案例分享:
守正集團人力資源部經(jīng)理陳默最近有點“大起大落”。
作為這家以零售業(yè)為主多元經(jīng)營的大型民營集團企業(yè)的人力資源部負責人,他凡事力求嚴謹、事無巨細。他的部門似乎也是最繁忙的團隊,總是忙于無休止的審核計劃、視察考核、糾偏執(zhí)行……但細致的工作換來的卻是抱怨,業(yè)務(wù)部門埋怨政策愚蠢,管得太死,沒有考慮實際情況。更悲催的是,在老板李碩的心中,人力資源工作就是一個普通保障職能,和戰(zhàn)略根本沒有太大關(guān)系。盡管如此,此時的陳默也算是大權(quán)在握。
最近,HRM陳默更是徹底失了寵。原來,老板李碩不知怎么地就迷上了海爾張瑞敏的“自主經(jīng)營體”和稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營模式”,提出要把“職能分工式運營”改為“資源中心型運營”。說白了,就是要各個部門以客戶為中心成為“資源的經(jīng)營者”,而不是按照原來的職能分工循規(guī)蹈矩。老板的理由很充分,在當前宏觀經(jīng)濟形勢放緩的背景下,零售企業(yè)無法再依賴經(jīng)濟增長的拖動,必須要思考如何改變自身商業(yè)模式。最好的辦法,當然就是調(diào)動業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營活力。于是,守正集團開始了一場風風火火的組織變革,業(yè)務(wù)部門被拆分成為了幾級“阿米巴”,每個員工被定位為“自主經(jīng)營體”,一切指向客戶需求,甚至,公司內(nèi)部處于鏈條上下的部門在交接業(yè)務(wù)時也需要“做生意”。
按照阿米巴“自己對自己負責”的邏輯,人力資源部門的一些權(quán)力(如人才招聘、配置、激勵)被要求下放。就這樣,陳默開始從位高權(quán)重變得孑然一身,李碩甚至動了要把人力資源部合并到總經(jīng)辦成為“人事行政部”的念頭。消息傳出,陳默無比落寞。但突然間,李碩又打消了念頭。原來,放權(quán)之后,業(yè)務(wù)部門開始失控,人員編制暴漲、干部提拔失控、人工成本預(yù)算虛報……李碩又想起了事無巨細的陳默,于是,下令讓他來收拾局面。
陳默明白,李碩對于當前的“阿米巴+自主經(jīng)營體”模式是滿意的,畢竟在客戶端也確實起到了預(yù)期的效果,所以,不能把這個授權(quán)模式改回“大管控”。他不滿意的是業(yè)務(wù)部門像放出山的孫猴子,完全失去了規(guī)矩,居然開始與集團爭利,要的就是陳默去給他們上上緊箍咒。
另外,有的事情業(yè)務(wù)部門也確實是好心辦壞事,例如,下放人員招聘的權(quán)利后,有的業(yè)務(wù)部門過于樂觀地預(yù)判了業(yè)務(wù)增長勢頭,導致儲備了大量冗余新人,最終,只能讓沒有工作任務(wù)的新人去參加培訓,白白浪費了人工成本。李碩這是想陳默去給他們善后。
現(xiàn)在已經(jīng)是諸侯割據(jù),要想再從集團層面下發(fā)制度,估計也會被束之高閣。缺的不是制度,是執(zhí)行!那么,如何建立一種合理的執(zhí)行系統(tǒng)呢?思考之間,陳默想起了集團的財務(wù)委派制度,即集團財務(wù)部向獨立核算的業(yè)務(wù)部門派出財務(wù)經(jīng)理,負責執(zhí)行集團的財務(wù)制度,同時也進行專業(yè)財務(wù)管理,而人事關(guān)系在集團財務(wù)部,其薪酬和職位與業(yè)務(wù)部門無關(guān),這樣就避免了瓜田李下。為何不能仿效這種制度呢?當然不能以這種名義派出“特派員”,還得師出有名吧!陳默想起了人力資源團隊的三支柱模型,于是,為這種“特派員”冠名高大上的
HRBP(HR Business Partner,人力資源業(yè)務(wù)伙伴),草擬了一個方案。
陳默的方案很快得到李碩的認可,甚至還為人力資源部增加了一些編制。在集中一個星期的專業(yè)培訓,宣布了紀律和職責后,HR
BP們以“協(xié)助一線業(yè)務(wù)”的名義被配置到了業(yè)務(wù)部門。
一個月里,陳默聽到了不少磕磕碰碰,一個月后,他召集了所有的HR
BP匯報工作進展,果不其然,大家都帶來了壞消息。HRBP們帶著監(jiān)控的任務(wù),要求充當“政策警察”,自然被業(yè)務(wù)部門視為“余則成”,于是,部門經(jīng)理事事提防,根本不把其納入到核心的決策流程。畢竟,人力資源流程的剛性不比財務(wù),缺了專業(yè)人員支持也不會無法運轉(zhuǎn)。
其實,業(yè)務(wù)部門也并非都是敵對的,他們“做生意”也需要HRBP們的支持。例如,有的業(yè)務(wù)部門生產(chǎn)過程很模糊,需要建立一套精密的業(yè)績計量系統(tǒng),以方便公平分配。但HRBP弄出來的一套
績效考核方法,復雜無比,根本無法上手使用。不僅考核方法有問題,考核的內(nèi)容又脫離業(yè)務(wù),不接地氣,考核根本沒有抓住要點,有些指標數(shù)據(jù)無法收集,有些指標根本就不影響業(yè)績,最荒謬是讓大家互評
績效……業(yè)務(wù)部門和HRBP一起折騰半天,考出來的結(jié)果大家還都不認可,搞得天怒人怨。如此一來,HRBP們很快失去了業(yè)務(wù)部門的信任,不少業(yè)務(wù)部門甚至直接提出要“把HRBP們趕回去!”當然,這些意見都無一遺漏地直接反饋給了李碩,于是,陳默被要求在兩個月內(nèi)給出整改效果。
陳默認定,HRBP們的專業(yè)性是制約他們?nèi)谌霕I(yè)務(wù)部門的短板,于是,轟轟烈烈地引入超高端師資,進行了為期2周的半脫產(chǎn)“戰(zhàn)略性人力資源管理能力提升培訓”。不料,對HRBP們的幾番狂轟濫炸,卻并未帶來如期的效果。疲憊不堪的HRBP還傳出了不少怨言,有人說,這根本就是要大家都變成頂級咨詢師嘛,本來我是“城管”,卻要我搞“規(guī)劃”。我要有這個本事,還在你守正這灘淺水里游泳?陳默想想也是,就算把自己放到業(yè)務(wù)部門都不一定能讓人家滿意,更何況自己的部屬?