
導(dǎo)讀
本文研究發(fā)現(xiàn),相比穩(wěn)定競爭環(huán)境中的公司,動蕩競爭環(huán)境(銷售額變化排名位居前25%的行業(yè))中的公司,更有可能需要轉(zhuǎn)型,但也更可能轉(zhuǎn)型失敗。
動蕩環(huán)境中的大公司有37%經(jīng)歷了嚴(yán)重的股東總回報下滑。
與之相比,穩(wěn)定環(huán)境中的大公司只有30%是這樣。
其實,決定公司能夠轉(zhuǎn)型成功,取決于是否回答正確了文中的這些問題:有正式的計劃嗎?更換CEO了嗎?有沒有投資研發(fā)?……
十幾年來,32%的大公司經(jīng)歷了股東總回報的嚴(yán)重下滑;在下滑發(fā)生后,只有四分之一公司的經(jīng)營業(yè)績能夠在短期和長期超過行業(yè)平均水平;隨著時間的推移,轉(zhuǎn)型的風(fēng)險越來越大。
衰退最嚴(yán)重的公司——兩年股東總回報下滑超過20個百分點的那些公司——尤其不太可能在轉(zhuǎn)型方面取得成功。這類公司中有超過95%未能恢復(fù)其先前的業(yè)績水平。
這一情況表明,領(lǐng)導(dǎo)者必須盡早發(fā)現(xiàn)業(yè)績下滑并迅速采取行動,因為要是坐等危機達到積重難返的程度,公司可能永遠無法恢復(fù)元氣。
簡而言之,轉(zhuǎn)型需求正在不斷增加,而成功轉(zhuǎn)型的可能性卻在持續(xù)降低。好消息是,我們的實證研究也揭示出了一些因素,可以幫助大公司取得超乎預(yù)期的成功。
1. 要想取得轉(zhuǎn)型的短期成功,效率和投資者預(yù)期是關(guān)鍵
不出所料,我們的分析發(fā)現(xiàn),從股東總回報的嚴(yán)重下滑中成功復(fù)蘇的那些組織,在轉(zhuǎn)型的第一年依靠的主要動力是削減成本。令人驚訝的是,相比成本而言,(以公司估值與收益之比測算的)投資者預(yù)期,對短期股東總回報的推動作用更強,對
績效領(lǐng)先的貢獻達到37%。
這就意味著,轉(zhuǎn)型要想從一開始就順利推進,單靠削減成本還不夠。領(lǐng)導(dǎo)者還必須講述一個令人信服的故事,說明自己打算怎樣利用新發(fā)現(xiàn)的靈活性取得未來的成功,以重建投資者的信心。這樣做的話,他們就可以確保公司仍然大有可為,并且能夠抵御短期的市場壓力,籌集到用于未來轉(zhuǎn)型階段的資金。
2. 轉(zhuǎn)型的長期成功主要還是靠收入增長來驅(qū)動
雖然削減成本和投資者預(yù)期對于保證轉(zhuǎn)型在短期內(nèi)成功不可或缺,但我們的研究表明,在轉(zhuǎn)型一年之后,收入增長就成為股東總回報取得成功越來越重要的驅(qū)動因素。到了第五年,它的影響就會超過原先的主要成功因素。(參見下圖“收入是長期成功的主要動因”)

因此,轉(zhuǎn)型工作不能僅僅著眼于短期的、運營方面的改進。它們還必須推出新的增長戰(zhàn)略,即轉(zhuǎn)型的“第二篇章”。第二篇章要求領(lǐng)導(dǎo)者質(zhì)疑公司商業(yè)模式的根基,提出一個新的增長愿景,并致力于將計劃貫徹始終。
在一個長期變化的時代,這一點尤其重要,因為企業(yè)不能靠周期性反彈來恢復(fù)業(yè)績水平,而是必須學(xué)會如何在新環(huán)境中蓬勃發(fā)展。
3. 長期戰(zhàn)略和研發(fā)投資有助于轉(zhuǎn)型成功,尤其是在動蕩的環(huán)境中
多元分析顯示,在長期戰(zhàn)略導(dǎo)向方面超出平均水平(依照自然語言處理算法判定)的轉(zhuǎn)型公司,與那些戰(zhàn)略導(dǎo)向低于平均水平的公司相比,業(yè)績高出4.8個百分點。當(dāng)轉(zhuǎn)型公司是在動蕩環(huán)境中經(jīng)營時,這一結(jié)論更加明顯。在這樣的環(huán)境中,長期導(dǎo)向的公司其股東總回報會提高7個百分點。
能夠預(yù)測轉(zhuǎn)型成敗的另一個指標(biāo)是研發(fā)投資。我們的分析發(fā)現(xiàn),在轉(zhuǎn)型期間,研發(fā)支出超過平均水平的公司,其業(yè)績明顯優(yōu)于那些研發(fā)支出低于平均水平的公司(對股東總回報的影響是5.1個百分點)。
然而,如果只是加大研發(fā)投資力度的話,轉(zhuǎn)型公司可以實現(xiàn)的效果是有限的。我們的分析表明,隨著投資水平超過行業(yè)平均水平,研發(fā)回報率將迅速下降。
資本支出也是轉(zhuǎn)型時的業(yè)績驅(qū)動因素之一,但其影響程度不如研發(fā)支出。我們發(fā)現(xiàn),資本支出(相對于業(yè)內(nèi)同行)高于行業(yè)平均水平的轉(zhuǎn)型公司,在五年內(nèi)的業(yè)績會略好一些,但這種影響只達到研發(fā)支出影響的三分之一。
這進一步強化了長期戰(zhàn)略性投資的必要性,因為資本支出投資往往著眼于優(yōu)化現(xiàn)有模式(例如,升級生產(chǎn)設(shè)備),而不是尋找新的增長源。
4. 新任外聘領(lǐng)導(dǎo)可以提高轉(zhuǎn)型成功的可能性
我們對轉(zhuǎn)型公司的分析發(fā)現(xiàn),只有24%的公司更換了CEO。這比所有其他公司的CEO變動率(19%)略高一些。不過令人驚訝的是,在這個投資者積極性和業(yè)績壓力都在不斷提高的時代,陷入困境的公司有超過四分之三還是抱著現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人不放。
盡管如此,轉(zhuǎn)型公司中CEO換人的長期影響是正面的。新任CEO在五年當(dāng)中將股東總回報提升了9.2個百分點。相比之下,原CEO只將股東總回報提升了4.6個百分點。但是,從短期來看,更換最高領(lǐng)導(dǎo)付出的代價是:相比原CEO,在復(fù)蘇的頭一年里,新任CEO的業(yè)績更差(對股東總回報的影響是-3.9個百分點)。
除了CEO之外,領(lǐng)導(dǎo)團隊的變動也是預(yù)示轉(zhuǎn)型成敗的一個指標(biāo)。我們發(fā)現(xiàn),只有20%的轉(zhuǎn)型公司在股東總回報下滑后,立刻就出現(xiàn)了很高的高管離職率(定義為超過20%的高管離職),但高離職率對于轉(zhuǎn)型成功有積極影響(股東總回報提高了4.4個百分點)。
新任CEO從何處來——內(nèi)部還是外部——是轉(zhuǎn)型公司的另一個重要抉擇。這里同樣要有所取舍,正如哈佛商學(xué)院教授約瑟夫·鮑爾(Joseph Bower)明確指出的:
內(nèi)部人士了解公司及其員工,但往往對徹底變革的必要性視而不見——他們喝了迷魂湯;
外部人士會看到采取新方法的必要性,但因為不夠了解公司或所在行業(yè)領(lǐng)域而無法促成變革。
我們的分析顯示,多數(shù)公司會選擇喝下迷魂湯:在轉(zhuǎn)型期間聘任的新CEO中,有超過80%來自公司內(nèi)部。但平均來說,外部聘任者在轉(zhuǎn)型中的長期業(yè)績更好(在控制其他因素之后,對股東總回報的影響是4.5個百分點)。
盡管如此,需要注意的是:外聘者的積極影響和消極影響都比內(nèi)聘者多。這意味著,轉(zhuǎn)型公司應(yīng)該仔細考慮其風(fēng)險承受能力,然后從組織外部選任一位新的領(lǐng)導(dǎo)者。
5. 正式的轉(zhuǎn)型計劃會有幫助,只要它們有足夠大的范圍和規(guī)模
短期而言,正式的轉(zhuǎn)型計劃大幅提振了投資者的信心,使得股東總回報增加。在擁有正式計劃的公司中,有46%堅持執(zhí)行計劃五年以上。這些長期的努力特別有助于推動轉(zhuǎn)型公司在動蕩環(huán)境中取得成功,五年內(nèi)股東總回報增長了10個百分點。
規(guī)模較大的轉(zhuǎn)型計劃,相比規(guī)模較小的努力而言,對長期成功的影響更大:對五年股東總回報的影響要高出5個百分點。
上述所有成功因素,都有助于提高公司轉(zhuǎn)型成功的可能性。但是,如果能夠結(jié)合起來加以運用,將發(fā)揮更大作用。
簡介:馬丁·里維斯(Martin Reeves) ,波士頓咨詢公司(BCG)資深合伙人,常駐紐約辦公室,同時也是BCG亨德森智庫(BCG Henderson Institute)全球負責(zé)人。拉爾斯·費斯特(Lars Fste) ,BCG資深合伙人,常駐哥本哈根,同時也是BCG轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)主管。凱文·惠特克(Kevin Whitaker),BCG亨德森智庫研究員。法比安·哈桑(Fabien Hassan),BCG亨德森智庫大使。