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萬科:山高人為梯
知識庫 > 組織管理 > 正文 988 2012-03-07 15:42:35

萬科在內部實施了三個層級的領導力建設和培養(yǎng)體制,最基本的層級叫TPP,中級的叫MPP,最高層級的叫LPP。通過這三個系列的人才梯隊建設,使得每個優(yōu)秀的骨干分子感受到集團的關注! ∪瞬,是一個令所有企業(yè)都頭...

萬科在內部實施了三個層級的領導力建設和培養(yǎng)體制,最基本的層級叫TPP,中級的叫MPP,最高層級的叫LPP。通過這三個系列的人才梯隊建設,使得每個優(yōu)秀的骨干分子感受到集團的關注。

  人才,是一個令所有企業(yè)都頭疼的問題,國內民營企業(yè)尤甚。在創(chuàng)業(yè)初期,民營企業(yè)更多地是通過“挖人”來保證人才的供應,為了引進優(yōu)秀人才,很多企業(yè)往往一擲千金。然而,由于雙方在磨合中出現(xiàn)的種種問題,企業(yè)與這些“空降兵”們的聯(lián)姻未必都能幸福甜蜜。一旦“空降兵”出走,企業(yè)就必須重新到人才市場上去招兵買馬。這樣的惡性循環(huán)年復一年,在民營企業(yè)里并不少見。

  要避免這樣的浪費,企業(yè)就需要讓自己的隊伍像梯子一樣一級級向上,實現(xiàn)連續(xù)的人才供應?v觀國內外企業(yè)界,我們所熟知的那些基業(yè)常青的公司,如GE、寶潔等,都有人才梯隊作為強有力的支撐。而民營企業(yè)由于先天不足,在人才梯隊的建設上相對滯后,但也有企業(yè)已經勇敢地邁出了第一步,作了大膽的嘗試。在這批企業(yè)中,萬科堪稱楷模。除了針對業(yè)內優(yōu)秀人才的“海盜計劃”和“007計劃”,萬科的大部分員工都是經過內部培養(yǎng)而成。

  王石自1998年底辭去總經理職務,就沒有參與過總經理辦公會,但萬科的發(fā)展沒有受到影響。一些企業(yè)家羨慕老王的瀟灑,請教王石是怎樣培養(yǎng)接班人的? “我不培養(yǎng)接班人。”如此回答令詢問者不解。王石解釋說,“萬科重視的是團隊、制度建設,而不是一個或兩個接班人選的培養(yǎng)。第一把手當然重要,假如實踐證明接班人不勝任,有制度保障,糾錯換馬是比較容易的,制度建設比培養(yǎng)接班人更靠譜,企業(yè)如此,國家也是如此。”

  從“新動力”到“大雁”

  萬科的人才梯隊建設,是以從校園招聘中獲得的“新動力”為起點的。為了更快地培養(yǎng)后備力量,每年秋天,萬科都會在國內著名高校進行名為“新動力招聘”的大規(guī)模校園招聘。被稱為“新動力”的應屆畢業(yè)生們是一個特殊的群體,他們中的很多人有可能在未來為萬科的發(fā)展負起重任。

  “新動力”們在當年7月齊聚萬科深圳本部,參加為期3個月的“新動力營”。其培訓課程內容包括:萬科基本情況介紹,包括公司歷史、規(guī)章制度、發(fā)展規(guī)劃、管理架構、業(yè)務流程等;公司理念講解,包括企業(yè)文化和價值觀學習;職業(yè)化訓練;自我發(fā)展;房地產業(yè)務培訓;戶外團隊訓練等,形式豐富且有挑戰(zhàn)性。

  “新動力”中,那些表現(xiàn)出色、業(yè)績優(yōu)秀的人可以進入“大雁行動”的培訓計劃,作為后備梯隊人群來儲備。這群人之所以被稱為“大雁”,可能是專業(yè)方面的好手,或是有發(fā)展?jié)撡|、有能力的人。如果能力達到要求又有崗位空缺的話,公司就會從“大雁”中挑選合適的人培養(yǎng)為新經理,對他們進行一周的培訓后上崗。培訓內容與團隊的溝通技巧、團隊的領導等相關,幫助他們進行角色轉變。在新經理工作兩三年后,萬科會將他們集中在總部再一次培訓,培養(yǎng)成資深經理,培訓時間變?yōu)橐荒,內容也更為豐富。

  三個層級培養(yǎng)領導力

  萬科在內部實施了三個層級的領導力建設和培養(yǎng)體制,最基本的層級叫TPP,中級的叫MPP,最高層級的叫LPP。通過這三個系列的人才梯隊建設,保證骨干人員有晉升空間和發(fā)展通道,使得每個優(yōu)秀的骨干分子感受到集團的關注。同時這也使得萬科在人才市場競爭激烈的環(huán)境當中,能夠確保企業(yè)源源不斷地獲得包括員工和骨干隊伍在內的人才供應。

  針對每一個層級不同的管理幅度、管理難度,以及管理人數(shù),萬科還會有一些不同系列的培訓。第一層便是“大雁”,他們沒有任何管理經驗,要經歷從一名普通職員到部門經理的轉變;第二層是那些已經擔任了團隊管理者,或者是擔任經理的人。他們要學習如何更上一層樓,做更加復雜和更有挑戰(zhàn)性的工作,要帶領團隊取得成功,就需要具備更高的素質和條件;第三層則是公司內統(tǒng)領全軍的人物,他們不僅僅要帶領團隊有效率地做正確的事情,還要考慮到公司的發(fā)展等更加復雜更加有前瞻性的東西。

  第一層級的培訓叫作新動力、新經理培訓,由集團組織全國各地所有新上任的經理參加,時間是一周。除了管理培訓,還會參加一些團隊訓練,與名人的對話,有的活動甚至單純是為了放松。有時候不同分公司的“大雁們”會被組織在一起,相互認識,有所交流。

  擔任經理崗位超過三年的,便進入第二個層級。對這部分員工的回爐再造,便是資深經理的培訓。如果資深經理要晉升更高崗位,萬科目前跟惠普商學院合作,有系統(tǒng)的企業(yè)管理和案例分享等方面的培訓。再往上層,萬科還會安排一些私人教練,或者是管理教練。同時也會與長江商學院等高等院校,包括一些咨詢顧問合作,幫助他們來進行更加有針對性的,一對一的培訓。

  對于每一個培訓,萬科都制定了詳細的使用說明,其中包括項目說明、培訓形式,以及標準化的課程。由于萬科的人才管理必須與整個集團的戰(zhàn)略緊密接軌,要非常靈活地根據整個集團的戰(zhàn)略、組織能力和人才的現(xiàn)狀來分析、確立人力資源管理的策略,所以比較高級別人才培訓的課程是由人力資源部與集團總經理一起來商量決定的。

  人才儲備要打提前量

  人才儲備用通俗的話說就是足球場上的替補,主力隊員缺失,馬上換人上去!這要求企業(yè)能夠打提前量,以便在需要擴張的時候,能從這樣的梯隊找出管理層及相應的人員配備,而不是臨渴掘井。

  每年,在集團人力資源部的牽頭下,根據員工的業(yè)績和上級主管的推薦、人力資源部的審核,萬科會從一線公司中挑選出一支具有上升潛質的管理后備隊伍,這個隊伍大概包括兩部分,一部分是從基層上升到中基層管理者的隊伍,大概500人,一部分是從中層上升到高層的管理者隊伍,大概50人。

  對于500人,萬科會采取問卷評估與反饋(萬科人力資源部設計了一種叫GAPS的270度評估問卷)、職業(yè)發(fā)展對話等方式,對員工的能力有一定的了解,并制定針對性的發(fā)展計劃,如輪崗、雙向交流等。

  對于50人,萬科通過360度訪談、領導力發(fā)展中心(評價中心用于培訓和發(fā)展)以及其它培養(yǎng)方式等,在對管理者能力進行了解的同時,也發(fā)展了其能力。在領導力發(fā)展中心實施期間,公司總經理、主管人力資源的副總經理等高層都會到現(xiàn)場,考察這些管理者的特點、能力所長、需要改進的地方等等。

  更為重要的是,在這些潛力人員晉升到更高的崗位之前,公司有較多的時間來考察他們,員工也能得到大量的實踐機會,因此,公司很容易找出那些一貫業(yè)績優(yōu)異,且的確具備萬科對管理人員資質要求(萬科將素質稱作資質)的人選,在公司用人之際,基本上不需要做太復雜的評估程序,通過有關主管的討論即可敲定人選,予以任命。通過“50”和“500”兩個數(shù)字的持續(xù)滾動,萬科實現(xiàn)了其管理人才梯隊的延續(xù)性和擴張性。
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