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正確戰(zhàn)略管理的7個好習(xí)慣

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2015-05-07 09:29:16

弗雷德蒙德·馬利克，富有實踐經(jīng)驗的歐洲管理學(xué)專家，在德語國家被譽為管理和教育大師。其學(xué)術(shù)理論在世界范圍內(nèi)都有極大影響。管理學(xué)創(chuàng)始人彼得·德魯克對他的評價是：馬利克教授的確是當(dāng)今管理學(xué)中最權(quán)威的人士...

弗雷德蒙德·馬利克，富有實踐經(jīng)驗的歐洲管理學(xué)專家，在德語國家被譽為“管理和教育大師”。其學(xué)術(shù)理論在世界范圍內(nèi)都有極大影響。管理學(xué)創(chuàng)始人彼得·德魯克對他的評價是：馬利克教授的確是當(dāng)今“管理學(xué)中最權(quán)威的人士。”美國《商業(yè)周刊》稱其為“歐洲最有影響的商業(yè)思想家之一”。

對于企業(yè)戰(zhàn)略管理，在弗雷德蒙德·馬利克看來，企業(yè)要正確地進(jìn)行戰(zhàn)略管理，就要避免傳統(tǒng)戰(zhàn)略中的種種典型思維錯誤，樹立相應(yīng)的好習(xí)慣：

1、把增長作為戰(zhàn)略的結(jié)果，而非投入要素。

增長再重要也不能是最高的企業(yè)目標(biāo)，尤其不能把銷售收入的增長作為最高目標(biāo)。

相反，把增長看作產(chǎn)出（而不是投入）會令基礎(chǔ)更為牢固，因為一個企業(yè)是否必須增長，能否增長或者無論如何不可以再增長了，這些都僅由戰(zhàn)略性信息來決定。

2、超越企業(yè)規(guī)模的雙面性。

一方面，企業(yè)可以變?yōu)槟壳暗膸妆兑?guī)模。另一方面，企業(yè)在新世界中不能再變得更大了，因為很有可能，大的市場將被小企業(yè)操控，甚至被小企業(yè)統(tǒng)治。想象赫爾曼·西蒙所說的“隱形冠軍”。

實際上，其決定作用的不是規(guī)模，而是實力；不是數(shù)量，而是速度、質(zhì)量、適應(yīng)能力以及自我管理的能力。

3、洞察多元化戰(zhàn)略的復(fù)雜性管理本質(zhì)。

對于中小企業(yè)來說，根本不能推薦多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。這是因為，它們通常缺乏兩個重要的前提條件：資本與管理。

4、優(yōu)先處理的任務(wù)是開發(fā)利用自身優(yōu)勢，而不是去除自身弱點。

一個去除了自身所有弱點的企業(yè)，僅僅是中等水平，還算不上好。盡管現(xiàn)有的弱點在每一條戰(zhàn)略中都產(chǎn)生一定的影響。

真正的企業(yè)成果源自于對自身優(yōu)勢的開發(fā)和充分利用。

5、依賴于數(shù)據(jù)的精確性來制定戰(zhàn)略。

正確的戰(zhàn)略不依賴于數(shù)據(jù)的精確性。一項依賴于數(shù)據(jù)資料精確性的戰(zhàn)略，從一開始就具有極高的風(fēng)險，它在面對數(shù)據(jù)中不可避免的波動和不精確時，也不再那么強有力了。

6、不依賴于預(yù)測來制定戰(zhàn)略。

最好的戰(zhàn)略不依賴預(yù)測。企業(yè)必須注意那些一次也沒有能預(yù)測到的個別事件，其中往往有著最好的機會。

真正其決定性作用的，不是那種還未發(fā)生，而是已經(jīng)發(fā)生，即其自身已經(jīng)發(fā)生改變的事件。

7、避免陳詞濫調(diào)和空洞言論使合理戰(zhàn)略化為烏有。

認(rèn)真負(fù)責(zé)的戰(zhàn)略規(guī)劃書需要徹底且謹(jǐn)慎的思考，通常還有對關(guān)乎企業(yè)生存能力核心問題進(jìn)行著魔般的討論。

戰(zhàn)略是公司管理的“游戲計劃”（game plan），用以滿足顧客需求，建立一個有吸引力的市場地位，成功的競爭和達(dá)到公司經(jīng)營績效的目標(biāo)。戰(zhàn)略為管理者達(dá)到組織目標(biāo)而采取的一系列決策與行動，用以獲得戰(zhàn)略競爭能力和獲取超額回報戰(zhàn)略是一個組織長期的發(fā)展方向和范圍，它通過在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整資源配置來取得競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)利益相關(guān)方的期望。

1993年當(dāng)安徽的萬燕公司生產(chǎn)出世界上第一臺VCD機時，可謂市場銷售率第一。發(fā)明人稱得上眼光獨到和對新技術(shù)理解深刻，但5年后萬燕奄奄一息時，愛多公司卻以同樣的產(chǎn)品奪取了“末代標(biāo)王”稱號，這之間的差距說明——如何讓自己的企業(yè)具有戰(zhàn)略眼光比只是個人的戰(zhàn)略眼光更重要。

還有IBM的“變名革命”。創(chuàng)始人老沃森1924年做出一項決定，變更原“計算制表記錄公司”為“國際商用機器公司”（IBM）。此前，他根本沒做過一筆國際業(yè)務(wù)。但這一戰(zhàn)略決定引領(lǐng)IBM公司在20多年后成為世界上最大的公司。

再來看索尼以“隨身聽”享譽全球。其始創(chuàng)人留下的企業(yè)差異化戰(zhàn)略“不喜歡做與別人同樣的事”，以這一創(chuàng)新精神為代表，索尼把每項家電產(chǎn)品都推向極至。

縱觀全球的商業(yè)巨子們，他們的成功皆得益于其高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光。

日本國最大的森永與明治兩家制糖公司，以前生產(chǎn)的朱古力糖均以少兒為主流消費群體。后來森永公司根據(jù)成人特點，獨家推出了“高王冠”朱古力糖，售價70日元。

而明治公司則采用乘虛而入的謀略作回應(yīng)：推出了不同質(zhì)量與價格的朱古力，每塊40日元的面向十二三歲的中小學(xué)生，每塊60日元的面向十七八歲的高中生，每塊100日元的面向中老年人……此舉，使“明治”很快擊敗了“森永”。

50年前，聯(lián)邦德國的福斯汽車公司準(zhǔn)備入主美國汽車大市場，此前曾派出大批人馬做了一番細(xì)致入微的市場調(diào)查研究。在調(diào)研中了解到：美國人最大的天性之一就是爭強好勝，喜歡標(biāo)新立異。

于是，他們特意設(shè)計生產(chǎn)出了一種造型奇特，猶如“金甲蟲”狀的微型小臥車，當(dāng)年就暢銷40余萬輛，打開了美國汽車營銷大市場，增加了人們對福斯汽車的認(rèn)可

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