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如何管理富員工
知識庫 > 戰(zhàn)略規(guī)劃 > 正文 883 2012-04-02 14:13:42

在眼下的中國,一家企業(yè)上市,一夜之間涌現(xiàn)及格式億萬富翁、上百個千萬富翁的故事已經(jīng)屢見不鮮,甚至連公司前臺小姐的身價都上了百萬。然而,就在股權激勵帶來財富效應,刺激人們的眼球、心臟和神經(jīng)的同時,為數(shù)...

在眼下的中國,一家企業(yè)上市,一夜之間涌現(xiàn)及格式億萬富翁、上百個千萬富翁的故事已經(jīng)屢見不鮮,甚至連公司前臺小姐的身價都上了百萬。然而,就在股權激勵帶來財富效應,刺激人們的眼球、心臟和神經(jīng)的同時,為數(shù)不少的企業(yè)家已經(jīng)意識到了這種現(xiàn)象背后的問題—大家更看重生活質(zhì)量了,工作的激情及效率大不如前了。

  那么,該如何控制這種“股權激勵綜合癥”的風險呢?結(jié)合中國企業(yè)的實際經(jīng)驗和教訓,筆者總結(jié)了三個有效的辦法,即“二次激活”、“兵權轉(zhuǎn)置”和“機制優(yōu)化”。

  二次激活

  所有“二次激活”,就是要引導被激勵對象建立更高的價值追求,使之處于“饑餓”狀態(tài),才能“激活”他們。如何二次激活?辦法很多,最高境界是讓大家建立事業(yè)感、重塑創(chuàng)業(yè)意識,為了事業(yè)的滿足感、個人的榮譽感、社會的責任感而努力工作;最損的辦法也有,比如建立公司的“富人俱樂部”,使大家為高端的物質(zhì)享受如游艇、豪宅、高檔俱樂部、高爾夫等而感到錢不夠花甚至透支,有時也有作用。從這種意義上看,我們就不難理解為什么這些年來奢侈品市場在中國高速增長,從某種程度上說,奢侈品所創(chuàng)造的所謂生活格調(diào),其實也是一種對小富、新富的激勵,讓他們?yōu)橐环N另類的生活而不斷努力。

  兵權轉(zhuǎn)置

  所謂“兵權轉(zhuǎn)置”,其實很簡單,既然現(xiàn)在公司給予的匯報不能令已經(jīng)獲得優(yōu)厚匯報的團隊感到刺激,那就找覺得刺激的人來坐這個位子,這些人剛剛開始創(chuàng)業(yè),甚至連自己的居所都沒有,他們年輕、有沖勁,愿意犧牲生活質(zhì)量,可以拼命工作,為什么不把舞臺讓給他們,讓合適的人來做合適的事?試想,如果當年的“十八棵青松”都還在重要的崗位上,能否有今天國際化的聯(lián)想集團?今年“兩會”的焦點話題之一就是收入懸殊問題,作為企業(yè),我們?yōu)槭裁床豢梢越o更多有意愿、有沖勁的人以機會,沒有人脈,恐怕這些都不是理由,王侯將相,寧有種乎?我們哪個管理者不是后天努力而成長起來的?

  機制優(yōu)化

  所有“機制優(yōu)化”,這個話題比較復雜。首先,筆者一貫的主張是激勵要適度。我家魚缸里的金魚經(jīng)常換,不是餓死的,而是被我兒子喂食太多撐死的—激勵過度本身就是一種策略失誤。這可以從日本企業(yè)發(fā)展的三大神器之一—“年功制”略見一斑。年功制將人的價值、匯報按時間的等差序列安排,這樣,人在一生中的激勵是相對均勻的,不會突然感到“范進中舉”也不會“看不到明天”,這種激勵模式塑造了日本企業(yè)員工的長期努力與忠誠,這就是機制。再比如,享受股權激勵的人無非兩種:一種是對企業(yè)有歷史貢獻、但當前價值已經(jīng)不大的人,另一種是對企業(yè)當前發(fā)展至關重要或掌握著關鍵資源的人。對于有歷史貢獻的人,最好的方式是讓他們退出管理層,進入董事會、監(jiān)事會、委員會等,甚至“下野”,不再參與企業(yè)的經(jīng)營。對于對企業(yè)發(fā)展至關重要的人,要采取配備助理、扶手、減少下屬數(shù)量、減少管轄范圍等方式,在令其充分發(fā)揮關鍵作用的同時,降低其工作強度、工作責任,順應其工作狀態(tài)的自然衰減,有意識地實現(xiàn)梯隊的上位與無縫對接,沒有機制的配套與承接,新老團隊的交接不可能有效、高效地完成。

  一部分人先富起來之后怎么辦,這個問題不僅在考問企業(yè),也在考問社會,更在考問我們民族的價值追求,這一問題不解決,中國就沒有真正意義上得中產(chǎn)階級,而股權激勵的負面效應也將逐步凸顯。

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