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　　“在中國就業(yè)是買方市場。”這是我前任雇主的一句在同事間私下流傳的名言。

　　這恐怕是當(dāng)下很多管理者的一個認(rèn)知誤區(qū)：中國是個人口大國，勞動力很多，所以不必太在意員工的待遇和工作環(huán)境問題。有這樣思想的企業(yè)員工的流動率不大是不可能的，這也就是為什么我在連續(xù)兩年拿著到手不過2000多元的月工資之后，毅然決然地離開了那所北京某私立學(xué)校。之后人大代表劉慶峰提出立法限制員工跳槽，足見打工者和管理者之間的對立已經(jīng)很嚴(yán)重，可是對員工畫地為牢并不是解決問題的辦法。為什么要把企業(yè)的繁榮看成是和員工利益零和博弈的結(jié)果？管理者能不能換個角度思考。

　　在以前的專欄文章里，我提出了善因平臺的概念，善因平臺是指一個在改善社區(qū)和環(huán)境的同時創(chuàng)造企業(yè)相對競爭優(yōu)勢的行為體系，是一個對企業(yè)社會利益和商業(yè)利益的互動關(guān)系不斷定位和拓展的動態(tài)過程。通過善因平臺來看，企業(yè)應(yīng)該是一個在動態(tài)平衡中追求所有者、管理者和人才利益最大化的平臺，必須把員工在價值鏈中做大做強所面臨的障礙作為企業(yè)管理創(chuàng)新的引擎，如果只片面注重所有者和管理者的利益最大化，那么企業(yè)最終將面臨釜底抽薪般的人才流失。“千軍易得，一將難求”，今后的競爭更多的將不再是資金設(shè)備等硬資本的競爭，而會越來越多地體現(xiàn)在人才資本的競爭上。通過壓低人才成本支出，也就是馬克思所說的“殘酷剝削”來發(fā)展企業(yè)的套路已經(jīng)越來越落伍于對人才資本高要求的產(chǎn)業(yè)鏈升級的大時代了。

　　蘋果電腦為了把喬布斯請回來，花重金買下了他業(yè)績平平的NeXT公司。平板電腦市場在喬布斯進入前死水一灘，在iPad推出之后業(yè)內(nèi)人士卻驚呼平板電腦將取代個人電腦。之前微軟在這個市場上花重金投入沒有效果，喬布斯一個動作就改變了產(chǎn)業(yè)歷史，而且現(xiàn)在蘋果電腦市值已超越微軟和IBM這兩個老對手。這個極端的例子說明了在產(chǎn)業(yè)鏈的高端競爭，人才資本往往發(fā)揮著硬資本無法企及的作用。不錯，中國是人口大國，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是人才大國。根據(jù)麥肯錫公司的新興市場人才報告，由于高質(zhì)量人才的短缺，中國從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型將被推遲幾十年。所以，不愛惜人才留不住人才的企業(yè)，難免要被具有人才資本優(yōu)勢的企業(yè)取代。

　　那么如何才能保有和強化企業(yè)的人才資本優(yōu)勢呢？關(guān)鍵是要確認(rèn)員工的價值訴求并將之整合到企業(yè)價值鏈中。那么人才到底有哪些價值訴求呢？

　　認(rèn)同感 人才最怕的一件事就是覺得自己在單位里是個可有可無的人，他渴望領(lǐng)導(dǎo)者的反饋。哈佛商學(xué)院的調(diào)查顯示，人才是員工中得到反饋最少的，因為管理層不擔(dān)心他們的業(yè)績。人才往往是一個職業(yè)規(guī)劃者，他總是想著下一步的發(fā)展，缺乏相應(yīng)的反饋會讓人才覺得企業(yè)根本不在乎，找不到成就感和安全感。我以前在那所私立學(xué)校工作時，每個月都向領(lǐng)導(dǎo)寫一次工作報告，提出管理方面的缺陷和措施，很多意見被采納，可我一直是助教，我的用心并沒有改變我卑微的職業(yè)處境。這讓我很失落和痛苦。

　　成長價值 人才渴望工作不僅僅是生存的手段，更是學(xué)習(xí)、提高和發(fā)展的機遇。萬寶盛華的調(diào)研表明大多數(shù)人才的心中成長的機遇比短期的工資待遇更重要。他們需要能展示自己才華和新技能的平臺。我在美國《華爾街日報》發(fā)表了捍衛(wèi)中國貨幣主權(quán)的文章，勸阻奧巴馬總統(tǒng)發(fā)動中美貿(mào)易戰(zhàn)，海內(nèi)外媒體多有報道，為我工作的學(xué)校贏得了極大的聲譽。有好心同事覺得這是我——一個助教——提高自己待遇的好時機，于是告訴我學(xué)校要成立經(jīng)濟研究所，讓我自薦作帶頭人，結(jié)果我的請求石沉大海。是釘子就做一輩子釘子，沒有成長前景是人才最害怕的事。

　　情感價值 以前經(jīng)常聽到領(lǐng)導(dǎo)為了激勵下屬拼命工作，舉一些為了工作讓妻子推遲分娩之類犧牲親情愛情的例子，感到不但沒有被激勵反而很害怕，害怕自己為了得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識而變得缺乏人性。缺乏人性的管理是很可怕的，特別是在中國這樣一個崇尚孝道忠貞顧家傳統(tǒng)的國家。比如，和我同在那所私立學(xué)校的未婚妻當(dāng)班主任，幾乎天天都要到晚上10點多鐘才下班，兩口子連一起不緊不慢吃晚飯看電視的時間都沒有，這讓我很內(nèi)疚，更加堅定了跳槽的決心。

　　把人才的認(rèn)同感、成長價值和情感價值經(jīng)營好，就像經(jīng)營企業(yè)的盈利點一樣；把他們呵護好，就時時不忘像澆灌脆弱的花草一樣。這是一個動態(tài)的平衡過程，因為企業(yè)的長期發(fā)展及利潤和這些價值之間不是矛盾的，而是一致的，互相牽制促進的。這樣一個動態(tài)的平衡過程就是一個強大企業(yè)文化形成的過程。有了強大的企業(yè)文化，人才就有了歸屬感，這種歸屬感往往是單純的物質(zhì)待遇所買不到的，是經(jīng)得起興衰起伏的考驗的。