案例分享：
守正集團人力資源部經(jīng)理陳默最近有點“大起大落”。
作為這家以零售業(yè)為主多元經(jīng)營的大型民營集團企業(yè)的人力資源部負責人，他凡事力求嚴謹、事無巨細。他的部門似乎也是最繁忙的團隊，總是忙于無休止的審核計劃、視察考核、糾偏執(zhí)行……但細致的工作換來的卻是抱怨，業(yè)務(wù)部門埋怨政策愚蠢，管得太死，沒有考慮實際情況。更悲催的是，在老板李碩的心中，人力資源工作就是一個普通保障職能，和戰(zhàn)略根本沒有太大關(guān)系。盡管如此，此時的陳默也算是大權(quán)在握。
最近，HRM陳默更是徹底失了寵。原來，老板李碩不知怎么地就迷上了海爾張瑞敏的“自主經(jīng)營體”和稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營模式”，提出要把“職能分工式運營”改為“資源中心型運營”。說白了，就是要各個部門以客戶為中心成為“資源的經(jīng)營者”，而不是按照原來的職能分工循規(guī)蹈矩。老板的理由很充分，在當前宏觀經(jīng)濟形勢放緩的背景下，零售企業(yè)無法再依賴經(jīng)濟增長的拖動，必須要思考如何改變自身商業(yè)模式。最好的辦法，當然就是調(diào)動業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營活力。于是，守正集團開始了一場風風火火的組織變革，業(yè)務(wù)部門被拆分成為了幾級“阿米巴”，每個員工被定位為“自主經(jīng)營體”，一切指向客戶需求，甚至，公司內(nèi)部處于鏈條上下的部門在交接業(yè)務(wù)時也需要“做生意”。
按照阿米巴“自己對自己負責”的邏輯，人力資源部門的一些權(quán)力（如人才招聘、配置、激勵）被要求下放。就這樣，陳默開始從位高權(quán)重變得孑然一身，李碩甚至動了要把人力資源部合并到總經(jīng)辦成為“人事行政部”的念頭。消息傳出，陳默無比落寞。但突然間，李碩又打消了念頭。原來，放權(quán)之后，業(yè)務(wù)部門開始失控，人員編制暴漲、干部提拔失控、人工成本預(yù)算虛報……李碩又想起了事無巨細的陳默，于是，下令讓他來收拾局面。
陳默明白，李碩對于當前的“阿米巴+自主經(jīng)營體”模式是滿意的，畢竟在客戶端也確實起到了預(yù)期的效果，所以，不能把這個授權(quán)模式改回“大管控”。他不滿意的是業(yè)務(wù)部門像放出山的孫猴子，完全失去了規(guī)矩，居然開始與集團爭利，要的就是陳默去給他們上上緊箍咒。
另外，有的事情業(yè)務(wù)部門也確實是好心辦壞事，例如，下放人員招聘的權(quán)利后，有的業(yè)務(wù)部門過于樂觀地預(yù)判了業(yè)務(wù)增長勢頭，導致儲備了大量冗余新人，最終，只能讓沒有工作任務(wù)的新人去參加培訓，白白浪費了人工成本。李碩這是想陳默去給他們善后。
現(xiàn)在已經(jīng)是諸侯割據(jù)，要想再從集團層面下發(fā)制度，估計也會被束之高閣。缺的不是制度，是執(zhí)行！那么，如何建立一種合理的執(zhí)行系統(tǒng)呢？思考之間，陳默想起了集團的財務(wù)委派制度，即集團財務(wù)部向獨立核算的業(yè)務(wù)部門派出財務(wù)經(jīng)理，負責執(zhí)行集團的財務(wù)制度，同時也進行專業(yè)財務(wù)管理，而人事關(guān)系在集團財務(wù)部，其薪酬和職位與業(yè)務(wù)部門無關(guān)，這樣就避免了瓜田李下。為何不能仿效這種制度呢？當然不能以這種名義派出“特派員”，還得師出有名吧！陳默想起了人力資源團隊的三支柱模型，于是，為這種“特派員”冠名高大上的
HRBP（HR Business Partner，人力資源業(yè)務(wù)伙伴），草擬了一個方案。
陳默的方案很快得到李碩的認可，甚至還為人力資源部增加了一些編制。在集中一個星期的專業(yè)培訓，宣布了紀律和職責后，HR
BP們以“協(xié)助一線業(yè)務(wù)”的名義被配置到了業(yè)務(wù)部門。
一個月里，陳默聽到了不少磕磕碰碰，一個月后，他召集了所有的HR
BP匯報工作進展，果不其然，大家都帶來了壞消息。HRBP們帶著監(jiān)控的任務(wù)，要求充當“政策警察”，自然被業(yè)務(wù)部門視為“余則成”，于是，部門經(jīng)理事事提防，根本不把其納入到核心的決策流程。畢竟，人力資源流程的剛性不比財務(wù)，缺了專業(yè)人員支持也不會無法運轉(zhuǎn)。
其實，業(yè)務(wù)部門也并非都是敵對的，他們“做生意”也需要HRBP們的支持。例如，有的業(yè)務(wù)部門生產(chǎn)過程很模糊，需要建立一套精密的業(yè)績計量系統(tǒng)，以方便公平分配。但HRBP弄出來的一套
績效考核方法，復雜無比，根本無法上手使用。不僅考核方法有問題，考核的內(nèi)容又脫離業(yè)務(wù)，不接地氣，考核根本沒有抓住要點，有些指標數(shù)據(jù)無法收集，有些指標根本就不影響業(yè)績，最荒謬是讓大家互評
績效……業(yè)務(wù)部門和HRBP一起折騰半天，考出來的結(jié)果大家還都不認可，搞得天怒人怨。如此一來，HRBP們很快失去了業(yè)務(wù)部門的信任，不少業(yè)務(wù)部門甚至直接提出要“把HRBP們趕回去！”當然，這些意見都無一遺漏地直接反饋給了李碩，于是，陳默被要求在兩個月內(nèi)給出整改效果。
陳默認定，HRBP們的專業(yè)性是制約他們?nèi)谌霕I(yè)務(wù)部門的短板，于是，轟轟烈烈地引入超高端師資，進行了為期2周的半脫產(chǎn)“戰(zhàn)略性人力資源管理能力提升培訓”。不料，對HRBP們的幾番狂轟濫炸，卻并未帶來如期的效果。疲憊不堪的HRBP還傳出了不少怨言，有人說，這根本就是要大家都變成頂級咨詢師嘛，本來我是“城管”，卻要我搞“規(guī)劃”。我要有這個本事，還在你守正這灘淺水里游泳？陳默想想也是，就算把自己放到業(yè)務(wù)部門都不一定能讓人家滿意，更何況自己的部屬？
HR369 
2015-09-18 09:07:29