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　　激勵(lì)機(jī)制

　　激勵(lì)機(jī)制不健全應(yīng)是首先會(huì)找到的原因。PE行業(yè)高速發(fā)展，對(duì)專(zhuān)業(yè)人才的需求大大增加，大家視才如金，求才若渴，人才自然會(huì)朝激勵(lì)機(jī)制到位的平臺(tái)流動(dòng)。在PE行業(yè)，單純地依靠高工資和獎(jiǎng)金已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足核心人才的需求，因此，建立個(gè)人業(yè)績(jī)與團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)相掛鉤的激勵(lì)機(jī)制至關(guān)重要。

　　但這還是表層原因，行業(yè)及機(jī)構(gòu)內(nèi)部深層次的制度和文化方面的原因更值得我們深思。

　　企業(yè)是利益攸關(guān)者的集合體，各個(gè)利益攸關(guān)者依靠資本的力量和人身信賴(lài)的力量聚合在一起，即所謂的“資合”和“人合”。但與其他領(lǐng)域的企業(yè)不同的是，PE機(jī)構(gòu)有著高度的“人合”需求。

　　PE投資是知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè)，高度依賴(lài)著基金管理人的綜合能力，相比于資金的聚合，對(duì)人才聚合的要求顯得更為重要。

　　因而，PE基金組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)勢(shì)必以“人”為本，基金的組織形式和運(yùn)營(yíng)機(jī)制都應(yīng)該緊密?chē)�繞著“人合”的需求來(lái)制定，以靈活的制度服務(wù)于核心團(tuán)隊(duì)能力的彰顯和激情的釋放，而非以機(jī)械的制度簡(jiǎn)單粗糙地將人集中在一起。

　　一個(gè)PE基金能否建立完善科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，往往取決于基金本身的體制和組織形式。PE基金的組織形式直接關(guān)系到能否有效地協(xié)調(diào)投資人和管理人之間的利益關(guān)系及管理人內(nèi)部的利益關(guān)系，乃至影響PE基金的整體效率。

　　合伙文化的精髓

　　當(dāng)前，有限合伙制、公司制和契約制是PE業(yè)界主流的三種組織形式。相比于其他組織形式，有限合伙制在激勵(lì)約束機(jī)制、管理決策機(jī)制、稅收法律上都有著明顯的優(yōu)勢(shì)。尤其是在激勵(lì)機(jī)制方面，有限合伙制中普通合伙人與有限合伙人利益捆綁，基金管理人能夠有出資額對(duì)應(yīng)的收益、合伙協(xié)議約定的管理費(fèi)和附帶權(quán)益，基金整體收益越高，管理人獲得的收益越多，能極大激發(fā)管理人的主觀能動(dòng)性。這一科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制對(duì)于核心團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和穩(wěn)定效果顯著，這些都是國(guó)際PE業(yè)通行的做法。

　　從國(guó)際經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，有限合伙制也是PE領(lǐng)域中最主流的選擇；公司制等其他組織形式的發(fā)展時(shí)間也較長(zhǎng)，在經(jīng)歷了幾度起伏和興衰后也依舊存有不小的市場(chǎng)。但反觀國(guó)內(nèi)，盡管業(yè)界在理論層面上對(duì)有限合伙制已經(jīng)有上述較為一致的認(rèn)識(shí)，然而國(guó)內(nèi)業(yè)界對(duì)組織形式的選擇仍然存有很大的爭(zhēng)議，甚至是一些偏見(jiàn)。

　　目前，國(guó)家有關(guān)監(jiān)管部門(mén)的態(tài)度也是更傾向于支持公司制，對(duì)PE基金的扶持政策也主要是以公司制為框架建立的。我們?cè)趯?shí)踐中也時(shí)常能夠體會(huì)到，公司制的PE基金在工商管理部門(mén)注冊(cè)、政府政策支持等方面更易獲得支持。

　　當(dāng)然，近兩年國(guó)內(nèi)PE行業(yè)同仁都在積極關(guān)注有限合伙制，采用該組織形式的PE基金也有增多的趨勢(shì)，但這些PE機(jī)構(gòu)多以民營(yíng)主體為主，且大多是中小型規(guī)模的基金，整體而言，有限合伙制仍然還是處于探索發(fā)展期。

　　PE基金組織形式至關(guān)重要，往往決定了激勵(lì)機(jī)制的取舍，但本土PE仍然停留在以公司制為主的階段，對(duì)成熟市場(chǎng)普遍流行的有限合伙制的運(yùn)用和理解不充分或是人才流失現(xiàn)象是制度原因所在。

　　全球規(guī)模最大的投資銀行和投資機(jī)構(gòu)之一的高盛集團(tuán)把合伙文化和精神進(jìn)行了完美的演繹和詮釋。不為人知的是，高盛集團(tuán)當(dāng)年實(shí)際上是從在華爾街附近地下室從事票據(jù)業(yè)務(wù)的卑微開(kāi)始，由小到大，由弱變強(qiáng)，成為了全球規(guī)模最大也是最受尊敬的企業(yè)。相對(duì)于幾乎所有其他美國(guó)、歐洲和日本的金融機(jī)構(gòu)，高盛所取得的牢固市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，并不是靠南征北伐收購(gòu)兼并同業(yè)獲取的，而是在百余年中耐心、執(zhí)著地成長(zhǎng)起來(lái)，成為了世界金融史上的一個(gè)奇跡。

　　高盛的合伙制在它的發(fā)展進(jìn)程中功勛卓著，高盛也是堅(jiān)持合伙制最久的華爾街投行，在其內(nèi)部合伙文化深入人心。高盛的合伙文化最大特色就是把人力資本與股權(quán)等利益綁在了一起，兩年一次的合伙人選拔像選總統(tǒng)一樣認(rèn)真，數(shù)名員工都想成為1200名中層中的一員，1200人又個(gè)個(gè)想成為300名合伙人之一。這種合伙文化就像一個(gè)大磁場(chǎng)吸引著每個(gè)聰明因子為高盛的安危與榮辱赴湯蹈火。正是合伙制這種文化基因，使得高盛在100多年中，得以將才能最優(yōu)秀也是流動(dòng)性最高的業(yè)內(nèi)精英集結(jié)在一起，形成了一種獨(dú)特、穩(wěn)定而有效的管理架構(gòu)。

　　高盛合伙文化成為了華爾街傳誦的經(jīng)典，合伙文化具有的普遍性意義也開(kāi)創(chuàng)了華爾街的不朽傳奇。大家已經(jīng)充分意識(shí)到了，合伙文化成為了智力密集型企業(yè)不能缺失的靈魂，它決定著擴(kuò)張發(fā)展，甚至成敗興衰。

　　富含合伙文化基因的有限合伙制成為最契合PE基金內(nèi)在“人合”需求的載體，有限合伙制從外在來(lái)看是精心設(shè)計(jì)的治理架構(gòu)高度契合了智力密集型行業(yè)“以人才為本”的客觀要求，從內(nèi)在來(lái)講則是一種合伙文化和精神，它是讓眾多優(yōu)秀投資人凝聚在一起的深深信念，因此有限合伙制也是海外PE基金主流的選擇。

　　在國(guó)內(nèi)，由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)及金融業(yè)歷史并不長(zhǎng)，職業(yè)經(jīng)理人文化不成熟，合伙制的實(shí)踐少之又少，基于人身高度信任的合伙文化和精神依舊缺失。風(fēng)物長(zhǎng)宜放眼量，要推動(dòng)合伙文化深入人心，要打造一家經(jīng)得起歷史和風(fēng)雨考驗(yàn)的本土PE百年老店，無(wú)疑，有限合伙制的引入和深入理解有著無(wú)可替代的意義