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“人才加速儲備庫”適合于1000人規(guī)模以上的大中型企業(yè)，通過富有挑戰(zhàn)性的工作和特派任務，為員工提供最好的學習機會和曝光度，并及時為他們提供反饋和指導。
你是否在擁有1000名以上員工的同時，卻為如何培養(yǎng)你的高管而煩惱？面對快速增長的業(yè)務，是否你將急不可待地選擇風險很大的空降方式？此文提供了一種培養(yǎng)高層甚至接班人的方法。
根據(jù)DDI美國智睿咨詢公司近期對全球性大中型企業(yè)的調查顯示：70%-80%的公司都希望高管職位能從內部候選人中任命，但絕大多數(shù)公司很難做到這點，或者所任命的人員差強人意。
因此，如何有意識地培養(yǎng)具有潛力的下屬異常重要。這里給大家推薦一個系統(tǒng)培養(yǎng)接班人的方法——“人才加速儲備庫”。
“人才加速儲備庫”由公司創(chuàng)始人及總裁威廉•白翰姆博士提出。它與較受企業(yè)推崇的GE接班人規(guī)劃不同的是，并不是針對某一個職位指定幾個目標候選人，而是從公司整體范圍為高管職位培養(yǎng)一群高潛質的人才。
“人才加速儲備庫”適合于1000人規(guī)模以上的大中型企業(yè)，通過富有挑戰(zhàn)性的工作和特派任務，為員工提供最好的學習機會和曝光度，并及時為他們提供反饋和指導。
建立“人才加速儲備庫”
“人才加速儲備庫”的運作分為五個階段。
第一階段：提名、確定候選人
在這個過程中，首先要從業(yè)務單元和職能部門提名高潛質候選人，由高管資源委員會評估候選人并最終確定入選名單。然后，向候選人解釋利弊，由候選人自行決定是否要加入儲備庫。但是有一點，不是說進入了人才加速儲備庫的人就一定會自動升到某一個職位，而是這個職位的人才有一天空缺的話，會從人才儲備庫挑選最佳的人選。
第二階段：對儲備庫成員診斷、評估
一旦新成員接受邀請加入“人才加速儲備庫”，就要完成一個深度評估來確認自己的優(yōu)勢和發(fā)展需求。這一評估包括：機構知識(我知道什么)、工作歷練(我做了什么)、能力(我能做什么)，以及高管缺陷(我是誰，我存在哪些導致失敗的個性)。評估完成后根據(jù)反饋的結果，決定優(yōu)先發(fā)展事項。
第三階段：制定培養(yǎng)方案
由高管資源委員會確定儲備庫成員的工作任務之后，委員會的代表與每個儲備庫成員面談，討論這些任務或者培訓如何與個人發(fā)展優(yōu)先項目和興趣相適應。儲備庫的成員也借此了解了自己要通過這些新任務培養(yǎng)什么能力，以及對個人的發(fā)展價值，有利于他們充滿熱情地投入。儲備庫的成員在主管和導師的協(xié)助下，將為自己確定好目標領域和發(fā)展戰(zhàn)略。
第四階段：儲備庫成員檔案管理
每個儲備庫成員都有一個職業(yè)發(fā)展檔案，其中包括：“發(fā)展優(yōu)先事項列表”、一張隨時更新的個人信息表、已經完成的績效評估表、已經結束的及正在進行中的“發(fā)展行動表”。這個檔案存有所有的個人培養(yǎng)信息。儲備庫成員要全權承擔并執(zhí)行“發(fā)展行動表”的責任。導師和主管只管提建議和提供資源。
儲備庫成員向高管資源委員會公開他們的檔案的同時，委員會也同意每6個月評估一次檔案記錄。如果一項任務持續(xù)了6個月還沒有完成，儲備庫的成員則會得到主管和導師的幫助。
第五階段：評估進展，設立新任務
高管資源委員會至少每6個月會考慮是否應該重新安排儲備庫成員的工作、派去接受特殊訓練、接受高管教練輔導，或是保留他們現(xiàn)在的任務繼續(xù)前進。決定之后，再和儲備庫成員共同討論這個計劃。
安排任務
從上面的介紹可以看出來，“人才加速儲備庫”是一種很人性化又很系統(tǒng)的培養(yǎng)人才的方法。其中一個重要的原則，就是讓人才在任務中成長。
在甄選這些任務的時候，高管委員會主要考慮以下幾個問題：
該任務是否可以培養(yǎng)儲備庫成員掌握有效行使職權的能力？
該任務是否能培養(yǎng)他們一種或多種關鍵能力？
該任務是否有助于他們去除不適于高管職位的個性特征和習慣？
該任務是否能提供他們在組織內不同領域的經驗？
該任務是否使他們有機會接觸“專業(yè)教練”？
該任務是否適合個人和家庭的需要？
安排成長任務的高管必須具有創(chuàng)造力，從一些機會中尋找任務，比如：通過橫向調動、臨時任務、設立新崗位、客戶和銷售任務中尋找機會。
每項任務歷時2個月到2年時間不等。通過規(guī)定緊張而實際的任職期限，并幫助學習者設定適當?shù)耐卣鼓繕�，主管們就可以在任何職務中�?chuàng)造出學習的緊張感。
短期學習體驗
短期體驗也是“人才加速儲備庫”重要的培養(yǎng)工具。它的優(yōu)點是可以快速地學習技能，能夠看到立竿見影的效果，缺點是對技能更多的是獲知和觀察，而不是立即掌握，需要成員回去之后總結、消化。
短期體驗的機會很多，而且可以根據(jù)成員的個人情況，委派他們去嘗試不同的短期體驗。比如：對需要培養(yǎng)領導力的成員，可以委派他在一次變革進程輔導一個團隊；對需要培養(yǎng)調動資源能力的成員，可以委派他協(xié)助計劃一項重大的社區(qū)活動；對需要培養(yǎng)說服力的成員，可以讓他給公司準備向潛在客戶做重要介紹的營銷團隊提供方案。
短期體驗有助于這些未來的高管了解高管必須具備的微妙的技能，儲備庫成員應該盡可能多地參加不同的短期學習體驗。學習的機會應該在培養(yǎng)規(guī)劃會上與儲備庫成員的主管和導師們討論并確定下來。
配給專業(yè)教練
高效的高管教練，被看作是戰(zhàn)略性合作伙伴。他們的商業(yè)經驗、診斷的洞察力，以及事先的指導，給領導們提供了實實在在的價值。高管資源委員覺得需要加速培養(yǎng)高管時，會從企業(yè)外部引進專業(yè)人士做教練。高管教練提供的服務多種多樣。一般來說，教練可以著重于幫助儲備庫成員制定具體的發(fā)展計劃，圍繞著一個或幾個高管能力或高管缺陷進行加速輔導。具體來說，高管教練可以幫助高管建立信任、溝通、推銷理念，以及贏得新下屬們支持的能力，可以幫助儲備庫成員預測他們容易產生某些缺陷行為的情況，并和他們一起制定彌補這些行為的策略。
輔導的次數(shù)取決于培養(yǎng)目標的數(shù)量和復雜程度。一般來說，剛開始的半年，教練和儲備庫成員一個月會面一次。
小企業(yè)也能借鑒！
介紹了“人才加速儲備庫”的運作方式，很多小企業(yè)老板也許會覺得自己似乎用不上這些方法。威廉。白翰姆博士針對這些企業(yè)的建議是：
“我覺得對于規(guī)模較小的公司來說，你可能不需要對人才進行全方面的培養(yǎng)，你可以派員工出去學習一些
課程，培養(yǎng)他們在某些方面的能力。最重要的是對他們的培養(yǎng)要著眼于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致。我的公司有1200名員工，在美國，這樣的公司被看作是小公司。我有一個女兒，將來，我會讓她在公司當中承擔重任。所以，我會讓女兒去了解不同的工作崗位的職責，以便她對于整個公司有所了解，將來可以承擔重任。我讓女兒經過評定中心的評估，我了解她的優(yōu)勢在什么地方，她的缺點在什么地方，根據(jù)她的優(yōu)勢和缺點給她提供相應的培訓，根據(jù)企業(yè)將來長遠的發(fā)展戰(zhàn)略對她進行培養(yǎng)。”
作者：劉源遠
2012-03-07 15:48:33