HR是企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的設計師,不是老板要解決問題,馬上就給找相應的工具,最后連專家的角色都迷失了,他們的任務是如何把企業(yè)的思想和脾氣體現(xiàn)在產(chǎn)品的品質(zhì)上 人力資源是企業(yè)組織架構中非常重要的一環(huán),既承...
人力資源是企業(yè)組織架構中非常重要的一環(huán),既承擔著管理者的意識的實施,又要對員工進行考核管理。在旁人的眼里,人力資源經(jīng)理是一個神秘而又讓人羨慕的職業(yè),因為他的手中掌握著許多人的生殺大權。但事實卻并不全是如此,在很多HR的眼中,他們所從事的工作就像一個燙手的“山芋”,常常有很多的苦惱無人訴說,身上背負著巨大的壓力,每走一步都如履薄冰,慎之又慎。他們推進一項工作,經(jīng)常遭到員工的抵制,老板的訓斥。因為在員工看來,有些工作純屬于是浪費時間,而老板又認為人力資源經(jīng)理的執(zhí)行力太差,這使得他們經(jīng)常常扮演著“兩面膠”的角色。
有這樣一位主管人力資源的副總裁,他不但總能夠及時解決企業(yè)當前最為迫切的難題,而且也能夠使組織的員工與領導實現(xiàn)綠色溝通,利用自己對人力資源管理的不斷研究,總結出了一套自己企業(yè)內(nèi)部培訓的理論方法,這樣做的好處是人力資源經(jīng)理一旦發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在問題,就可以馬上對系統(tǒng)進行修復,把問題消除在最初形態(tài),不但節(jié)約了大量的人力和物力,也節(jié)約了經(jīng)濟成本。公司自創(chuàng)立20多年來,員工的流失率用手指都能數(shù)過來。有人說他是中國人力資源管理領域的一個傳奇式人物,也有人說他是人力資源管理前沿的實力派。那么他究竟是怎樣一個人,為了探究他對人力資源管理的體悟,本期《新智囊》采訪了我國著名人力資源管理專家、北京中科三環(huán)高科技股份有限公司(下稱“中科三環(huán)”)副總裁張瑋,以零距離的實地接觸來還原他的職業(yè)情懷。
看重員工的脾氣
《新智囊》:人力資源經(jīng)理作為企業(yè)引進人才的第一個入口,需要有特別獨道的眼光,有句話叫“成也蕭何敗也蕭何”,用在這里最恰當不過。我想問的是,人力資源經(jīng)理在招聘員工的時候,最看重新員工哪方面的能力?換句話說,通過什么樣的手段去檢測他們的這些能力?
張瑋:一個企業(yè)有一個企業(yè)的特色,能不能和企業(yè)走到一起,就看合不合眼緣,中科三環(huán)的文化、價值體系、做事風格,就是我們的脾氣,我們看重應聘者是應聘者能否與我們的脾氣相吻合,以后就好交流、好溝通,選優(yōu)秀不是唯一標準。
現(xiàn)在的企業(yè)經(jīng)常會看到這樣一個現(xiàn)象:創(chuàng)業(yè)初期,優(yōu)秀人才聚集,成功后,由于各種原因四分五裂,這是創(chuàng)辦企業(yè)的大忌。中科三環(huán)之所以能夠把大家凝聚團結在一起,人員流失率很低,就是因為我們在招人時特別看重人的脾氣。在招聘之前,我們就對崗位進行分析:這個崗位對組織生存和發(fā)展有什么關系?對其他工作有什么關系?利用勝任特征模型,根據(jù)三環(huán)的需求來構建我們自己的勝任特征模型,歸納與量化幾條可考核的標準。通常利用結構化面試和心理測評。其中,在結構化面試中,會把考核的所有要點都編成案例式的問題,并把他放在工作的情境中。同時,在這個過程中還伴隨著無領導小組討論。
《新智囊》:企業(yè)當中,人力資源經(jīng)理常常是上不受老板的歡迎,下不受員工的待見。有時候,企業(yè)為了需要,老板經(jīng)常讓人力資源經(jīng)理負責找一些培訓機構來給員工培訓,結果往往是老板對培訓的內(nèi)容不滿意,員工認為是在浪費時間,您如何去看待人力資源經(jīng)理的“雙面膠”現(xiàn)象?
張瑋:對此,我認為,人力資源管理有四個層次:第一是事務性人事管理,也是最低級的人力資源管理,他們往往強調(diào)的是行政職能化管理,泛行政化特征明顯的事業(yè)單位;第二是專業(yè)技術層次的管理,這個層次注重績效考核,只要領導要對人事進行科學管理,他馬上就給你套到工具里去,引進一些如,平衡積分卡、KPI、針對性極差的機械地廣泛使用工具;第三是戰(zhàn)略性人力資源管理層次,用企業(yè)戰(zhàn)略結合定位為企業(yè)戰(zhàn)略服務,而不是參與到企業(yè)戰(zhàn)略的運作中,成為企業(yè)戰(zhàn)略的有機組成部分;第四是系統(tǒng)化地、全方位地參與企業(yè)戰(zhàn)略的運作,這是最高層次。這里面還有一個特征,人力資源被企業(yè)、社會、員工所認同的是一個行政職能部分,還是兼顧行業(yè)職能部門的專業(yè)技術部門。所以,最好的HR不應該是被動地為管理者提供服務,而忽略了自身專家的角色優(yōu)勢。中科三環(huán)從來不請外面的培訓師,是因為我們系統(tǒng)內(nèi)的培訓一直做得非常好,我們的人力資源部門人員口才好、又善于學習。另外,人力資源經(jīng)理給企業(yè)做的培訓一定緊緊圍繞著企業(yè)最迫切需要解決的問題,一旦把問題解決了,老總和員工就另眼看你。
激活企業(yè)的“休克魚”
《新智囊》:考核員工對于人力資源經(jīng)理來講,有時候是一個非常難以評測的工作,尤其在大多數(shù)員工的能力相當?shù)那闆r下,考核起來會頗費一番周折,您怎么來看這個問題?
張瑋:一個好的企業(yè),一定要讓員工感覺到一種危機意識:如果你不學習,就可能被淘汰。當然這種淘汰不是說把員工辭掉。而是需要人力資源經(jīng)理根據(jù)公司的內(nèi)部情況來激活“休克魚”。說到這,我談一個案例。有一個海鮮餐館,他們的海鮮以味正而遠近聞名。但是由于海鮮的菜價定得非常高,這樣一來吃飯的人就很少,從而導致飯店的生意也是不溫不火。究其原因,是因為這家海鮮餐館的海鮮都是空運過來的,但當這些海鮮被運到餐館以后幾乎有一半都死了。因為,餐館的老板要考慮成本,于是海鮮館的菜價始終降不下來。不管餐館的老板想了多少辦法,其結果仍然不能令人滿意。
后來,餐館的老板親自去請教當?shù)氐臐O民,漁民告訴老板,之所以之前會有那么多的魚都死掉,是因為那些死掉的魚在容器里吸著氧氣,無憂無慮,然后慢慢地就睡著了,直到休克地死去。為了讓魚不再死去,漁民給餐館老板出了一個主意。他們把要空運的魚中摻雜幾條這些魚的天敵,一起放在空運的魚缸里。以往的情況是,這些魚在氧氣缸里慢慢地吸著氧氣,然后就睡著了直到最后死亡,而現(xiàn)在不一樣了,他們要時刻打起精神來。因為如果這些魚稍有個閃失,等待它們的就是被吃掉。這樣,這些魚與它們的天敵就一直在斗智斗勇,直到運到餐館的那一刻,它們始終都在打著十二分的精神。
餐館的老板發(fā)現(xiàn),這個辦法不但能夠讓更多的魚存活下來,而且這些魚的天敵也會因為吃掉不健壯的魚而變得肥胖起來。因此,作為企業(yè)的HR,一定要激活那些企業(yè)里的休克魚,這樣才能使企業(yè)的發(fā)展持續(xù)向前。
《新智囊》:讓員工時刻有一種危機意識,既包括讓員工對工作有一個積極的心態(tài),同時也要對員工有一個能力的提升,這個能力的提升,僅僅是一個人或者兩個人提升是遠遠不夠的,只有通過共同學習才能實現(xiàn)組織能力的提升,對此,您怎么來看?
張瑋:現(xiàn)在管理者都想把企業(yè)打造成學習型企業(yè)。有些人認為,學習型企業(yè)就是給大家發(fā)幾本書看看,對此,我認為,學習型企業(yè)不是大家都簡單地看書的企業(yè),而是一定要把學到的知識轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力,并不斷創(chuàng)新、不斷改善組織的氛圍。如何讓大家創(chuàng)新、不休克,要解決這個問題,必須在企業(yè)中引入有效的競爭意識,這樣做,不是為了傷害大家,而是讓大家有競爭意識。
我們公司的研發(fā)骨干力量都是從中科院走出來的精英,對研發(fā)有著更高的渴望與追求,他們對產(chǎn)品的鉆研已經(jīng)放在了更高的層面上。從機制上來看,中科三環(huán)研究院,非常注重工藝演進、知識保護、創(chuàng)新成果的鼓勵和表彰。
HR推動組織轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新
《新智囊》:從改革開放到現(xiàn)在,中國的企業(yè)大多經(jīng)歷了一個快速發(fā)展的過程。然而通過走出國門,我們發(fā)現(xiàn),中國的產(chǎn)品在市場競爭中大多數(shù)都處于弱勢地位,沒有更多的競爭力,如果說本世紀的第一個十年,是中國企業(yè)海外積累教訓的十年,那么下一個十年,中國企業(yè)必須面臨轉(zhuǎn)型,只有調(diào)整戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,才能在未來的國際競爭中處有利地位。作為一個國有企業(yè),您認為HR在推動組織變革中應起到什么樣的作用?
張瑋:國家的戰(zhàn)略都在發(fā)生著轉(zhuǎn)變,由中國制造向中國創(chuàng)造,中國的企業(yè)轉(zhuǎn)型是大勢所趨。對于一個HR來講,一定要營造好企業(yè)的文化氛圍,如,現(xiàn)在企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品,我們強調(diào)的是產(chǎn)品的質(zhì)量而不是品質(zhì),作為HR一定要把企業(yè)強調(diào)的產(chǎn)品品質(zhì)灌輸?shù)絾T工的腦子里,讓員工時時刻刻銘記于心,生產(chǎn)出來的產(chǎn)品才能在國際上得到信任和贊譽。
我在給企業(yè)員工培訓的時候,有人經(jīng)常問我,品質(zhì)和質(zhì)量是不是一個概念,如果不是有什么區(qū)別?對此,我認為,品質(zhì)包括質(zhì)量、企業(yè)形象、價值觀、社會認知度等。如麥當勞,很多人都認為它是垃圾食品,但是一個不容忽略的事實是,我們幾乎在繁華區(qū)都能見到它。難道去那里面的人都是沖著垃圾食品去的嗎?當然不是,其實,到那里邊去的人是沖著環(huán)境和氛圍去的。因為在那里可以與友人敘舊,可以看書,可以跟朋友聚會,歡樂地聊著天。
《新智囊》:企業(yè)只有把目光更多地關注到產(chǎn)品的品質(zhì)上來,才有可能成為一個受尊重的企業(yè),如果從人力資源的角度來看,你是怎么樣去看待一個企業(yè)的戰(zhàn)略布局與規(guī)劃呢?
張瑋:很多企業(yè)家當被問及企業(yè)的最終目的是什么的時候,大多數(shù)人都認為是利潤最大化。但我認為,如果把服務于社會、貢獻于社會,把對產(chǎn)品質(zhì)量的關注轉(zhuǎn)向?qū)ζ焚|(zhì)的關注,企業(yè)家對于社會的認知度就提高了,就擁有了創(chuàng)新的成分。
當松下幸之助知道自己只有二個月生命的時候,他每天早上都讓醫(yī)院的服務人員把他用輪椅推到他的辦公室里,他告訴隨行的人,當我在辦公室的時候不要打擾我,工作完后,我會叫你們把我推出去。就這樣,等到松下幸之助去世后,人們發(fā)現(xiàn)他的辦公桌前有一張紙條,上面寫著“請打開我的抽屜,有一個本子。”在這個本子的封面上寫著“松下未來二百年的規(guī)劃”,從中可以看出,松下幸之助在得知自己還有二個月的時候,最重要的不是選接班人,也不是分配遺產(chǎn),而是把規(guī)劃當成自己畢生的事業(yè)。一個偉大的企業(yè)家,一定是一個高瞻遠矚的人,他的高度足以站在萬人之上,才能領導萬人。在信息化時代,如果還固守重復、模仿、粗糙生產(chǎn)的經(jīng)營理念不放,不被淘汰才怪,這里面包括的其實還不僅僅是經(jīng)營方式的改變,而是跟上世界的理念。
知識技能實戰(zhàn)類課程
戰(zhàn)略與規(guī)劃
企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新管理
技術路線、技術平臺與產(chǎn)品平臺規(guī)劃
組織管理
管理者的創(chuàng)新領導力
體系流程
打造高效研發(fā)體系
產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)流程與工具
核心技能
成功的產(chǎn)品經(jīng)理技能修煉
研發(fā)項目管理
產(chǎn)品需求分析與需求管理
系統(tǒng)化項目管理能力實訓
創(chuàng)新工作坊
產(chǎn)品創(chuàng)新工作坊(四課程,詳見下表)
職業(yè)創(chuàng)新能力訓練工作坊
創(chuàng)新思維與技能解決工作坊
關鍵實踐
TRIZ理論與實務高級班
質(zhì)量功能展開QFD訓練班
敏捷研發(fā)項目管理(SCRUM master)
微創(chuàng)新-互聯(lián)網(wǎng)時代的最佳創(chuàng)新實踐
《全球經(jīng)濟危機下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《低碳經(jīng)濟下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》
《生產(chǎn)運作管理》
《供應鏈與物流管理》
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