55:53

華為首任HRD張建國(guó)表示,先進(jìn)的人力資源管理體系和優(yōu)秀的企業(yè)文化,使得華為在員工忠誠(chéng)度、企業(yè)創(chuàng)新力等方面形成獨(dú)特優(yōu)勢(shì),從而保證華為一直走在正確的道路上。以下為張建國(guó)觀點(diǎn)摘錄。

推薦語(yǔ):騰訊、阿里巴巴、華為等巨頭型企業(yè)的成功必然有其管理戰(zhàn)略的獨(dú)到之處,正如家家有本難念的經(jīng),每個(gè)企業(yè)的自身狀況也千差萬(wàn)別,雖然有些共性的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒,但照搬全抄可能也并非明智之舉。華為首任HRD張建國(guó)表示,先進(jìn)的人力資源管理體系和優(yōu)秀的企業(yè)文化,使得華為在員工忠誠(chéng)度、企業(yè)創(chuàng)新力等方面形成獨(dú)特優(yōu)勢(shì),從而保證華為一直走在正確的道路上。以下為張建國(guó)觀點(diǎn)摘錄。
 
任正非穿著大褲衩面試我
 
我是1990年到華為的,當(dāng)時(shí)(我)到深圳找工作,剛好有個(gè)朋友以前來(lái)過(guò)華為,給了我一個(gè)電話(huà),我(于是)給華為打了電話(huà),從深圳火車(chē)站坐車(chē)到蛇口(當(dāng)時(shí)深南大道還沒(méi)有建成),坐車(chē)過(guò)去要一個(gè)半小時(shí),華為當(dāng)時(shí)還在南油A區(qū)16棟8樓、9樓,租的民房,8樓是兩室一廳,9樓是一個(gè)筒間。
 
找到任老板,他親自面試(當(dāng)時(shí)進(jìn)人都是他自己面試),深圳很熱,進(jìn)門(mén)以后,他跑到浴室里沖了個(gè)涼,然后穿著褲衩出來(lái)給我面試。因?yàn)槲以瓉?lái)是學(xué)通信的,不是搞人力資源的,他一看我這個(gè)專(zhuān)業(yè),又是研究生學(xué)歷,當(dāng)時(shí)的研究生還是比較少的,對(duì)華為來(lái)說(shuō)也是很稀少的。他看了我之后基本上沒(méi)問(wèn)什么就讓我來(lái)上班,我也沒(méi)問(wèn)工資多少,我怕問(wèn)了之后他就不要我了。我來(lái)到華為的時(shí)候也沒(méi)什么理想,對(duì)我來(lái)說(shuō)有口飯吃就行,當(dāng)時(shí)根本不敢問(wèn)工資多少。上班之后第一個(gè)月工資發(fā)了300塊錢(qián),這還是不錯(cuò)的,當(dāng)時(shí)內(nèi)地的工資只有100多塊錢(qián),300塊錢(qián)工資用來(lái)生活也夠了。
 
我就這樣到了華為。
 
“吵出來(lái)”的薪酬體系
 
華為的人力資源管理工作其實(shí)就是從市場(chǎng)部考評(píng)辦公室開(kāi)始的,做的第一件事情就是“分贓”,也就是獎(jiǎng)金怎么分,這是遇到的第一個(gè)問(wèn)題。這個(gè)獎(jiǎng)金如果分不好的話(huà),可能沒(méi)有人愿意往前沖,我被調(diào)回來(lái)以后,做的就是這件事。當(dāng)時(shí)我們自己也沒(méi)有經(jīng)驗(yàn),獎(jiǎng)金的計(jì)算就按業(yè)績(jī)來(lái)計(jì)算。但是那一年獎(jiǎng)金制度出來(lái)以后,在年底出現(xiàn)一個(gè)很大的問(wèn)題,當(dāng)時(shí)有兩個(gè)銷(xiāo)售人員,一個(gè)在上海,華為當(dāng)時(shí)還沒(méi)有真正打入上海的市場(chǎng),但是那是一個(gè)戰(zhàn)略市場(chǎng)。另外一個(gè)銷(xiāo)售人員被派到烏魯木齊,這時(shí)候剛好也是農(nóng)話(huà)(編者注:“農(nóng)話(huà)”即固定電話(huà)中的區(qū)間通話(huà),收費(fèi)按照農(nóng)村標(biāo)準(zhǔn)收。┐罅Πl(fā)展的過(guò)程中,所以他的業(yè)績(jī)很好,獎(jiǎng)金算出來(lái)以后,在烏魯木齊辦事處的人的獎(jiǎng)金是20多萬(wàn)元,上海這個(gè)人的獎(jiǎng)金算下來(lái)大概不到1萬(wàn)元。獎(jiǎng)金應(yīng)該怎么發(fā)?這個(gè)問(wèn)題就擺在我們面前。最后給上海辦事處的人發(fā)了大概3萬(wàn)來(lái)元的獎(jiǎng)金,給烏魯木齊的人發(fā)了大概是10來(lái)萬(wàn)元,是最高的,但是就沒(méi)那么多。
 
這個(gè)問(wèn)題我們拿出來(lái)讓各個(gè)辦事處主任討論該發(fā)還是不該發(fā),大家意見(jiàn)也不一樣,有人說(shuō)要發(fā),否則以后公司就沒(méi)有誠(chéng)信了,沒(méi)人相信你的制度了,但是如果發(fā)了的話(huà),誰(shuí)愿意去上海?如果上海這個(gè)市場(chǎng)沒(méi)人做的話(huà),華為就永遠(yuǎn)進(jìn)不了大城市。戰(zhàn)略市場(chǎng)沒(méi)人去開(kāi)拓,公司永遠(yuǎn)上不了這個(gè)層次。這件事情出來(lái)以后,我們就覺(jué)得獎(jiǎng)金發(fā)放不是我們想象的那么容易。
 
當(dāng)時(shí)公司也面臨一些問(wèn)題,在1996年,公司已經(jīng)有1000多人了,工資怎么發(fā)都不知道,每個(gè)月每個(gè)部門(mén)都在申報(bào)要給員工調(diào)薪,任老板也不認(rèn)識(shí)這些人,到底是應(yīng)該發(fā)還是不發(fā)呢?發(fā)也不行,不發(fā)也不行,心里沒(méi)底。
 
當(dāng)時(shí)公司就搞了一個(gè)工資改革領(lǐng)導(dǎo)小組,這個(gè)小組大概由30多人組成,都是各個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人和人力資源部的人。工資改革小組工作了三四個(gè)月時(shí)間,每次討論工資怎么改,每次開(kāi)會(huì)都沒(méi)結(jié)果,因?yàn)槊總(gè)人都覺(jué)得自己很重要,比如說(shuō)搞研發(fā)的認(rèn)為,華為是高科技企業(yè),我們研發(fā)最厲害,所以工資應(yīng)該最高;搞銷(xiāo)售的認(rèn)為,你們的產(chǎn)品根本就不行,跟國(guó)外公司差遠(yuǎn)了,你們的產(chǎn)品這么差我們都把它賣(mài)出去了,那肯定是我們銷(xiāo)售厲害;財(cái)務(wù)也是一樣的,財(cái)務(wù)覺(jué)得,我們雖然沒(méi)有像你們這么厲害,但是我們這里有博士,這對(duì)公司未來(lái)來(lái)說(shuō),價(jià)值是巨大的,工資也應(yīng)該拿得很高;后勤的又說(shuō),我們的工資也不能太低,如果哪天我們不做飯,你們沒(méi)飯吃,公司也沒(méi)法運(yùn)營(yíng)。
 
最后吵了兩三個(gè)月時(shí)間,沒(méi)有任何結(jié)果。
 
后來(lái)我當(dāng)了公司人力資源部總監(jiān),任老板說(shuō),你不要每次都抱一大堆資料說(shuō)這個(gè)人很好,要加薪,能不能有一套評(píng)價(jià)方法。后來(lái)我到香港去考察,因?yàn)閮?nèi)地的咨詢(xún)公司還非常少,我在香港考察了十個(gè)公司,這十個(gè)公司中有兩個(gè)我認(rèn)為比較好,一個(gè)是合益公司,我覺(jué)得它的評(píng)估理念、方法都很好,可以請(qǐng)他們來(lái)幫我們做;另一家是CRG,它的方法更加簡(jiǎn)單,更加適合于做制造業(yè)的評(píng)估方法。任老板說(shuō)兩個(gè)公司都請(qǐng),合益在華為總部做,CRG在華為旗下的莫貝克公司做,兩個(gè)同時(shí)做,看哪個(gè)更實(shí)用、更有效。我們這才知道什么叫人力資源架構(gòu)體系,方法是什么,工資體系是怎么設(shè)計(jì)的,不要把人跟職位放在一起,把人跟職位分開(kāi)。職位有一套評(píng)估方法,不是把人的學(xué)歷放進(jìn)去,而是與業(yè)績(jī)、任職資格能力掛鉤,這樣進(jìn)行評(píng)價(jià),進(jìn)行工資調(diào)整,這樣才開(kāi)始建立了華為的薪酬管理體系。
 
雖然公司結(jié)構(gòu)在不斷變化,職務(wù)也在變動(dòng),但是這個(gè)框架體系仍然存在,證明這套體系確實(shí)是有效的。薪酬體系如果有問(wèn)題的話(huà),無(wú)外乎兩種情況,一種情況是某些人工資拿高了,另外一種情況就是某些人工資拿低了。工資拿低了可以往上提,把工資拿高的人往下降就很難。如果沒(méi)有這套體系的話(huà),公司的制度經(jīng)常變化,這對(duì)公司來(lái)說(shuō)是一種致命的打擊。
 
不一樣的秘書(shū)體系
 
華為的秘書(shū)跟一般企業(yè)的秘書(shū)不一樣,一般企業(yè)的秘書(shū)都比較年輕、漂亮,首先讓老板看起來(lái)比較高興,每天精神比較好;在華為,十幾個(gè)人以上的部門(mén)都配一個(gè)秘書(shū),但這個(gè)秘書(shū)不屬于某個(gè)領(lǐng)導(dǎo),而是屬于這個(gè)部門(mén)的,部門(mén)之間的業(yè)務(wù)溝通、信息管理都是秘書(shū)負(fù)責(zé)。
 
當(dāng)時(shí)華為的秘書(shū)很多,大概有五六十人了。但是這些秘書(shū)在想,我干了幾年了,還繼續(xù)干這個(gè)職位嗎?我要干一輩子秘書(shū)嗎?他們總是沉不下來(lái),不踏實(shí)。而且干了幾年之后,和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系比較熟了,就會(huì)跟領(lǐng)導(dǎo)說(shuō),能不能把我調(diào)到其他部門(mén)做一個(gè)專(zhuān)業(yè)職務(wù),都不安心工作。
 
所以我們的任職資格體系是從秘書(shū)開(kāi)始做起的,當(dāng)時(shí)給華為的秘書(shū)分了五個(gè)級(jí)別,如果可以到四級(jí)、五級(jí),就可以到其他部門(mén)做管理人員,但是一級(jí)秘書(shū)應(yīng)該做什么呢?要有最基本的技能,比如說(shuō)打字的速度要達(dá)到多少,必須會(huì)Excel,要會(huì)編輯文件、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì),所有要求非常清楚,對(duì)他們還有考核。當(dāng)時(shí)在七樓食堂,每天晚上放二十臺(tái)電腦對(duì)他們進(jìn)行考試。這樣做了半年多以后,覺(jué)得秘書(shū)的能力提高了很多,這套辦法非常管用。從那開(kāi)始以后,才做了銷(xiāo)售人員的任職資格體系、研發(fā)人員的任職資格體系。
 
大家如果了解華為的人力資源管理體系,它主要是幾大模塊,一個(gè)是績(jī)效管理模塊,一個(gè)是薪酬管理體系模塊,一個(gè)是任職資格管理體系模塊。這三大模塊是人力資源最主要的內(nèi)容。
 
人力資源管理體系三大模塊
 
多元化薪酬管理體系
 
華為的薪酬管理體系有幾種形態(tài),一個(gè)是股權(quán)分配,還有工資、獎(jiǎng)金、福利。期權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)華為來(lái)說(shuō)是非常核心的,包括對(duì)公司的安全也起到很大的作用。股權(quán)怎么評(píng)定?專(zhuān)門(mén)有一套評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn),根據(jù)職業(yè)特征,分別對(duì)應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)、管理層、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)等,每年評(píng)一次。它是一個(gè)標(biāo)桿作用,只要本職工作完成得好,工作很踏實(shí),責(zé)任心很強(qiáng)的,能起到模范作用,也給他配,包括司機(jī)都有。這個(gè)方法挺管用,發(fā)錢(qián)是一項(xiàng)藝術(shù)。
 
華為有職位評(píng)估機(jī)構(gòu),什么學(xué)歷沒(méi)關(guān)系,按照這個(gè)職位應(yīng)該具備的難度、對(duì)知識(shí)的要求,來(lái)對(duì)人進(jìn)行評(píng)價(jià)。這個(gè)評(píng)價(jià)分為三個(gè)方面,第一是這個(gè)職位的人應(yīng)該具備什么樣的知識(shí)能力,它有橫向、縱向的評(píng)價(jià);第二是他要解決這個(gè)問(wèn)題的難度有多大,也有橫向和縱向的評(píng)價(jià),有一個(gè)百分比;第三個(gè)是這個(gè)職位在公司的層面影響的范圍有多大,也有一個(gè)分?jǐn)?shù)評(píng)價(jià)。
 
經(jīng)過(guò)這三個(gè)因素評(píng)價(jià)以后,就可以得出一個(gè)分?jǐn)?shù)。不同的分?jǐn)?shù)對(duì)應(yīng)不同的級(jí)別,工資級(jí)別也不一樣。華為那時(shí)最高是25級(jí),最低是8級(jí),總共17個(gè)級(jí)別。人力資源管理的各個(gè)模塊是相關(guān)的,如果我們考核的結(jié)果不能用到工資的調(diào)整、獎(jiǎng)金的分配上,如果工資不能跟績(jī)效、考核掛鉤,只能拍腦袋、憑關(guān)系,那公司怎么能做到公平公正呢?所以我們就按照規(guī)則、制度來(lái),這個(gè)是很明確考核出來(lái)的。
 
我們?cè)谠O(shè)計(jì)工資線(xiàn)的時(shí)候有市場(chǎng)可比性,我知道這個(gè)職位外部的工資是多少,我給高了還是低了,這是很清楚的。另外,以前我們每年對(duì)干得不錯(cuò)的都會(huì)考慮漲一點(diǎn)工資,是憑感覺(jué)做事,現(xiàn)在是憑規(guī)則做事,有了這個(gè)體系就不一樣了,比如說(shuō)搞軟件的可以從第3級(jí)一直到第11級(jí),這是跟任職資格掛鉤的;比如說(shuō)做售后服務(wù)的,通過(guò)任職資格的評(píng)價(jià),我知道把你放在哪個(gè)級(jí)別合適。在人力資源體系里,績(jī)效考核、薪酬管理、任職資格這三大模塊是融為一體的。
 
任職資格管理體系:建立職業(yè)通道
 
對(duì)很多公司來(lái)說(shuō),提升職業(yè)能力是非常有用的,尤其對(duì)我們中國(guó)的企業(yè)來(lái)說(shuō),領(lǐng)導(dǎo)都是靠自己摸爬滾打干起來(lái)的,想找職業(yè)經(jīng)理人很難,就算找來(lái)了也不一定好用,還得靠自己培養(yǎng)。
 
怎么培養(yǎng)呢?任職資格體系對(duì)華為來(lái)說(shuō)非常重要,我前面提過(guò),最早華為的任職資格體系就是從秘書(shū)開(kāi)始做起來(lái)的,做起來(lái)嘗到甜頭以后,才開(kāi)始做銷(xiāo)售人員的任職資格體系,這是華為的客戶(hù)經(jīng)理的模型,都是任職資格體系里的內(nèi)容。
 
首先是建立職業(yè)通道的問(wèn)題,比如說(shuō)我搞研發(fā)的,我可以成為一個(gè)很好的專(zhuān)家,但是一做管理者以后就不行,管不了人,對(duì)這個(gè)員工來(lái)說(shuō),怎樣既不做管理者,也可以有待遇上的保證呢?那就給他開(kāi)放一個(gè)通道,這就靠任職資格體系來(lái)保證。
 
華為做的很多事情,大家注意分析一下,它每推行一套體系,都有一套方法去落地,不只是說(shuō)把文件寫(xiě)得很漂亮。怎么樣落地,這是非常重要的。在很多公司里落地這一塊沒(méi)有做得這么徹底。
 
“定制”式績(jī)效考核
 
華為最早做績(jī)效考核是從市場(chǎng)部人員的獎(jiǎng)金分配開(kāi)始做起的,后來(lái)覺(jué)得光是算獎(jiǎng)金還不夠,還得有一個(gè)KPI指標(biāo)的考核。華為的獎(jiǎng)金不是完全根據(jù)銷(xiāo)售額的比例計(jì)算,而是以部門(mén)來(lái)算獎(jiǎng)金,各團(tuán)隊(duì)根據(jù)業(yè)績(jī)獲得一個(gè)獎(jiǎng)金包,個(gè)人的獎(jiǎng)金在獎(jiǎng)金包里分,然后根據(jù)工分分配,工分則是根據(jù)KPI考核指標(biāo)算出來(lái)的。
 
華為的考核是分層分類(lèi)的,不同的人員有不同的考核辦法。高層主要是考核四個(gè)方面:
 
第一是組織文化建設(shè),即怎么樣推動(dòng)公司的組織文化建設(shè),這是非常重要的。首先你要有強(qiáng)烈的使命感、責(zé)任感推動(dòng)組織文化建設(shè),要學(xué)會(huì)木桶管理,也就是抓短板,還要在團(tuán)隊(duì)里營(yíng)造正氣。這些對(duì)企業(yè)文化認(rèn)同的要求是非常高的。通過(guò)這個(gè)考核明確告訴你,要成為公司的中高層領(lǐng)導(dǎo)干部,你要注重什么。華為的高層基本上都是自己培養(yǎng)出來(lái)的,從一開(kāi)始就在組織里不斷熏陶,業(yè)績(jī)干得比較好的人就會(huì)被提拔上來(lái),基本上都是這樣。
 
第二是培養(yǎng)干部,你能不能不斷把優(yōu)秀人才培養(yǎng)出來(lái),這是非常重要的。如果總是培養(yǎng)不出人才,說(shuō)明他不合格;這個(gè)體系如果只有他一個(gè)人能干,其他人都不行,他就可能成為這個(gè)體系的攔路石,這時(shí)候你的體系不可能進(jìn)步,所以要求下面的人必須冒出來(lái)。
 
第三是怎么制定有效的方針策略。
 
第四是工作態(tài)度。工作態(tài)度首先強(qiáng)調(diào)以公司榮譽(yù)和利益為重,然后要以包容心、同理心、平常心和自信心去接受并鼓勵(lì)他人提出批評(píng)和不同意見(jiàn),善于團(tuán)結(jié)不同意見(jiàn)的人,不能說(shuō)別人給你提了意見(jiàn)你就給別人穿小鞋,那以后就沒(méi)人敢提了。還要能犧牲個(gè)人利益,服從公司整體利益,勇于承擔(dān)責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)。
 
華為的考核表有好幾百?gòu),這樣才有可能做到你的考核指標(biāo)和你的工作內(nèi)容、目標(biāo)一致,而不是籠統(tǒng)的一張考核表,每個(gè)人的內(nèi)容都一樣。在考核時(shí)也不是光看眼前利益,績(jī)效考核是傳遞公司的管理思想、戰(zhàn)略目標(biāo)。
 
人力資源部不應(yīng)該參與考核,它只是制定規(guī)則,具體怎么考核是業(yè)務(wù)部門(mén)的事。業(yè)務(wù)部門(mén)怎么去管理它的業(yè)績(jī)?就是通過(guò)考核不斷去推動(dòng)、檢查這個(gè)事情?己酥皇鞘侄,不是目的,如果以考核為目的,大家把事情做完了,今年總結(jié)一下,評(píng)個(gè)分,考核以后可以發(fā)獎(jiǎng)金,那這個(gè)考核對(duì)公司就起不到任何作用。
 
管理是考出來(lái)的,很多公司的管理體系、管理思想都在講,但是做的時(shí)候總是做不出效果來(lái),或者說(shuō)半途而廢,為什么?因?yàn)閳?zhí)行力不夠。執(zhí)行力并不是靠培訓(xùn)能夠做出來(lái)的,請(qǐng)個(gè)老師給公司員工專(zhuān)門(mén)講執(zhí)行力這個(gè)課,前幾年很流行講這個(gè)課,但是講完以后還是沒(méi)有執(zhí)行力?己司褪亲詈玫膱(zhí)行力,就是持續(xù)不斷地考,每個(gè)月或者每個(gè)季度考核一次,把目標(biāo)定下來(lái),看你有沒(méi)有改進(jìn),如果沒(méi)有改就繼續(xù)改,這樣的執(zhí)行力一定能提升。

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