導(dǎo)讀
本文研究發(fā)現(xiàn)，相比穩(wěn)定競爭環(huán)境中的公司，動蕩競爭環(huán)境（銷售額變化排名位居前25%的行業(yè)）中的公司，更有可能需要轉(zhuǎn)型，但也更可能轉(zhuǎn)型失敗。
動蕩環(huán)境中的大公司有37%經(jīng)歷了嚴(yán)重的股東總回報下滑。
與之相比，穩(wěn)定環(huán)境中的大公司只有30%是這樣。
其實，決定公司能夠轉(zhuǎn)型成功，取決于是否回答正確了文中的這些問題：有正式的計劃嗎？更換CEO了嗎？有沒有投資研發(fā)？……
十幾年來，32%的大公司經(jīng)歷了股東總回報的嚴(yán)重下滑；在下滑發(fā)生后，只有四分之一公司的經(jīng)營業(yè)績能夠在短期和長期超過行業(yè)平均水平；隨著時間的推移，轉(zhuǎn)型的風(fēng)險越來越大。
衰退最嚴(yán)重的公司——兩年股東總回報下滑超過20個百分點的那些公司——尤其不太可能在轉(zhuǎn)型方面取得成功。這類公司中有超過95%未能恢復(fù)其先前的業(yè)績水平。
這一情況表明，領(lǐng)導(dǎo)者必須盡早發(fā)現(xiàn)業(yè)績下滑并迅速采取行動，因為要是坐等危機達到積重難返的程度，公司可能永遠無法恢復(fù)元氣。
簡而言之，轉(zhuǎn)型需求正在不斷增加，而成功轉(zhuǎn)型的可能性卻在持續(xù)降低。好消息是，我們的實證研究也揭示出了一些因素，可以幫助大公司取得超乎預(yù)期的成功。
1. 要想取得轉(zhuǎn)型的短期成功，效率和投資者預(yù)期是關(guān)鍵
不出所料，我們的分析發(fā)現(xiàn)，從股東總回報的嚴(yán)重下滑中成功復(fù)蘇的那些組織，在轉(zhuǎn)型的第一年依靠的主要動力是削減成本。令人驚訝的是，相比成本而言，（以公司估值與收益之比測算的）投資者預(yù)期，對短期股東總回報的推動作用更強，對
績效領(lǐng)先的貢獻達到37%。
這就意味著，轉(zhuǎn)型要想從一開始就順利推進，單靠削減成本還不夠。領(lǐng)導(dǎo)者還必須講述一個令人信服的故事，說明自己打算怎樣利用新發(fā)現(xiàn)的靈活性取得未來的成功，以重建投資者的信心。這樣做的話，他們就可以確保公司仍然大有可為，并且能夠抵御短期的市場壓力，籌集到用于未來轉(zhuǎn)型階段的資金。
2. 轉(zhuǎn)型的長期成功主要還是靠收入增長來驅(qū)動
雖然削減成本和投資者預(yù)期對于保證轉(zhuǎn)型在短期內(nèi)成功不可或缺，但我們的研究表明，在轉(zhuǎn)型一年之后，收入增長就成為股東總回報取得成功越來越重要的驅(qū)動因素。到了第五年，它的影響就會超過原先的主要成功因素。（參見下圖“收入是長期成功的主要動因”）
因此，轉(zhuǎn)型工作不能僅僅著眼于短期的、運營方面的改進。它們還必須推出新的增長戰(zhàn)略，即轉(zhuǎn)型的“第二篇章”。第二篇章要求領(lǐng)導(dǎo)者質(zhì)疑公司商業(yè)模式的根基，提出一個新的增長愿景，并致力于將計劃貫徹始終。
在一個長期變化的時代，這一點尤其重要，因為企業(yè)不能靠周期性反彈來恢復(fù)業(yè)績水平，而是必須學(xué)會如何在新環(huán)境中蓬勃發(fā)展。
3. 長期戰(zhàn)略和研發(fā)投資有助于轉(zhuǎn)型成功，尤其是在動蕩的環(huán)境中
多元分析顯示，在長期戰(zhàn)略導(dǎo)向方面超出平均水平（依照自然語言處理算法判定）的轉(zhuǎn)型公司，與那些戰(zhàn)略導(dǎo)向低于平均水平的公司相比，業(yè)績高出4.8個百分點。當(dāng)轉(zhuǎn)型公司是在動蕩環(huán)境中經(jīng)營時，這一結(jié)論更加明顯。在這樣的環(huán)境中，長期導(dǎo)向的公司其股東總回報會提高7個百分點。
能夠預(yù)測轉(zhuǎn)型成敗的另一個指標(biāo)是研發(fā)投資。我們的分析發(fā)現(xiàn)，在轉(zhuǎn)型期間，研發(fā)支出超過平均水平的公司，其業(yè)績明顯優(yōu)于那些研發(fā)支出低于平均水平的公司（對股東總回報的影響是5.1個百分點）。
然而，如果只是加大研發(fā)投資力度的話，轉(zhuǎn)型公司可以實現(xiàn)的效果是有限的。我們的分析表明，隨著投資水平超過行業(yè)平均水平，研發(fā)回報率將迅速下降。
資本支出也是轉(zhuǎn)型時的業(yè)績驅(qū)動因素之一，但其影響程度不如研發(fā)支出。我們發(fā)現(xiàn)，資本支出（相對于業(yè)內(nèi)同行）高于行業(yè)平均水平的轉(zhuǎn)型公司，在五年內(nèi)的業(yè)績會略好一些，但這種影響只達到研發(fā)支出影響的三分之一。
這進一步強化了長期戰(zhàn)略性投資的必要性，因為資本支出投資往往著眼于優(yōu)化現(xiàn)有模式（例如，升級生產(chǎn)設(shè)備），而不是尋找新的增長源。
4. 新任外聘領(lǐng)導(dǎo)可以提高轉(zhuǎn)型成功的可能性
我們對轉(zhuǎn)型公司的分析發(fā)現(xiàn)，只有24%的公司更換了CEO。這比所有其他公司的CEO變動率（19%）略高一些。不過令人驚訝的是，在這個投資者積極性和業(yè)績壓力都在不斷提高的時代，陷入困境的公司有超過四分之三還是抱著現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人不放。
盡管如此，轉(zhuǎn)型公司中CEO換人的長期影響是正面的。新任CEO在五年當(dāng)中將股東總回報提升了9.2個百分點。相比之下，原CEO只將股東總回報提升了4.6個百分點。但是，從短期來看，更換最高領(lǐng)導(dǎo)付出的代價是：相比原CEO，在復(fù)蘇的頭一年里，新任CEO的業(yè)績更差（對股東總回報的影響是-3.9個百分點）。
除了CEO之外，領(lǐng)導(dǎo)團隊的變動也是預(yù)示轉(zhuǎn)型成敗的一個指標(biāo)。我們發(fā)現(xiàn)，只有20%的轉(zhuǎn)型公司在股東總回報下滑后，立刻就出現(xiàn)了很高的高管離職率（定義為超過20%的高管離職），但高離職率對于轉(zhuǎn)型成功有積極影響（股東總回報提高了4.4個百分點）。
新任CEO從何處來——內(nèi)部還是外部——是轉(zhuǎn)型公司的另一個重要抉擇。這里同樣要有所取舍，正如哈佛商學(xué)院教授約瑟夫·鮑爾（Joseph Bower）明確指出的：
內(nèi)部人士了解公司及其員工，但往往對徹底變革的必要性視而不見——他們喝了迷魂湯；
外部人士會看到采取新方法的必要性，但因為不夠了解公司或所在行業(yè)領(lǐng)域而無法促成變革。
我們的分析顯示，多數(shù)公司會選擇喝下迷魂湯：在轉(zhuǎn)型期間聘任的新CEO中，有超過80%來自公司內(nèi)部。但平均來說，外部聘任者在轉(zhuǎn)型中的長期業(yè)績更好（在控制其他因素之后，對股東總回報的影響是4.5個百分點）。
盡管如此，需要注意的是：外聘者的積極影響和消極影響都比內(nèi)聘者多。這意味著，轉(zhuǎn)型公司應(yīng)該仔細考慮其風(fēng)險承受能力，然后從組織外部選任一位新的領(lǐng)導(dǎo)者。
5. 正式的轉(zhuǎn)型計劃會有幫助，只要它們有足夠大的范圍和規(guī)模
短期而言，正式的轉(zhuǎn)型計劃大幅提振了投資者的信心，使得股東總回報增加。在擁有正式計劃的公司中，有46%堅持執(zhí)行計劃五年以上。這些長期的努力特別有助于推動轉(zhuǎn)型公司在動蕩環(huán)境中取得成功，五年內(nèi)股東總回報增長了10個百分點。
規(guī)模較大的轉(zhuǎn)型計劃，相比規(guī)模較小的努力而言，對長期成功的影響更大：對五年股東總回報的影響要高出5個百分點。
上述所有成功因素，都有助于提高公司轉(zhuǎn)型成功的可能性。但是，如果能夠結(jié)合起來加以運用，將發(fā)揮更大作用。
簡介：馬丁·里維斯（Martin Reeves） ，波士頓咨詢公司（BCG）資深合伙人，常駐紐約辦公室，同時也是BCG亨德森智庫（BCG Henderson Institute）全球負責(zé)人。拉爾斯·費斯特（Lars Fste） ，BCG資深合伙人，常駐哥本哈根，同時也是BCG轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)主管。凱文·惠特克（Kevin Whitaker），BCG亨德森智庫研究員。法比安·哈桑（Fabien Hassan），BCG亨德森智庫大使。
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2018-10-11 09:54:15