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這些管理大招 讓下屬愛得你不要不要的
知識庫 > 組織管理 > 正文 902 中國酒店管理 2015-09-15 09:11:47

從事管理工作的人都有這樣的體會:當(dāng)你能夠獲得下屬擁戴的時候,你的管理有效性會更強(qiáng)。其實,下屬擁戴的不同程度,還直接影響到管理有效性的強(qiáng)弱。

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從事管理工作的人都有這樣的體會:當(dāng)你能夠獲得下屬擁戴的時候,你的管理有效性會更強(qiáng)。其實,下屬擁戴的不同程度,還直接影響到管理有效性的強(qiáng)弱。這是一種普遍的現(xiàn)象,僅就這種現(xiàn)象而言,能否獲得屬下?lián)泶鳎呀?jīng)成為每一個管理者面臨的重大課題。相比西方的企業(yè)管理,中國企業(yè)管理中的倫理色彩更為濃厚。之所以會這樣,是因為中國文化是典型的群體文化,在這種文化背景下,被管理者對管理者的要求更高,因此,在中國的企業(yè)里從事管理,下屬是否擁戴上級,對管理有效性的決定意義更為顯著。
 
如何才能獲得部下的擁戴,以下幾個重點問題是需要高度關(guān)注的。
 
正確看待命令
 
人們不可能擁戴一個軟弱的上級,管理者在被管理者眼中一定是強(qiáng)有力的,像山一樣偉岸、堅實。命令是管理者實施組織、指揮過程中常用的工作方式,管理者如何看待命令,在很大程度上決定了其能否成為強(qiáng)有力的管理者。圍繞命令,必須樹立幾個關(guān)鍵性的理念:
 
第一,命令貴比黃金。這個世上,越少的東西就越珍貴,黃金如此,命令也同樣。因此,管理者所下達(dá)的命令不能太多。有的管理者太愛下命令,張口就來,隨口就去,事實上,命令多了,也就不值錢了,你不看重,你的下屬也不會看重。況且,下達(dá)的命令太多,你自己都記不住,后續(xù)的督導(dǎo)、檢查就不可能到位。一旦出現(xiàn)命令流于形式而被疏忽的情況,管理者軟弱的形象也因此而樹立起來了。
 
第二,命令重于泰山。命令不能輕易修改,輕易修改命令的管理者不僅會導(dǎo)致下屬的反感,更會給下屬留下一個軟弱、不堅定、無主見的印象。因此,我們每下達(dá)一項命令,無論命令是大是小,都要做好堅持命令的思想準(zhǔn)備,有的時候還要承受極大的壓力,冒很大的風(fēng)險。在壓力和風(fēng)險面前堅持自己的命令,這才是強(qiáng)有力的管理者應(yīng)有的風(fēng)范。
 
第三,維護(hù)命令的尊嚴(yán)。命令都是有尊嚴(yán)的,當(dāng)命令被反對的時候,我們必須給予及時的合理的應(yīng)對,不能麻木,不能遲緩。任何麻木與遲緩,都會極大地消弱管理者作為強(qiáng)者的那種力量感。
 
消除對立面
 
對大多數(shù)企業(yè)管理者來說,在自己的管理范圍內(nèi)出現(xiàn)對立面是經(jīng)常發(fā)生的事情,也是很正常的事情。對立面的出現(xiàn),原因很復(fù)雜,對這些原因過于追究沒有什么意義。比弄清楚原因更有意義的,是把對立面消除掉。有的管理者對此不以為然:對立面的存在既然是正常的,就存在下去吧,無所謂嘛。這種鴕鳥式的做法很灑脫,但是未免存在兇險。
 
有病就要治療,那就是把對立面消除掉。永遠(yuǎn)不要指望一兩次談話溝通就能擺平,也不能指望表達(dá)出善意就能擺平。消除對立面并不容易,其難點在于消除的方法,因人而異,因情況而異,需要思慮,需要謀劃,需要穩(wěn)健的行動。面對那些強(qiáng)悍的對立面,消除的過程,就是你同對立面之間進(jìn)行一場博弈的過程。敢于和善于進(jìn)行這樣的博弈,應(yīng)該是管理者的合理選擇。這種博弈需要管理者進(jìn)行大膽而細(xì)致的探索和實踐,在這里不展開討論。
 
樹立仁德資本
 
樹立仁德資本實際上就是被管理者對管理者的評價問題。人的一生是一個不斷投資和收益的過程,投資就要有資本。我們的身上都有各式各樣的資本,年齡的大小是資本,專業(yè)知識和技能是資本,健康是資本,個人的智力、時間和精力是資本,人脈關(guān)系也是資本我們在生活中安身立命,謀求發(fā)展、幸福和快樂,憑的就是這些資本。當(dāng)然,除了這些資本,還有一種資本,就是別人對你的認(rèn)可。這種資本與其他資本有個很大的區(qū)別,別的資本都存在于你自己的身上,你年輕、相貌好、勤奮、精力過人等等,但是,別人的認(rèn)可這種資本卻不在你的身上,而存在于別人的心里。你覺得自己有多好,那不是資本,是自我欣賞,只有別人認(rèn)為你優(yōu)秀,認(rèn)為你是個令人信服、值得擁戴的上司,那才是資本。這就叫仁德資本。
 
在中國傳統(tǒng)文化背景下,每個人都很關(guān)注別人對自己的評價,當(dāng)然也會憑著自己對他人的評價來確定和表達(dá)自己的行為。因此,中國的企業(yè)管理者不能沒有仁德資本。一個仁德資本雄厚的管理者,甚至可以彌補(bǔ)其他方面的不足。我們都知道,一個成功的管理者需要具備的能力與素質(zhì)有很多,放眼天下,樣樣具備者能有幾人?然而隨著管理崗位的變化,管理的領(lǐng)域和內(nèi)容,專業(yè)與對象也會發(fā)生改變,怎樣才能以不變應(yīng)萬變?答案就是樹立仁德資本。樹立和積累自己的仁德資本,是管理者自我提升和管理進(jìn)步的通天大道。
 
要樹立仁德資本,首先要研究仁德資本是如何構(gòu)成的,即下屬對管理者的關(guān)注點。對這個問題,每個人都可以根據(jù)自己的情況總結(jié)出自己的答案。善良、正義、重視集體榮譽(yù)、公正、重視他人感受、處理好人情世故等,這些都是仁德資本的構(gòu)成要素。
 
其次,在研究并了解仁德資本構(gòu)成的基礎(chǔ)上,我們還必須探索樹立仁德資本的手段;蛟S有人會認(rèn)為:把仁德資本這么高尚的東西同手段聯(lián)系起來,覺得別扭。管理者的工作,是“道”和“術(shù)”高度統(tǒng)一、有機(jī)結(jié)合的工作,我們中國的文化傳統(tǒng)向來是重論道,而輕論術(shù),這一點很不適合企業(yè)管理。此外,我們樹立、積累仁德資本,有個效率問題,路遙知馬力,日久見人心。
 
因此,樹立和積累仁德資本的手段,是一個無窮無盡的領(lǐng)域,需要管理者不斷進(jìn)行探索與實踐。
 
與下屬保持適當(dāng)距離
 
有不少管理者喜歡同自己的下屬保持很密切的關(guān)系,這本來是好事,但是需要注意把握程度,保持適當(dāng)?shù)木嚯x。由于人與人之間的距離越近,彼此對對方的要求就越高,一旦要求高到一定程度,你就會做不到,對方也會做不到。做不到,就會形成傷害,這時,你反而得不到屬下的擁戴了。
 
那么,與屬下之間的距離該怎么把握?這是無法度量、不好把握的。我總結(jié)了兩大底線與大家分享,只要不要突破這兩大底線,你與部下之間的距離就是合適的。
 
第一條底線:不占下屬一分便宜。管理者同屬下之間不可能不發(fā)生經(jīng)濟(jì)往來,一起餐飲消費,到員工家里坐坐,煙酒不分家,都是免不了的。需要注意的是,在這類情況下我們不能占部下一分便宜,員工往往希望你不分你我,但是管理者不能這樣,經(jīng)濟(jì)上不占下屬一分便宜,其他的便宜也同樣不能占。
 
第二條底線:控制好傾訴的欲望。每個人都有傾訴的欲望,作為管理者也一樣,有了高興的事情,有了煩惱、郁悶,也需要向人傾訴,把快樂加倍,把痛苦減半。管理者可以向家人、朋友、上級傾訴,唯獨下屬不可以。一旦你進(jìn)行這樣的傾訴,你同屬下之間的距離就太近了。從我們成為管理者的那一天起,我們就要有思想準(zhǔn)備。什么準(zhǔn)備?“高處不勝寒”,這個“寒”指的就是孤獨,管理職務(wù)越高,可傾訴的對象就越少,就越孤獨。
 
保持熱情與活力
 
管理者在任何情況下都應(yīng)該是積極向上,充滿熱情的。沒有人會擁戴一個消極的上級。雖然管理者也會郁悶、也會煩惱,也有牢騷,但是,這些都必須埋在心里,絕不能讓下屬看到。當(dāng)然在某些有需要的情況下,也會讓下屬看到,但那是作為一種管理的手段,是刻意為之的。
 
善于激勵下屬
 
如何激勵下屬是個大課題,特別是對下屬的深刻了解和對人性的深度把握,都值得我們在實踐中不斷總結(jié)和提煉。
 
比如,表揚是最為普遍的激勵手段。然而,是公開表揚好,還是私下表揚好,管理界至今還有爭論。我個人主張盡量少地進(jìn)行公開表揚,因為公開表揚下屬有一個極大的弊端,無論你公開表揚了誰,你的一部分管理權(quán)威就轉(zhuǎn)移到了被表揚者的身上,一旦他的表現(xiàn)不如從前,乃至出現(xiàn)了不良行為,你轉(zhuǎn)移到他身上的那部分管理權(quán)威也就此付諸東流。從事管理工作的人都有這樣的體會:我們的管理權(quán)威其實是很脆弱的,經(jīng)不起這樣的損失。
 
我們常說:管理企業(yè)要靠制度,用制度管人,按流程辦事。然而事實卻并非如此,當(dāng)上級賦予了你職位和職權(quán),賦予了你指揮下屬的權(quán)力,你執(zhí)行規(guī)章,按照流程辦事,也許表面上你能夠?qū)嵤┲笓],但這也許完全是表面上的,只有當(dāng)下屬發(fā)自內(nèi)心擁戴你的時候,他們才會付出全部的努力,才會貢獻(xiàn)所有的資源,制度的遵守,流程的執(zhí)行,會變得輕而易舉,你也將會更輕松地實施管理。
 
從責(zé)任傳遞的角度來說,上級給了我們很重的責(zé)任,我們要將這些責(zé)任向下傳遞。對于一個深受下級擁戴的管理者而言,責(zé)任的傳遞是很簡單的事情,你傳遞了10,你的下級會全部接受,乃至煥發(fā)出15,甚至20的責(zé)任心;但對于一個不受下級擁戴的管理者而言,責(zé)任的傳遞就會非常困難,此時,你的管理則毫無有效性可言。
 
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