萬科在內部實施了三個層級的領導力建設和培養(yǎng)體制，最基本的層級叫TPP，中級的叫MPP，最高層級的叫LPP。通過這三個系列的人才梯隊建設，使得每個優(yōu)秀的骨干分子感受到集團的關注。
人才，是一個令所有企業(yè)都頭疼的問題，國內民營企業(yè)尤甚。在創(chuàng)業(yè)初期，民營企業(yè)更多地是通過“挖人”來保證人才的供應，為了引進優(yōu)秀人才，很多企業(yè)往往一擲千金。然而，由于雙方在磨合中出現(xiàn)的種種問題，企業(yè)與這些“空降兵”們的聯(lián)姻未必都能幸福甜蜜。一旦“空降兵”出走，企業(yè)就必須重新到人才市場上去招兵買馬。這樣的惡性循環(huán)年復一年，在民營企業(yè)里并不少見。
要避免這樣的浪費，企業(yè)就需要讓自己的隊伍像梯子一樣一級級向上，實現(xiàn)連續(xù)的人才供應�？v觀國內外企業(yè)界，我們所熟知的那些基業(yè)常青的公司，如GE、寶潔等，都有人才梯隊作為強有力的支撐。而民營企業(yè)由于先天不足，在人才梯隊的建設上相對滯后，但也有企業(yè)已經勇敢地邁出了第一步，作了大膽的嘗試。在這批企業(yè)中，萬科堪稱楷模。除了針對業(yè)內優(yōu)秀人才的“海盜計劃”和“007計劃”，萬科的大部分員工都是經過內部培養(yǎng)而成。
王石自1998年底辭去總經理職務，就沒有參與過總經理辦公會，但萬科的發(fā)展沒有受到影響。一些企業(yè)家羨慕老王的瀟灑，請教王石是怎樣培養(yǎng)接班人的？ “我不培養(yǎng)接班人。”如此回答令詢問者不解。王石解釋說，“萬科重視的是團隊、制度建設，而不是一個或兩個接班人選的培養(yǎng)。第一把手當然重要，假如實踐證明接班人不勝任，有制度保障，糾錯換馬是比較容易的，制度建設比培養(yǎng)接班人更靠譜，企業(yè)如此，國家也是如此。”
從“新動力”到“大雁”
萬科的人才梯隊建設，是以從校園招聘中獲得的“新動力”為起點的。為了更快地培養(yǎng)后備力量，每年秋天，萬科都會在國內著名高校進行名為“新動力招聘”的大規(guī)模校園招聘。被稱為“新動力”的應屆畢業(yè)生們是一個特殊的群體，他們中的很多人有可能在未來為萬科的發(fā)展負起重任。
“新動力”們在當年7月齊聚萬科深圳本部，參加為期3個月的“新動力營”。其
培訓課程內容包括：萬科基本情況介紹，包括公司歷史、規(guī)章制度、發(fā)展規(guī)劃、管理架構、業(yè)務流程等；公司理念講解，包括企業(yè)文化和價值觀學習；職業(yè)化訓練；自我發(fā)展；房地產業(yè)務培訓；戶外團隊訓練等，形式豐富且有挑戰(zhàn)性。
“新動力”中，那些表現(xiàn)出色、業(yè)績優(yōu)秀的人可以進入“大雁行動”的培訓計劃，作為后備梯隊人群來儲備。這群人之所以被稱為“大雁”，可能是專業(yè)方面的好手，或是有發(fā)展?jié)撡|、有能力的人。如果能力達到要求又有崗位空缺的話，公司就會從“大雁”中挑選合適的人培養(yǎng)為新經理，對他們進行一周的培訓后上崗。培訓內容與團隊的溝通技巧、團隊的領導等相關，幫助他們進行角色轉變。在新經理工作兩三年后，萬科會將他們集中在總部再一次培訓，培養(yǎng)成資深經理，培訓時間變?yōu)橐荒�，內容也更為豐富。
三個層級培養(yǎng)領導力
萬科在內部實施了三個層級的領導力建設和培養(yǎng)體制，最基本的層級叫TPP，中級的叫MPP，最高層級的叫LPP。通過這三個系列的人才梯隊建設，保證骨干人員有晉升空間和發(fā)展通道，使得每個優(yōu)秀的骨干分子感受到集團的關注。同時這也使得萬科在人才市場競爭激烈的環(huán)境當中，能夠確保企業(yè)源源不斷地獲得包括員工和骨干隊伍在內的人才供應。
針對每一個層級不同的管理幅度、管理難度，以及管理人數(shù)，萬科還會有一些不同系列的培訓。第一層便是“大雁”，他們沒有任何管理經驗，要經歷從一名普通職員到部門經理的轉變；第二層是那些已經擔任了團隊管理者，或者是擔任經理的人。他們要學習如何更上一層樓，做更加復雜和更有挑戰(zhàn)性的工作，要帶領團隊取得成功，就需要具備更高的素質和條件；第三層則是公司內統(tǒng)領全軍的人物，他們不僅僅要帶領團隊有效率地做正確的事情，還要考慮到公司的發(fā)展等更加復雜更加有前瞻性的東西。
第一層級的培訓叫作新動力、新經理培訓，由集團組織全國各地所有新上任的經理參加，時間是一周。除了管理培訓，還會參加一些團隊訓練，與名人的對話，有的活動甚至單純是為了放松。有時候不同分公司的“大雁們”會被組織在一起，相互認識，有所交流。
擔任經理崗位超過三年的，便進入第二個層級。對這部分員工的回爐再造，便是資深經理的培訓。如果資深經理要晉升更高崗位，萬科目前跟惠普商學院合作，有系統(tǒng)的企業(yè)管理和案例分享等方面的培訓。再往上層，萬科還會安排一些私人教練，或者是管理教練。同時也會與長江商學院等高等院校，包括一些咨詢顧問合作，幫助他們來進行更加有針對性的，一對一的培訓。
對于每一個培訓，萬科都制定了詳細的使用說明，其中包括項目說明、培訓形式，以及標準化的
課程。由于萬科的人才管理必須與整個集團的戰(zhàn)略緊密接軌，要非常靈活地根據整個集團的戰(zhàn)略、組織能力和人才的現(xiàn)狀來分析、確立人力資源管理的策略，所以比較高級別人才培訓的
課程是由人力資源部與集團總經理一起來商量決定的。
人才儲備要打提前量
人才儲備用通俗的話說就是足球場上的替補，主力隊員缺失，馬上換人上去!這要求企業(yè)能夠打提前量，以便在需要擴張的時候，能從這樣的梯隊找出管理層及相應的人員配備，而不是臨渴掘井。
每年，在集團人力資源部的牽頭下，根據員工的業(yè)績和上級主管的推薦、人力資源部的審核，萬科會從一線公司中挑選出一支具有上升潛質的管理后備隊伍，這個隊伍大概包括兩部分，一部分是從基層上升到中基層管理者的隊伍，大概500人，一部分是從中層上升到高層的管理者隊伍，大概50人。
對于500人，萬科會采取問卷評估與反饋(萬科人力資源部設計了一種叫GAPS的270度評估問卷)、職業(yè)發(fā)展對話等方式，對員工的能力有一定的了解，并制定針對性的發(fā)展計劃，如輪崗、雙向交流等。
對于50人，萬科通過360度訪談、領導力發(fā)展中心(評價中心用于培訓和發(fā)展)以及其它培養(yǎng)方式等，在對管理者能力進行了解的同時，也發(fā)展了其能力。在領導力發(fā)展中心實施期間，公司總經理、主管人力資源的副總經理等高層都會到現(xiàn)場，考察這些管理者的特點、能力所長、需要改進的地方等等。
更為重要的是，在這些潛力人員晉升到更高的崗位之前，公司有較多的時間來考察他們，員工也能得到大量的實踐機會，因此，公司很容易找出那些一貫業(yè)績優(yōu)異，且的確具備萬科對管理人員資質要求(萬科將素質稱作資質)的人選，在公司用人之際，基本上不需要做太復雜的評估程序，通過有關主管的討論即可敲定人選，予以任命。通過“50”和“500”兩個數(shù)字的持續(xù)滾動，萬科實現(xiàn)了其管理人才梯隊的延續(xù)性和擴張性。
2012-03-07 15:42:35