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　如果要構(gòu)成今天的這樣一個總部的核心職能的話，總部的部門，每一個部門，如何完成這個工作？因為這個新三大職能和老三大職能，直接對應于具體每個部門的工作，都受到挑戰(zhàn)，每一個部門要進行宏觀調(diào)控，價值創(chuàng)造和制度輸出，這個工作是一個根本性的顛覆，不僅如此，職能不是說說玩的，職能是需要人力資源支撐的，我想要擁有宏觀調(diào)控，我一喊就能擁有嗎？必須要有相應的人，相應的權(quán)利，相應的經(jīng)驗，這在人力資源本身就有一個需求，再次從組織流程設計上面，必須保障我這個人，能夠行使這個權(quán)利，也就是確�？偛康穆毮懿块T能夠參與到到各個管控子體系，這是總部職能的本質(zhì)。

　　因此總部職能的變遷，要求我們得要做好一個工作，那就是總部改造，總部改造過程當中，人在里面扮演著非常重要的角色。

　　首先我們來看看，總部改造過程當中，首先是直接帶來一個問題，如果要形成這么多的，功能的話，那么總部的職能部門怎么設計，多少個職能部門才能滿足這么一個功能設計，

　　再次是這么多的功能設計，但是具體需要人力資源的配制才能完成這么一個功能設計，這個配制如何完成？

　　舉一個很簡單例子，傳統(tǒng)上一個財務部門，在子公司里的時候，它只要把會計、就是核數(shù)，傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)記錄做好，以及財務做好，財務和會計最大的功能是，會計是面向過去的，對已發(fā)生事項的記錄分析挖掘，而財務是對現(xiàn)金流運動的管理，資金運動的管理，能夠做好財務加會計，我們可以說，一個子公司的財務部門，已經(jīng)非常厲害了夠了；

　　但是上升到集團公司，財務中心以后，發(fā)現(xiàn)它必須還需要，另外一項功能，那就是高級財務管理，基于出資人財務管理，對子公司的全面預算，資金管理資產(chǎn)管理，投資管理利潤分配等，進行縱深的監(jiān)控和管理，要通過財務報表的上行，稽財部對財務報表的，分析挖掘；

　　當然這個財務報表，不是簡單的資產(chǎn)負債表，損益表、現(xiàn)金流量表，還要另外設計很多輔助的報表，稽財部或稽財科，對這個財務報表，進行分析挖掘，從而給高管層干預子公司，提供很多的彈藥，和定量定性的分析支持。

　　從簡單的會計加財務，躍升成為會計加財務，加高級財務，首先必須解決人的問題，我們要找來那種對集團公司財務管理比較熟悉的人，而這些人的經(jīng)驗，還要覆蓋至少與目前，整個公司產(chǎn)業(yè)組合，大體上是相當?shù)�，再次這樣一些人，和現(xiàn)有的財務人員之間，能夠走到一起去，風格上面，從對制度的認識上面，大體上文化上能取得一致，惟有如此的話，這個配制才算做到位。

　　當然做這個配制的時候，我們有一些原則，首先從部門設置開始，我們要謹防行政化、空心化的套套和陷阱，行政化、空心化在總部里面，集中表現(xiàn)在設計部門的時候，往往不小心就把整個部門，設計成一個大部制，很大的一個部門，每個部門負責很多事情，這是我們經(jīng)常碰到的一個問題，不僅如此，大部制負責的事情多，權(quán)利很重，平常管的范圍很寬，表面上看起來，大部制里面很多相似的功能，放進來以后，很容易協(xié)調(diào)很容易統(tǒng)籌，但直接帶來的問題是，這個大部制里面，培養(yǎng)了很多萬斤油性的干部，萬斤油，什么事都能處理，什么事都能說上兩句話，但是什么上面，都沒有真正厲害的功能。

　　如果走到這一步，這個集團公司的能力就降低了，運作不了了，所以反過來說，集團公司里面，就像任正非說的，要有很多五厘米寬，一公里深的專才，以及少量關鍵崗位上的通才，這樣的橫豎的組合，才能夠去它的空心化，去它的行政化，而且我們有效的，要把這種制度設計型的，幕僚型人才和那種實干型的，卷起膀子能做事的人才，搭配到一起，去除官僚化�？偠�言之，總部的部門，要變多變專業(yè)。

　　另外，總部還有一個核心職能，就是人才輸出。一般高速發(fā)展的時候，投資部、戰(zhàn)略部，執(zhí)行并購的小組會成為我的黃埔軍校，一般在穩(wěn)定管理期，我的運營管理部門會成為我的派出人員，繁衍人才的基地。而我跨地域或全球化了以后，我的行政、后臺、內(nèi)控、風險、審計部門會成為我的人才繁衍基地，而在我重生整合時期，我的跨部門，跨邊界功能，像法務部、信息部，這些會成為我的核心人才、重點人才的繁衍基地。

　　通過以上方式，如果我們把空心化、文職化、官僚化，這么一些弊病通過部門設置，進行了有效的，抵御和消解的話，我們還要思考一件事情：集團公司里面的，復合型的人才群如何搭建？