保證十二五規(guī)劃的落地,實(shí)施經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整,無(wú)疑需要以加快科技進(jìn)步和創(chuàng)新作為支撐。而經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變作為人的積極主動(dòng)的實(shí)踐,創(chuàng)新的努力在先,離不開(kāi)人才工作的提前布局。這就給企業(yè)的人力資源管...
從轉(zhuǎn)型淘汰轉(zhuǎn)化為轉(zhuǎn)型提升的激勵(lì),重新認(rèn)識(shí)員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的規(guī)律。
日本經(jīng)營(yíng)之神,日本企業(yè)家、松下電器公司董事長(zhǎng)松下幸之助認(rèn)為,“今天跟昨天比,昨天被肯定的產(chǎn)品,今天未必還能暢銷(xiāo)。因此形勢(shì)的變化,企業(yè)經(jīng)營(yíng)也要變化”。這就是我們現(xiàn)在所說(shuō)的轉(zhuǎn)型。為了適應(yīng)這種轉(zhuǎn)型,松下幸之助明確指出:松下電器公司不僅是生產(chǎn)電器的公司,同時(shí)也是一個(gè)造就人才的公司。其內(nèi)在的邏輯是,在轉(zhuǎn)型中固然有產(chǎn)品、客戶(hù)與技術(shù)的淘汰,但并不意味著必然帶來(lái)員工的淘汰;相反可以拓展員工的職業(yè)生涯,使他們?cè)谵D(zhuǎn)型中隨著企業(yè)的成長(zhǎng)而成長(zhǎng)。松下電器給我們的啟示是,員工在轉(zhuǎn)型中成長(zhǎng)不僅是可以做到的,而且必須做到。所以松下幸之助認(rèn)為,轉(zhuǎn)型關(guān)鍵“在于發(fā)現(xiàn)人才和培育人才”。這里主要指的是在企業(yè)內(nèi)部發(fā)現(xiàn)和培育轉(zhuǎn)型人才,或者在企業(yè)內(nèi)部完成人才轉(zhuǎn)型。
比如某服務(wù)性企業(yè)的一個(gè)客服人員,已經(jīng)是公司元老。由于行業(yè)性衰退,在電子互動(dòng)及其它新生服務(wù)平臺(tái)的沖擊下,他所服務(wù)的客戶(hù)已經(jīng)光輝不在,自己不再具有職業(yè)優(yōu)勢(shì),也沒(méi)有提升的空間。在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)陷入“紅海”的情況下,他何去何從呢?有的HR會(huì)按照業(yè)已形成的習(xí)慣,說(shuō):“那就淘汰吧。”這當(dāng)然簡(jiǎn)單,但是作為一個(gè)有社會(huì)責(zé)任感的企業(yè),需要對(duì)員工的職業(yè)生涯負(fù)責(zé),不能因轉(zhuǎn)型而“卸磨殺驢”。況且,企業(yè)這樣做未必是最佳選擇,因?yàn)檗D(zhuǎn)型所需要的“空降兵”也存在對(duì)企業(yè)情況不了解、不適應(yīng)而產(chǎn)生“水土不服”的情況,那意味著企業(yè)將付出更大的成本。因此人力資源管理就有必要從轉(zhuǎn)型淘汰的負(fù)激勵(lì)陰影中走出來(lái),轉(zhuǎn)向轉(zhuǎn)型提升的正激勵(lì)上來(lái),比如率先完成轉(zhuǎn)型培訓(xùn),在已有的資源上進(jìn)行轉(zhuǎn)化;加大鼓勵(lì)創(chuàng)新的力度,消除員工轉(zhuǎn)型中的資源無(wú)助感;根據(jù)員工職業(yè)生涯發(fā)展各個(gè)階段的特點(diǎn),提供“轉(zhuǎn)型服務(wù)”等等。
從強(qiáng)調(diào)管理轉(zhuǎn)向服務(wù)人才的體制,完成人力資源管理的重新定位。
在電視連續(xù)劇《五星紅旗迎風(fēng)飄揚(yáng)》中,我們可以看到共和國(guó)的締造者們對(duì)建設(shè)人才是何等的珍重,不惜在國(guó)家之間的談判中付出巨大的代價(jià)換回一個(gè)錢(qián)學(xué)森。如果說(shuō)“兩彈一星”事業(yè)的成功是舉國(guó)體制的成果,那么也證明當(dāng)時(shí)全國(guó)的努力都是在為錢(qián)學(xué)森等一批科學(xué)家的研究服務(wù)。改革開(kāi)放之初,鄧小平同志就表示,他要為科學(xué)春天的到來(lái)當(dāng)好“后勤部長(zhǎng)”,也就是要做好服務(wù)工作。胡錦濤總書(shū)記2010年5月在全國(guó)人才工作會(huì)議指出,我國(guó)已經(jīng)從人才資源相對(duì)匱乏的國(guó)家發(fā)展成為人才資源大國(guó)。能否把潛在的資源利用起來(lái),變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的資源優(yōu)勢(shì),就取決于企業(yè)人力資源從“管理”向“服務(wù)”的回歸。
“鐵飯碗”打破之后,把人力當(dāng)作一種資源進(jìn)行管理是必要的;但是,過(guò)分強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理,往往使得管理者處于強(qiáng)勢(shì)地位,勞動(dòng)者的合法權(quán)利就很難得到應(yīng)有的保障。尤其是勞動(dòng)者被視為“人力”,往往被頤指氣使。他們?cè)谑?yīng)有的尊嚴(yán)時(shí),很難有主動(dòng)創(chuàng)新的努力。在招聘員工時(shí),一些用人部門(mén)和主管領(lǐng)導(dǎo)總是怕新來(lái)的人比自己強(qiáng)而搶了自己的飯碗,有意無(wú)意地傾向于使用比自己能力差的人,以便于“管理”;有時(shí)根本不考量對(duì)方的能力,而是考慮對(duì)方會(huì)不會(huì)很好地聽(tīng)命于自己;對(duì)顯示出才能的人才反而設(shè)法不讓其出頭。這樣就導(dǎo)致企業(yè)聘來(lái)的人越來(lái)越差,像俄羅斯套娃那樣一個(gè)比一個(gè)小,導(dǎo)致企業(yè)走向平庸和衰落。要想克服這種現(xiàn)象,人力資源管理必須重新定位,從人力資源管理向人才資源服務(wù)轉(zhuǎn)變。即使人力資源管理的名稱(chēng)不變,也應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持新的導(dǎo)向。
從重用“能人”轉(zhuǎn)變到以道結(jié)心的方式,在經(jīng)營(yíng)管理中杜絕潛規(guī)則的誘惑。
三國(guó)時(shí),曹操挾天子以令諸侯,占據(jù)“天時(shí)”;東吳孫權(quán)擁有江東八十一州,得到“地利”;劉備在一無(wú)所有的情況下,卻能夠爭(zhēng)取人心,擁有“人和”,后來(lái)居上,與曹操、孫權(quán)鼎立而“三分天下”。劉備的人和之“和”,是應(yīng)和、響應(yīng)之意,那是在以道結(jié)心。劉備的道一方面是利用自己皇叔的身份,以堅(jiān)持漢室的道統(tǒng)自居;另一方面是以仁、義安撫人心,形成核心團(tuán)隊(duì)。隨著歷史的變遷,道的內(nèi)容在變,但“得人心”的真理猶存。我們今天所說(shuō)的道,不僅是指“君子愛(ài)財(cái)取之有道”,更是指恪守誠(chéng)信,推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步。這一點(diǎn)在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型中不僅不能變,相對(duì)于不規(guī)范情況下的“被潛規(guī)則”而言,還是必須要完成的回歸任務(wù)。
計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下,管理者忽視員工個(gè)人的價(jià)值,搞空頭政治那一套,容易挫傷勞動(dòng)者的積極性;這個(gè)時(shí)候把員工當(dāng)作“經(jīng)濟(jì)人”看待當(dāng)然具有進(jìn)步意義,但是由此走向另一個(gè)極端,利用人們利益意識(shí)的覺(jué)醒,啟用那些善于利用潛規(guī)則的“能人”攫取不當(dāng)利益,就很容易失道。所謂有利則合無(wú)利則分,即使沒(méi)有潛規(guī)則的內(nèi)幕曝光,彼此的合作不可能具有可持續(xù)性,甚至?xí)䦟⑵髽I(yè)拖入陷阱。從某種意義上講,經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型就是要放棄僥幸心理,從使用“能人”轉(zhuǎn)變到依靠真正能用科學(xué)技術(shù)辦事的老實(shí)人,從使用會(huì)“忽悠”的營(yíng)銷(xiāo)人員轉(zhuǎn)變到依靠能夠提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量,提高效率的熟練工人上來(lái)。只有這樣,企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力才能夠經(jīng)得起歷史的考驗(yàn),在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型中才不會(huì)被消費(fèi)者所遺棄。否則,所謂的轉(zhuǎn)型很可能是新的一輪投機(jī)。正如虎門(mén)智力人才市場(chǎng)的呂經(jīng)理在接受記者采訪(fǎng)所說(shuō)的那樣,“好的企業(yè)要轉(zhuǎn)型,必然離不開(kāi)好的人才隊(duì)伍,而且是長(zhǎng)效的人才隊(duì)伍”。以道結(jié)心是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。
從不養(yǎng)閑人轉(zhuǎn)換到重視智力儲(chǔ)備的軌道,對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展負(fù)責(zé)。
如果說(shuō)宏觀形勢(shì)下的轉(zhuǎn)型是大勢(shì)所趨,那么隨著科技更新節(jié)奏的加快,操作層面上的轉(zhuǎn)型將成為常態(tài),人力資源管理必須形成新的工作機(jī)制。人力資源管理要像生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中對(duì)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與儲(chǔ)備那樣,重視對(duì)人才的儲(chǔ)備、智力的儲(chǔ)備。世界上富有遠(yuǎn)見(jiàn)的公司往往有自己的人才庫(kù),注意考慮對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行有梯次的轉(zhuǎn)型安排;甚至?xí)缭绲貫橐恍╆P(guān)鍵性職位制定接班計(jì)劃,以免在最后一刻采取行動(dòng)時(shí),造成不必要的損失。比如法國(guó)液氣公司,每隔一年半就要對(duì)其“戰(zhàn)略職位”進(jìn)行綜合考察,排列出6人作為接班人。而DRH公司的做法則是在剛剛?cè)蚊艘粋(gè)人后,就要考慮接替他的人選;⒉始瘓F(tuán)員邀請(qǐng)一家國(guó)際知名人才咨詢(xún)管理機(jī)構(gòu),對(duì)其人力資源配置問(wèn)題進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃,每年招聘的大學(xué)生儲(chǔ)備干部100多人。
我國(guó)的一些民營(yíng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型中也開(kāi)始重視人才儲(chǔ)備,比如以“儲(chǔ)干”的形式招聘高素質(zhì)的大學(xué)生。但是,還有不少企業(yè)的人力資源部依然停留在不養(yǎng)閑人的思維中,急功近利,即使對(duì)“儲(chǔ)干”也要讓他們滿(mǎn)負(fù)荷的干活。當(dāng)一個(gè)訂單完成時(shí),會(huì)認(rèn)為養(yǎng)那么些“儲(chǔ)干”沒(méi)有意義,徒增成本,將辛苦工作很長(zhǎng)一段時(shí)間的“儲(chǔ)干”棄之如弊履。這種對(duì)人才的“儲(chǔ)備”根本不具有可持續(xù)性,甚至連一般的“用工荒”都難以應(yīng)對(duì)。由此可以看出,要想真正做好人才儲(chǔ)備工作,必須從不養(yǎng)閑人的思維中走出來(lái),將一些暫時(shí)不能創(chuàng)造效益的人才“養(yǎng)”起來(lái),不僅可以利用他們的潛能為企業(yè)發(fā)展積累后勁,還可以防止他們跑入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的陣營(yíng)。其實(shí),儲(chǔ)備人才的“閑”對(duì)于成功轉(zhuǎn)型,往往是必要的,因?yàn)樽鳛殚_(kāi)拓能力的再次集聚,事前的“閑”符合創(chuàng)新活動(dòng)的規(guī)律。從這個(gè)意義上講,人力資源管理如果能夠承擔(dān)起“養(yǎng)閑”的職責(zé),企業(yè)也就具備了足夠的成功轉(zhuǎn)型的后發(fā)優(yōu)勢(shì)。
從迷信資本運(yùn)作轉(zhuǎn)為堅(jiān)持以人為本,奠定經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。
在2011年度題為“轉(zhuǎn)型的智慧”的IBM論壇上,IBM全球高級(jí)副總裁兼銷(xiāo)售、市場(chǎng)與戰(zhàn)略部門(mén)總經(jīng)理GinniRometty女士,和與會(huì)者分享了IBM過(guò)去百年的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn),以及IBM幫助客戶(hù)實(shí)現(xiàn)變革的豐富實(shí)踐。在IBM的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)的“六要素”中,運(yùn)營(yíng)模式是排在最后的,而排在前面的,都事關(guān)人的作用。他們認(rèn)為,在轉(zhuǎn)型之前,一定要讓所有的管理層和員工調(diào)整心態(tài),讓大家知道公司要往哪個(gè)方向去走,以配合公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的調(diào)整。這其實(shí)就是中國(guó)傳統(tǒng)文化中的以人為本;萜展九偛每ɡ颍糠茒W里納則認(rèn)為,:“惠普的精髓,就是我們的創(chuàng)造力、我們的核心價(jià)值以及行為準(zhǔn)則的精神。”這進(jìn)一步指出了以人為本中應(yīng)當(dāng)以人的什么狀態(tài)為本的核心問(wèn)題。
現(xiàn)在很多企業(yè)都在談升級(jí)轉(zhuǎn)型,一些企業(yè)投入了大量資金改善生產(chǎn)設(shè)備、引進(jìn)新產(chǎn)品;但對(duì)人才隊(duì)伍的培育卻仍然沿用十多年前的老一套做法,思想依然被資本運(yùn)作的神話(huà)所籠罩。應(yīng)當(dāng)承認(rèn),經(jīng)濟(jì)的發(fā)展的確經(jīng)歷了一個(gè)靠吸引投資拉動(dòng)的過(guò)程,資本運(yùn)作曾經(jīng)使得一些企業(yè)得以擴(kuò)張。但是其中恰恰存在著經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型所要克服的缺陷,比如靠勞動(dòng)力價(jià)格低廉坐食其紅利的惰性。而在此次經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型之際,勞動(dòng)力資源豐富已經(jīng)被創(chuàng)新人才稀缺的現(xiàn)狀所替代。如果說(shuō)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型需要?jiǎng)?chuàng)新的努力在前的話(huà),那么我們的觀念必須從資本運(yùn)作的神話(huà)回到以人為本的現(xiàn)實(shí),以夯實(shí)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ),體現(xiàn)轉(zhuǎn)型的智慧。正如通用公司歐洲人力資源部負(fù)責(zé)人邁克?漢利所說(shuō),“今天,企業(yè)的價(jià)值取決于它的人才。我們的優(yōu)勢(shì)在于很早就明白了這一點(diǎn)”。
知識(shí)技能實(shí)戰(zhàn)類(lèi)課程
戰(zhàn)略與規(guī)劃
企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新管理
技術(shù)路線(xiàn)、技術(shù)平臺(tái)與產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃
組織管理
管理者的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力
體系流程
打造高效研發(fā)體系
產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)流程與工具
核心技能
成功的產(chǎn)品經(jīng)理技能修煉
研發(fā)項(xiàng)目管理
產(chǎn)品需求分析與需求管理
系統(tǒng)化項(xiàng)目管理能力實(shí)訓(xùn)
創(chuàng)新工作坊
產(chǎn)品創(chuàng)新工作坊(四課程,詳見(jiàn)下表)
職業(yè)創(chuàng)新能力訓(xùn)練工作坊
創(chuàng)新思維與技能解決工作坊
關(guān)鍵實(shí)踐
TRIZ理論與實(shí)務(wù)高級(jí)班
質(zhì)量功能展開(kāi)QFD訓(xùn)練班
敏捷研發(fā)項(xiàng)目管理(SCRUM master)
微創(chuàng)新-互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的最佳創(chuàng)新實(shí)踐
《全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《低碳經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》
《生產(chǎn)運(yùn)作管理》
《供應(yīng)鏈與物流管理》
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