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人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的挑戰(zhàn)
戰(zhàn)略即企業(yè)在一定時期內(nèi)要做的正確的事情。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略隸屬于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，其主要作用是用來支撐企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略的實現(xiàn)。當然，也會影響企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
所以，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略制定的依據(jù)是企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略�，F(xiàn)階段，國內(nèi)大部分民企人力資源經(jīng)理人都會參與組織內(nèi)部人力資源戰(zhàn)略的制訂，在這項工作過程中，人力資源經(jīng)理扮演的角色是協(xié)助制訂或組織制訂，而不是扮演決策者的角色。
即使是扮演人力資源戰(zhàn)略制訂的協(xié)助者或者是組織者這樣的角色，人力資源經(jīng)理也面臨著巨大挑戰(zhàn)。原因在于企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展所需要的各項人力資源管理活動的意圖大部分存在于業(yè)務負責人的腦海里。這些影響企業(yè)人力資源戰(zhàn)略制訂的各種意圖只是一種構思，還不是具體的想法、書面的文件以及可以用來觀察的行為。
所以，能否成功進行企業(yè)內(nèi)部人力資源戰(zhàn)略的梳理、描述是人力資源經(jīng)理價值衡量的關鍵成功因素。
在人力資源戰(zhàn)略梳理方面，人力資源經(jīng)理會面臨兩項挑戰(zhàn)：
■企業(yè)沒有戰(zhàn)略，以至于不知道自己要做什么；
■有戰(zhàn)略，但不執(zhí)行；又或者經(jīng)常變更企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。
這兩種情況，其實都是一回事，就是：企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃不明確，人力資源經(jīng)理協(xié)助企業(yè)制訂人力資源戰(zhàn)略時，面臨無據(jù)可依的局面，需要重新梳理企業(yè)負責人及業(yè)務負責人對人力資源管理活動的需求，從而形成新的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。
人力資源戰(zhàn)略梳理的三步法
在梳理企業(yè)人力資源戰(zhàn)略時，通常有三種方法可以用來分析組織對人力資源管理活動的需求，它們依次是：
■資料分析法；
■問卷調(diào)查法；
■訪談調(diào)研法。
資料分析法一般是收集企業(yè)過去三年在組織架構設計、部門與崗位職責分工、業(yè)務流程與工作制度建設、年度工作規(guī)劃及總結、基礎的人事管理、干部任命、人力資源招聘與培訓管理、績效與薪酬管理方面的資料，并據(jù)此資料分析組織內(nèi)部人力資源管理的水平，包括人力資源管理體系的建設程度、人力資源的數(shù)量與質(zhì)量以及人才梯隊建設水平、價值評價與價值分配模式等。
資料分析法之所以要排在第一位，是因為唯有此，才能快速了解組織過去各項人力資源管理活動發(fā)生的情況，繼而迅速掌握組織現(xiàn)在人力資源管理各項活動的現(xiàn)狀、關鍵人才在組織內(nèi)部的流轉情況。
在資料分析法里面，人力經(jīng)理必須高度重視的資料是：企業(yè)過去三年組織架構的變化。因為組織設計決定了后續(xù)的崗位設計、流程設計、人員招聘與培訓管理工作、績效考核與薪酬管理工作。換句話說，組織架構設計是人力經(jīng)理進行人力資源戰(zhàn)略梳理的源頭。
舉例：人力經(jīng)理通過資料收集發(fā)現(xiàn)，一家公司在過去的三年，公司內(nèi)部的組織架構先后發(fā)生過8次變化。那么人力經(jīng)理就可以得出如下分析結論：
組織架構頻繁變更必然會導致部門職責的變更；
部門職責頻繁變更必然會導致部門的年度工作規(guī)劃發(fā)生變更；
部門職責的頻繁變更必然會導致部門的業(yè)務流程與制度變更；
部門職責的頻繁變更必然會導致崗位設置的變更；
崗位設置的頻繁變更必然會導致崗位成員與人事任命的變更；
崗位成員與人事任命的頻繁變更必然會導致企業(yè)績效管理與薪酬管理的混亂。
同時，人力經(jīng)理透過組織架構中關鍵干部在過去三年的人事任免與更替，人力經(jīng)理可以清楚地知道：組織內(nèi)部關鍵干部流失與引進狀況、在職干部在組織內(nèi)部的工作經(jīng)歷，這些信息對后續(xù)進行問卷調(diào)查、訪談調(diào)研幫助很大，至少能讓人力經(jīng)理能夠在組織內(nèi)部找到正確的人去獲取正確的信息。
在資料分析法中，還需要人力資源經(jīng)理出具專業(yè)的分析報表或報告，以幫助人力經(jīng)理了解組織現(xiàn)在的人力資源管理現(xiàn)狀，這些報告包括：
■組織內(nèi)部人力資源效率效益分析報告：公司與各部門的各崗位類別編制與在職人員明細、各部門的管理幅度與管理層級、人均產(chǎn)出、人均利潤；
■組織內(nèi)部人力資源結構分析報告：公司及各部門、各職位類別的人力資源年齡、學歷、司齡、性別等占比分析與流失情況分析；
■組織內(nèi)部薪酬結構與構成科目分析報告：公司及各部門的職位等級與薪酬總額、各部門與各崗位成員薪酬構成科目明細及占比分析、公司及各部門的薪酬費用率；
■組織內(nèi)部績效考核診斷分析：各部門及各崗位的考核指標分解明細、考核指標達成情況分析、考核結果應用情況分析。
問卷調(diào)查法主要是針對員工的滿意度、或者人力資源部門的服務活動如工作本身的滿意度、工作與生活環(huán)境、團隊合作、績效管理、薪酬及激勵、上司的管理、個人的發(fā)展等維度進行滿意度調(diào)查與分析；訪談調(diào)研法也只是針對公司高層、各部門負責人以及關鍵崗位進行各項人力資源管理政策、各部門內(nèi)部人力資源管理活動的優(yōu)劣勢進行意見收集與探討。透過這兩種方式也是對前期資料分析法得出的各種信息進行確認和修正，最終層層剝筍，得出企業(yè)各級人員對組織內(nèi)部人力資源管理活動的需求，繼而梳理出公司人力資源戰(zhàn)略以及人力資源部門的工作規(guī)劃。
人力資源戰(zhàn)略描述必須關注溝通與影響
如果你不能夠觀察，那么你就不能夠描述；如果你不能夠描述，那么你就無法衡量；如果你不能衡量，那么你就不能管理。
如果說人力資源戰(zhàn)略梳理是觀察；那么人力資源戰(zhàn)略的描述就必須能夠讓企業(yè)負責人以及各級管理者可以理解、接受、衡量甚至管理。所以，進行人力資源戰(zhàn)略描述時，切忌用專業(yè)、復雜的文字表現(xiàn)形式，必須使用大眾化的溝通語言，否則就會面臨著無法被理解、無法被接受，最后也無法影響非人力資源管理者對公司人力資源戰(zhàn)略的支持與配合。
舉例：某公司研發(fā)部門長期以來因為薪資福利待遇較差，老員工出現(xiàn)持續(xù)的流失，新進的人員入職后，也是抱著鍍金的心態(tài)，工作滿一年半載后，拍拍屁股就走人。于是公司老板先后告訴兩位人力經(jīng)理：公司今年將先后準備20萬美金來提升研發(fā)人員的薪酬待遇，請他們拿出具體的方案。
第一位人力經(jīng)理只是拿出了一個簡單的加薪方案，用20萬美金提升現(xiàn)有研發(fā)部門各崗位的薪酬總額標準。
第二位人力經(jīng)理分析了研發(fā)部目前職位等級與薪酬體系，然后提出了一個基于任職資格的研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道，寫出了一整套復雜的研發(fā)人員任職資格管理辦法，把研發(fā)工程師分成三等9級，每一級別都定了比較有競爭力的薪酬數(shù)字，20萬美金也花完了。
但是，這兩位經(jīng)理所做的方法都不讓老板滿意。
第一位經(jīng)理連人力資源戰(zhàn)略梳理都沒做，沒有針對研發(fā)部門做具體的人力資源管理活動需求分析，用簡單的加薪來處理研發(fā)部的人力資源管理活動的需求。沒有意識到研發(fā)部有外部人才引進、內(nèi)部員工晉升發(fā)展的需求，更別提研發(fā)部人才的優(yōu)勝劣汰。
第二位經(jīng)理至少認真的做過人力資源戰(zhàn)略梳理工作，并且提出了建立基于任職資格的職位等級與薪酬管理體系，至少意識到投入20萬美金要解決研發(fā)部：外部人才進得來，優(yōu)秀人才上的去、平庸人才下的來。
但是，美中不足的是，他在人力資源戰(zhàn)略描述中忽略了“人崗匹配”，即在人員按崗位級別加薪之前，必須對現(xiàn)有人員進行評級，評級的結果必然會出現(xiàn)三種情況：
人員勝任崗位需求、人員勉強勝任崗位需求、人員無法勝任崗位需求。
第一種情況：加薪；
第二種情況：培訓，所以20萬美金還要預留一部分出來作為人員培訓；
第三種情況：轉崗或者淘汰。
如果，我們用一張簡單的圖表對該公司的人力資源戰(zhàn)略進行描述，就不會發(fā)生漏掉“人崗匹配”的這樣關鍵的人力資源管理活動：


所以，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略描述時，最好是用圖表的方式進行描述，文字不夠直觀，影響非人力資源管理者的理解。