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一家民營(yíng)企業(yè)老板（聽(tīng)從人力資源總監(jiān)的建議）近期花了一百萬(wàn)元從咨詢(xún)管理公司挖來(lái)有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)與合作基礎(chǔ)的一位戰(zhàn)略與一位市場(chǎng)高端人才。很快企業(yè)內(nèi)部高中層議論紛紛，有以未來(lái)發(fā)展為視角的支持論者，有以目前效益為視角成本高企批判論者。最終老板以爭(zhēng)行業(yè)第一與國(guó)際市場(chǎng)為未來(lái)一定時(shí)期的發(fā)展目標(biāo)，如果單憑目前企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)難以實(shí)現(xiàn)這兩大目標(biāo)為由，強(qiáng)制性地通過(guò)了這樣的決議，成功落實(shí)了人力資源戰(zhàn)略計(jì)劃。

　　翻開(kāi)歷史，春秋五霸之首齊桓公在取得王權(quán)之后，要圖霸業(yè)，在聽(tīng)取了鮑叔牙的引薦擯棄前嫌從魯國(guó)用計(jì)將管仲騙回齊國(guó)為其所用。

　　三國(guó)劉備在19年顛沛流離（未遇諸葛亮之前）的游民生活中，除了生存的需要之外，更重要的是在尋找人才與機(jī)遇，刻意做大蜀國(guó)“這家企業(yè)”，如果不是這樣就不會(huì)出現(xiàn)后來(lái)與曹操“煮酒論英雄”的橋段。

　　共產(chǎn)黨人在西取延安之后，為了吸引人才，創(chuàng)辦了魯藝吸引了大批知識(shí)分子奔延安革命圣地，為后來(lái)爭(zhēng)取民心方面壓倒國(guó)民黨及為建立新中國(guó)聚集了大量人才。

　　以上的四個(gè)案例均將人才作為組織重要的戰(zhàn)略來(lái)打造，才能取得競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)與組織長(zhǎng)期的發(fā)展動(dòng)力。但非�？上У氖�，目前眾多的企業(yè)很難將人才擺在企業(yè)戰(zhàn)略的高度來(lái)打造。究其原因，只要有以下三方面的因素：

　　1、企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境因素：

　　中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)（國(guó)企不在討論之列）基于中國(guó)改革開(kāi)放時(shí)間短，國(guó)家宏觀政策等不利因素，使得民營(yíng)企業(yè)的原始資本積累與生存環(huán)境相對(duì)惡劣，導(dǎo)致的結(jié)果是民營(yíng)企業(yè)多為中小型企業(yè)，更為致命的是民營(yíng)企業(yè)主對(duì)資本的認(rèn)識(shí)被無(wú)限放大，對(duì)人力資本的認(rèn)識(shí)卻被無(wú)限縮小，出現(xiàn)兩極分化現(xiàn)象。這種現(xiàn)象導(dǎo)致進(jìn)入目前招工難，求職也難人才供需兩難的怪圈。難怪前幾年有民營(yíng)企業(yè)主公開(kāi)叫囂：“中國(guó)什么都缺，就是不缺人，員工絕不能提條件，愛(ài)咋的就咋的。”這種認(rèn)識(shí)為害不淺，這也是中小企業(yè)做不大的最根本原因。

　　中國(guó)人力資源上的優(yōu)勢(shì)，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與計(jì)劃生育獨(dú)生子女步入社會(huì)后逐漸退化，隨之而來(lái)的是人力資源成本大幅度提升，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的難度越來(lái)越大，需要高端經(jīng)營(yíng)管理的人才缺口也越來(lái)越大。這種發(fā)展大趨勢(shì)不可逆轉(zhuǎn)，如果民營(yíng)企業(yè)主的思維方式?jīng)]有發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變，仍將員工當(dāng)成招之即來(lái)，揮之即去的勞工，最終企業(yè)主只能自己為自己打工。資本的屬性是靠剝削別人的剩余價(jià)值來(lái)致富，那么自己剝削自己去吧，我不相信他身上有幾兩鐵？

　　2、老板經(jīng)營(yíng)哲學(xué)因素：

　　上面提到齊桓公也好，劉備也罷，在封建社會(huì)家天下的環(huán)境中，說(shuō)白了齊國(guó)、蜀國(guó)都是一個(gè)企業(yè)，只是規(guī)模大點(diǎn)罷了。他們的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是以精英為本，讓有能力的人擔(dān)當(dāng)與其職位匹配的崗位，并且揚(yáng)長(zhǎng)避短將各類(lèi)型人才打造成為能互補(bǔ)、互相依賴(lài)的團(tuán)隊(duì)。

　　“三個(gè)臭皮匠，抵個(gè)諸葛亮”，“一個(gè)好漢三個(gè)幫”說(shuō)的是集體與團(tuán)隊(duì)的重要性。組織或團(tuán)隊(duì)與散兵游勇的最大區(qū)別就是有一個(gè)穩(wěn)固的核心團(tuán)隊(duì)或班底，而散兵游勇更象強(qiáng)盜，今晚有貨可搶大家集聚一起，搶完分贓散伙。職場(chǎng)中人看看自己身邊100人以?xún)?nèi)的小企業(yè)是不是更象后者？

　　但很多老板在投入與產(chǎn)出方面都是想當(dāng)然的利益最大化，投入盡量的少，產(chǎn)出盡量的大，能不投入就盡量不投入；當(dāng)期可投入，后期也可投入，盡量后期再投入；短期投入與長(zhǎng)期投入，因短期投入產(chǎn)出快，而盡量短期投入，少做長(zhǎng)期投入或無(wú)做長(zhǎng)期投入又何來(lái)長(zhǎng)期發(fā)展呢？

　　軍隊(duì)“養(yǎng)兵千日用兵一時(shí)”講究的是培育士兵的忠誠(chéng)度與軍人的職業(yè)素養(yǎng)，也只有這兩方面達(dá)到一定的高度才能打勝仗。

　　學(xué)校“十年種樹(shù)，百年樹(shù)人”追求的是精工出細(xì)活，高端人才培養(yǎng)需持之以恒及高度投入才見(jiàn)高度回報(bào)。

　　企業(yè)也是組織，與軍隊(duì)與學(xué)校有一定的相通之處，軍隊(duì)靠養(yǎng)兵千日來(lái)保障戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利，學(xué)校憑借百年樹(shù)人來(lái)確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)用什么來(lái)吸引人與成就人呢？是待遇？是感情？是事業(yè)？是環(huán)境？是尊重？不同的老板有不同的答案，不同的企業(yè)有不同的方式。

　　但現(xiàn)實(shí)是很多企業(yè)在人才的引進(jìn)方面如果不是火燒眉毛就不引進(jìn)，其他人能兼任的職務(wù)就盡量兼任，一個(gè)人做兩個(gè)人的工作或三個(gè)人的工作，白天做不完，晚上加班，甚至帶回家加班，這才能表現(xiàn)出員工的忠誠(chéng)與老板的個(gè)人魅力，將員工當(dāng)牛當(dāng)馬，一個(gè)人的能力與精力是有限的，顧此就會(huì)失彼，使得流程接口不明，組織效率低下。

　　人力資源總監(jiān)只是個(gè)打雜與救火的“總兼”做很多與本職無(wú)關(guān)的工作，工作內(nèi)容看老板興之所至隨意安排，而并不是按照人力資源體系進(jìn)行構(gòu)筑。

　　看到哪個(gè)部門(mén)或人員的工作量不飽和不是壓縮部門(mén)編制就是取消該部門(mén)或辭退人員，到需要時(shí)再重建部門(mén)，流程的合理性與體系的完整性在成本面前必須退后。

　　太多的企業(yè)仍將人才管理視為短期的戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題，而不是將其視為長(zhǎng)期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中一個(gè)不可或缺的部分，需要企業(yè)高層加以關(guān)注，并且投入充沛的資源。“大家都把時(shí)間花在了當(dāng)前的業(yè)務(wù)上，認(rèn)為做其他任何事情都沒(méi)有太大的價(jià)值，反而影響當(dāng)期業(yè)績(jī)”，不愿投入資源與精力進(jìn)行經(jīng)營(yíng)人才，甚至認(rèn)為“人才管理使人倍感壓力，因?yàn)樗鼤?huì)妨礙人完成本職工作。”

　　3、人力資源部門(mén)的定位因素：

　　很多企業(yè)根本就不設(shè)置人力資源部，即使有的設(shè)置了人力資源部也是掛羊頭賣(mài)狗肉，做做招聘，培訓(xùn)、薪酬、考核工作。人力總監(jiān)在營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)、制造總監(jiān)面前也是矮人幾等。所有這源于老板的認(rèn)識(shí)，從很多短視老板的角度來(lái)說(shuō)人力資源部只是個(gè)花錢(qián)部門(mén)，又沒(méi)有產(chǎn)出，為何要重視呢？人力資源總監(jiān)的待遇與其他總監(jiān)待遇相比更是低得可憐。天下沒(méi)免費(fèi)的午餐，如此廉價(jià)的總監(jiān)又如何能站在戰(zhàn)略高度上為企業(yè)設(shè)計(jì)或分解企業(yè)的人才發(fā)展戰(zhàn)略呢？即使做了，老板也會(huì)認(rèn)為他水平不夠而不采納，就形成了一種惡性循環(huán)，形成了人力資源部門(mén)的重要性較差，有能力的人力資源總監(jiān)極度缺乏的社會(huì)共識(shí)。人力資源部門(mén)只能淪落為后勤與街道居委會(huì)處理員工關(guān)系工作職能。

　　另外，如果老板能正確認(rèn)識(shí)到人力資源的重要性，其就會(huì)責(zé)無(wú)旁貸擔(dān)當(dāng)其企業(yè)第一“人力資源負(fù)責(zé)人”的重任，引進(jìn)來(lái)的人力資源總監(jiān)也只能出謀劃策及配合推動(dòng)執(zhí)行即可，無(wú)需有太多的創(chuàng)意與建樹(shù)，其重要性自然減弱。如果沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)人力資源重要性的老板，人力資源部門(mén)只是一種擺設(shè)，步入這種怪圈必是傷人害自己的結(jié)局。老板“短期化思維”分散了管理者對(duì)于人才物色和職涯發(fā)展等長(zhǎng)期問(wèn)題的注意力。由于對(duì)人才這種無(wú)形資產(chǎn)的投資被視為費(fèi)用而不是資本，管理人員可能會(huì)通過(guò)削減用于人員開(kāi)發(fā)4上的可支配支出來(lái)提高短期收益。這一趨勢(shì)可能陷入惡性循環(huán)：人才短缺阻礙企業(yè)發(fā)展，帶來(lái)更大業(yè)績(jī)壓力，而更大的業(yè)績(jī)壓力又進(jìn)一步促使企業(yè)高管將注意力放到短期業(yè)績(jī)上。

　　如此惡性循環(huán)與輪回，本末倒置的殺雞取卵行為根本不可能將人才戰(zhàn)略放在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高位上。