張瑞敏可能是今天中國最超前的企業(yè)家，作為海爾集團(tuán)董事長、首席執(zhí)行官，他的“自我否定”理論和海爾正在進(jìn)行的顛覆性轉(zhuǎn)型讓許多人大呼“看不懂”。但他并非高高在上的精神領(lǐng)袖，而是真正接地氣的管理實(shí)戰(zhàn)派，這是企業(yè)家問道張瑞敏的基礎(chǔ)。
9月19日，《中國企業(yè)家》雜志創(chuàng)刊30周年系列活動(dòng)“30年•快遞夢想”之走進(jìn)海爾。這天上午，66歲的他剛參加了一場長達(dá)4個(gè)小時(shí)的海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球
論壇。
輕微的山東口音，超前的內(nèi)容，即使臺(tái)下有些人聽他的話有點(diǎn)吃力，但張瑞敏的真誠所有人都能感到。他感嘆聽眾們“都很年輕，有美好的未來”，他認(rèn)為靠挖人、靠加薪留不住人才，他甚至說自己已經(jīng)做好了“最壞的準(zhǔn)備”面對“數(shù)據(jù)下降”。
這樣的張瑞敏，出乎很多人意料。
以下是張瑞敏講話干貨整理：
“管理就是要改變?nèi)伺c公司的博弈”
大公司要顛覆成小公司，顛覆成小公司的集合體，否則這個(gè)大公司真的不會(huì)有成功的。我到一個(gè)學(xué)院講的時(shí)候，底下有位企業(yè)家提了一個(gè)問題，“全世界兼并失敗率非常非常高，原因是什么？”失敗的原因表面上看是文化的差異，本質(zhì)上是人性。
現(xiàn)在所有的觀點(diǎn)，都把人當(dāng)成工具。其實(shí)從人性的角度來講，每個(gè)人都希望自己的個(gè)性得到發(fā)揮，都希望自己的價(jià)值能夠得到實(shí)現(xiàn)，得到尊重。
德國哲學(xué)家有一個(gè)非常有名的鐘擺，他說人生就是一個(gè)鐘擺，擺過來擺過去，一邊就是欲望，一邊就是陷井。也就是擺到這邊的時(shí)候就是欲望，比如說我想今年加薪加到10萬，到了這一端一下子沒有追求了，我又想擺回來，又有新的欲望加薪到20萬，如果加不到，那就完了。你不管有多少欲望都可以，但是要靠你自身的努力去實(shí)現(xiàn)，而不是靠和公司的博弈去實(shí)現(xiàn)。
大公司最大的問題就是，你要建各種制度去堵上漏洞，結(jié)果把什么都管住了，所有的創(chuàng)新都沒有了。
我舉一個(gè)很簡單的例子，比如說出差坐飛機(jī)，你在航空公司的積分達(dá)到一定水平后就可以得一張機(jī)票，免費(fèi)的。那我一看快到年底了，我要再出一趟差，這個(gè)里程加起來，我可以給我一張票了。
其實(shí)根本沒用，那么大的公司，誰知道你這一趟有沒有用。公司說你這個(gè)不可以，然后規(guī)定說，所有人出差，獲得的積分最后變成票都要返回公司。好，那員工說我不積分不就行了嗎？
海爾現(xiàn)在是隨便怎么出差都可以，但是一條，你要考慮小微整體的利益，如果你經(jīng)常出差或者你這個(gè)出差沒有提高效率，最后導(dǎo)致利潤下降，所有人都拿不到利潤。所以不需要我來管，小微他們自己管。
我的意思是，永遠(yuǎn)要靠利益把大家綁在一塊。合作各方如果不能都拿到利益，那這個(gè)合作就不行。所以我們小微經(jīng)營體制是讓合作的各方利益最大化。傳統(tǒng)企業(yè)是以我的利益最大化，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不行了，你一定是整體利益，多方共贏。
我曾經(jīng)到三星去，三星很重要的一個(gè)傳統(tǒng)是重視人才，當(dāng)時(shí)李健熙有句話說，21世紀(jì)人才一人頂十萬人，這樣的人我一定不惜代價(jià)把你挖過來。我覺得這句話不太符合現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的要求。
你要靠挖人、靠加薪來留住人才，這其實(shí)是誤區(qū)，以前海爾也這么干。現(xiàn)在我認(rèn)為，企業(yè)作為平臺(tái)本身是開放的、流動(dòng)的，一個(gè)人才不一定非要?dú)w屬于我，有合作就可以。
以下是張瑞敏與企業(yè)家代表對話實(shí)錄：
敦煌網(wǎng)創(chuàng)始人王樹彤：您談到的人單合一理論是不是只適合海爾，對于中國的大量的中小企業(yè)來說是不是不適合？
張瑞敏：小企業(yè)恰恰是做人單合一最合適的，不管是大企業(yè)、小企業(yè)都必須人單合一。為什么我上午解釋人單合一的意思，人就是員工，單就是用戶。人單合一就是把用戶價(jià)值和個(gè)人價(jià)值聯(lián)系在一起，如果連起來之后好了，你給用戶創(chuàng)造價(jià)值，我們內(nèi)部有一句話叫，如果你給用戶創(chuàng)造價(jià)值超過行業(yè)的平均價(jià)值，那超出的這部分價(jià)值我們可以分享。
你回去問問員工，他的用戶是誰？肯定有人說他不知道�？傆幸恍┎块T是多余的，比如一個(gè)總部的辦公室，或者是收收報(bào)紙的工作。小企業(yè)更是這樣。
王樹彤：但是OEM企業(yè)就不知道他們的客戶是誰。企業(yè)是一個(gè)生產(chǎn)流程制造的環(huán)節(jié)，員工可以接觸客戶，但是后面整個(gè)的流水線能夠支持企業(yè)的變革嗎？
張瑞敏：您剛才的定義有問題，我這個(gè)企業(yè)是流水線，我這個(gè)企業(yè)是某某部門，這樣定義就是傳統(tǒng)式的。像今天上午說的，我就是一個(gè)節(jié)點(diǎn)，一個(gè)節(jié)點(diǎn)為什么一定要有流水線？如果3D打印沒必要有流水線。如果真正是人單合一，一定是先有用戶后有產(chǎn)品，而不是先有產(chǎn)品后找用戶。
現(xiàn)在的產(chǎn)品每個(gè)企業(yè)都可以做，但是你這個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)出來放在哪？倉庫或者放在商店促銷，能不能賣出去也不知道。我如果生產(chǎn)線上面的產(chǎn)品都是有人定的就不一樣了。你提的問題也是我們正在要解決的。我們現(xiàn)在有四個(gè)無人工廠，只有機(jī)器在里面轉(zhuǎn)，每一個(gè)產(chǎn)品都是有用戶的。否則的話，現(xiàn)在變成一個(gè)高效率的自動(dòng)化工廠就太可怕了。
企業(yè)家代表：很多大企業(yè)里有高層員工的流動(dòng)，您是怎么看待人才流動(dòng)的問題？
張瑞敏：我們也經(jīng)歷了一個(gè)認(rèn)識(shí)過程，很多人到我們這來挖人，海爾流動(dòng)其實(shí)也很大，有一個(gè)外國品牌從我們那挖走了30多人，不知道為什么那個(gè)品牌沒有做起來，那30多人也走了。也有人說海爾凝聚力不行，有人又說海爾派了30多人把那個(gè)品牌搞垮了。
我過去非常在意，一些我們覺得非常好的人也靠提高待遇留人，后來我們想這樣不行，因?yàn)檫@個(gè)思路是錯(cuò)誤的，你就是一種封閉的思路。這個(gè)人可能真的很好，但是他只是在你這個(gè)范圍內(nèi)很好，如果在大范圍里是不是真的很好呢？不一定。
企業(yè)競爭力的大小不一樣，但是你并不是人員自由流動(dòng)，而是放在你要固化的范圍內(nèi)。在這個(gè)范圍內(nèi)不是真正反映了每個(gè)人的能力。有一句話很經(jīng)典，“你知道最好的人肯定都在你公司里工作。”換句話說，你公司最好的人拿出去肯定不是最好的。這個(gè)人給我做了很多貢獻(xiàn)，我一定要留住他，這就錯(cuò)了。所以千萬不要覺得某某人走了半邊天就沒了，這些都是封閉式的思維。
企業(yè)家代表: 海爾由幾十億做到上千億，是由小到大，現(xiàn)在我聽來聽去是由大到小，這是一個(gè)重大的變化，對下邊的基層公司如何運(yùn)作的？
張瑞敏：像您剛剛所說的，我們原來是從小做大，原來順著這個(gè)路一點(diǎn)一點(diǎn)做上去，但是真正做上去之后，現(xiàn)在由大做小。很多小企業(yè)原來是一個(gè)小船，最后做到一個(gè)大船，做到一個(gè)航母，現(xiàn)在把航母拆掉，又變成一個(gè)小船。有句話說很難有人在兩個(gè)不同的時(shí)代都把事情做好。
比如丘吉爾二戰(zhàn)的時(shí)候是英雄，二戰(zhàn)之后第一任首相就沒選上。二戰(zhàn)的時(shí)候你做得非常好，但是領(lǐng)導(dǎo)大家建設(shè)你就不行，你做了一任首選就落選了。我不是說英國人忘恩負(fù)義。每一個(gè)人都有一個(gè)固定的思維，如果在一個(gè)新的環(huán)境下改變他非常難，我始終認(rèn)為這個(gè)方向是對的。當(dāng)然我也做好了最壞的打算，比如說數(shù)據(jù)下降3%。對于我來講，我想它就是兩種不同的模式。
凱悅國際中國區(qū)副總裁朱曉東：我理解通過單合一，讓企業(yè)有了活力和生命力。另外一個(gè)還存在整個(gè)組織的一個(gè)戰(zhàn)略，您是如何平衡盈利和大的組織機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)？
張瑞敏：我剛才說的鐘擺的意思就是每個(gè)人都有自己的欲望，都要奮斗，但是在大企業(yè)的奮斗就變成我怎么樣博弈我的上級(jí)。但是人單合一就是滿足你對欲望的要求，但是你所有欲望的實(shí)現(xiàn)，都要靠提高價(jià)值。
你要提高不了，你就提高你自己的價(jià)值，而不是去打公司的主意。其實(shí)你想一想，一個(gè)人為他的一點(diǎn)私利損失公司的錢，他可能賺了幾百塊，給公司造成了幾萬，幾十萬，幾百萬的損失，這個(gè)就是滿足人對欲望的要求。
廣東承興影響管理有限公司董事長羅靜：海爾對金融這一塊是怎樣的一個(gè)定義？將來海爾會(huì)不會(huì)像GE一樣實(shí)業(yè)和金融溝通運(yùn)作？
張瑞敏：金融這一塊其實(shí)我們是誤打誤撞的，有一段時(shí)間，手里有幾個(gè)錢了，收購了不少銀行、證券，保險(xiǎn)，但是真的不太清楚要怎么做，就放那兒了，后來基本上收縮，有的賣掉了。說到貢獻(xiàn)的話，其實(shí)今年真的還是有點(diǎn)貢獻(xiàn)，我們的財(cái)務(wù)公司一年也可以拿到20多個(gè)億。
但是我們現(xiàn)在做的不是這個(gè)，現(xiàn)在并不希望他如何多貢獻(xiàn)，反正我們的金融也不大，也沒有多少。今天上午講的那些人我都不認(rèn)識(shí)，都是公開招聘的，完全按照互聯(lián)網(wǎng)金融做。我想金融不是說簡單的是存貸，或者是放錢，而是按照互聯(lián)網(wǎng)的形式把它做出來。因?yàn)楫吘箤ξ覀儊碇v是一個(gè)機(jī)會(huì)。
湖南蘋果裝飾設(shè)計(jì)公司創(chuàng)始人韓孟岑：我知道海爾家居是海爾旗下的全資子品牌。您在對海爾家居在整個(gè)戰(zhàn)略布局中是什么樣的方向？市場上會(huì)說家居裝修行業(yè)是玩一級(jí)的市場，您去做這樣的戰(zhàn)略布局，是不是考慮到比你的白色家電未來市場更好？第二個(gè)問題，互聯(lián)網(wǎng)家具品牌做得非常好，您對這個(gè)行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展方向是什么樣的？
張瑞敏：其實(shí)家裝這個(gè)事，我們最早覺得他是一個(gè)非常大的市場，我們下了很大的功夫，但是始終做不起來，所以有住網(wǎng)按照創(chuàng)業(yè)的思維，找了很多風(fēng)投進(jìn)來做起來了，當(dāng)然他還在海爾的平臺(tái)上運(yùn)作。
就像您提的這個(gè)問題，家裝的市場大，但是沒有哪一個(gè)公司做好的，很重要的原因就是你一家一家的做，永遠(yuǎn)做不好，所以我們現(xiàn)在希望他做成一個(gè)平臺(tái)，表面上看是家裝，或者家裝是一個(gè)載體，更重要的是能夠相關(guān)各方都聯(lián)系進(jìn)去，是這么一個(gè)方向。
HR369 
2015-09-24 08:40:24