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　　我們不禁會(huì)問(wèn)：為什么三國(guó)中劉備執(zhí)政時(shí)期能出現(xiàn)五虎上將叱咤風(fēng)云，而諸葛亮執(zhí)政時(shí)卻是蜀中無(wú)大將的尷尬境地呢？一個(gè)是想方設(shè)法讓別人動(dòng)腦筋、自己解決問(wèn)題的“無(wú)為弱者”，而另一個(gè)卻是足智多謀、指點(diǎn)江山的“曠世奇才”，看似弱小的劉備卻培育了強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，能人諸葛亮的團(tuán)隊(duì)卻逐漸消亡。

　　在我們近十六年的企業(yè)服務(wù)過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)很少有在管理上卓有成效的企業(yè)因?yàn)榻?jīng)濟(jì)危機(jī)倒閉的例子，而那些經(jīng)營(yíng)紅火，在管理上卻漏洞百出的企業(yè)，往往不會(huì)存活太久。這是因?yàn)闃?gòu)成企業(yè)的主要元素就是人。而管理就是如何做人的工作，所以說(shuō)，人的因素是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。

　　在人才管理過(guò)程中，正確恰當(dāng)?shù)貙?duì)員工的工作動(dòng)機(jī)進(jìn)行引導(dǎo)和激勵(lì)，是絕大多數(shù)經(jīng)理人的重要任務(wù)之一。每個(gè)企業(yè)都有自己的管理方式，五花八門(mén)、不一而足，有些企業(yè)事半功倍，員工與企業(yè)相處融洽，向心力極強(qiáng)，企業(yè)發(fā)展自然也就迅速；有些企業(yè)卻事倍功半，工資沒(méi)少開(kāi)，但離職率卻高企不下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)自然也就江河日下。這就是管理上的差異帶來(lái)的不同后果。

　　有沒(méi)有一個(gè)行之有效的人才管理方法呢？其實(shí)古往今來(lái)，無(wú)論是帝王將相，還是企業(yè)大鱷，都一直苦苦尋找管理的真諦，一言以蔽之，就是“曉之以情，動(dòng)之以理。”

　　情：在“疏”不在“堵”

　　“大禹治水”的故事想必眾人皆知。傳說(shuō)公元四千多年前，黃河流域洪水滔天，久久不退。當(dāng)時(shí)的部落首領(lǐng)堯?yàn)榇藨n心如焚，派鯀去治水。鯀采用筑壩堵水的方法，結(jié)果堵了這邊，另一邊卻又決了口。堵來(lái)堵去花了九年工夫總是無(wú)法將洪水治服。后來(lái)堯傳位給舜。舜又派鯀的兒子大禹去治水。

　　大禹吸取了父親治水挫敗的教訓(xùn)，采取疏導(dǎo)的辦法治理黃河洪水。他疏浚河道，開(kāi)渠排洪，終于把肆虐的洪水引入了大海，消除了水患。

　　同樣是治水，大禹父子采取“堵”與“疏”的方法，卻得到不同的結(jié)果。

　　由此，我們可以聯(lián)想到企業(yè)管理。其實(shí)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，重點(diǎn)所針對(duì)的就是企業(yè)員工，而企業(yè)管理主要的也就是對(duì)員工的思想管理。人的思想就好比洪水一樣，雖然是無(wú)形的，但是內(nèi)在力量卻十分強(qiáng)大，如果合理地利用，將會(huì)產(chǎn)生巨大的生產(chǎn)力。但是如果沒(méi)有利用好的話，那么產(chǎn)生的危機(jī)和危害同樣也是十分可怕的，這不啻于企業(yè)遭受一場(chǎng)“滔天巨浪”。

　　在這方面做得最出色的當(dāng)屬美國(guó)通用電氣公司。該公司從最高決策層到各級(jí)主管，均實(shí)行敞開(kāi)式辦公即門(mén)戶開(kāi)放政策，隨時(shí)歡迎職工進(jìn)入他們的辦公室反映各種情況。最具特別的一點(diǎn)就是：公司從上到下，不論是總經(jīng)理還是一般員工，見(jiàn)面都是直呼其名，取消職務(wù)代稱，沒(méi)有尊卑之分。提倡互相尊重，相互依賴，上下級(jí)之間的關(guān)系非常親切、融洽，員工的感覺(jué)就像是一個(gè)和睦的大家庭。正是在這種感情溝通式的管理下，通用電氣公司的發(fā)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其他公司。

　　理：在“理”不在“管”

　　管理者的主要職責(zé)就是建立一個(gè)合理的游戲規(guī)則，讓每個(gè)員工按照游戲規(guī)則進(jìn)行自我管理。這個(gè)游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個(gè)人利益，并且要讓個(gè)人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來(lái)。其中責(zé)任、權(quán)利和利益是管理平臺(tái)的三根支柱，缺一不可。缺乏責(zé)任，公司就會(huì)產(chǎn)生腐敗，進(jìn)而衰退；缺乏權(quán)利，管理者的執(zhí)行就變成廢紙；缺乏利益，員工就會(huì)積極性下降，消極怠工。只有管理者把“責(zé)、權(quán)、利”的平臺(tái)搭建好，員工才能“八仙過(guò)海，各顯其能。

　　一個(gè)公司如果沒(méi)有建立完善的責(zé)、權(quán)、利體系，流程體系、內(nèi)控體系，事事都在等著上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)話，而不是自然地運(yùn)行，即使公司掐斷了網(wǎng)線、領(lǐng)導(dǎo)天天在眼前轉(zhuǎn)悠、杜絕員工工作分神，那結(jié)果也是管人管不住心，公司即使完成任務(wù)，績(jī)效也不會(huì)太高。反之，如果公司建立了這個(gè)明確的體系，并且輔助競(jìng)爭(zhēng)上崗、學(xué)習(xí)型組織的管理模式，將會(huì)大大節(jié)省企業(yè)的時(shí)間成本。管理者將有大量時(shí)間處理更加重要的事情。員工也會(huì)盡全力投入工作，推諉扯皮現(xiàn)象明顯減少。

　　換句話說(shuō)，企業(yè)發(fā)展的核心是經(jīng)營(yíng)。而經(jīng)營(yíng)的核心不是經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，而是經(jīng)營(yíng)人才。而在現(xiàn)代社會(huì)里，人才是組織中最有能動(dòng)性的資源，如何吸引到優(yōu)秀人才，如何使組織現(xiàn)有人才發(fā)揮更大的效用，支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須認(rèn)真考慮的問(wèn)題，人人都是千里馬，放對(duì)位置并讓其參與賽馬，用科學(xué)方法使人與人、人與事作適當(dāng)?shù)呐浜希�發(fā)揮最有效的人力運(yùn)用，即“人與事配合，事得其人，人盡其才”，取得最大的使用價(jià)值。