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如果遇到懂得這樣組織管理的人才,你一定要拼命挽留、誓死爭奪
知識(shí)庫 > 組織管理 > 正文 955 楊國安 筆記俠 2015-12-15 09:52:09

本文是楊國安教授在顛覆式創(chuàng)新研習(xí)社12月12日《打造移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織能力》 上的演講,演講圍繞移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、組織能力、和員工思維三個(gè)主題進(jìn)行,楊教授把組織管理講透了!值得一讀的干貨。文|楊國安移動(dòng)互聯(lián)...

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本文是楊國安教授在顛覆式創(chuàng)新研習(xí)社12月12日《打造移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織能力》 上的演講,演講圍繞移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、組織能力、和員工思維三個(gè)主題進(jìn)行,楊教授把組織管理講透了!值得一讀的干貨。

文|楊國安

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代經(jīng)營特點(diǎn)

1、變化更快;

2、顛覆式創(chuàng)新機(jī)會(huì)更多;

3、進(jìn)入門檻降低,競爭更激烈。

在這樣的環(huán)境下,企業(yè)要持續(xù)成功,靠什么呢?第一,企業(yè)能否找到高獲利、高成長的空間和戰(zhàn)略方向,這點(diǎn)非常重要;第二,你的團(tuán)隊(duì)能不能比競爭對(duì)手更快找到戰(zhàn)略方向并執(zhí)行。只要兩者有一點(diǎn)不行,會(huì)產(chǎn)生什么問題呢?假如一個(gè)公司面對(duì)變化的競爭生態(tài),企業(yè)依然繼續(xù)使用原有習(xí)慣的商業(yè)模式做產(chǎn)品,結(jié)果是努力之后,做出來的東西沒人用,因?yàn)槟愕纳虡I(yè)戰(zhàn)略和模式已經(jīng)跟不上時(shí)代,這樣你就會(huì)落后,比如諾基亞、柯達(dá)。

在美國,亞馬遜把書店、家電連鎖店干掉了,線上媒體把老牌媒體干掉了,Uber把出租車公司干掉了。如果你不擁抱變化,你做出來的東西就賺不到錢了。作為高管,最重要的責(zé)任之一是確保你的戰(zhàn)略方向是對(duì)的。

什么叫對(duì)的戰(zhàn)略方向?就是:公司的高管能不能主動(dòng)洞察和擁抱外部趨勢(shì),然后讓公司以有限的資源找到高獲利、高成長的發(fā)展空間。1994年,貝索斯創(chuàng)立了亞馬遜,它不太賺錢,但是市值3000億,超過阿里巴巴、騰訊,為什么呢?因?yàn)樗屚顿Y者看到了企業(yè)具備不斷成長和獲利空間的能力。亞馬遜作為一家自營的網(wǎng)上書店,第一桶金是靠賣書得來的,它首先顛覆了傳統(tǒng)書店,1997年它開始不斷增加品牌,1998年開始走到不同國家,走向國際化,1999年建立開放平臺(tái),做起代發(fā)貨,再后來發(fā)行電子書、開發(fā)kindle、運(yùn)算亞馬遜云。投資人看到這樣的企業(yè),就會(huì)覺得其想象空間很大。

再看奈飛(Nextflix),1997年,它靠在線影視DVD租賃起家,讓你以更少的費(fèi)用擁有更多的選擇,2007年寬頻技術(shù)出來后,開始做流媒體,2010年開始國際化,2013年自制電視劇《紙牌屋》,目前估值500億美元。優(yōu)秀的企業(yè),就是要不斷找尋你的10倍機(jī)會(huì)、獲利空間在哪里。

大家常常說,回頭看案例總是簡單的,我們自己要如何做呢?我給大家一個(gè)工具:

第一條路線:在現(xiàn)有業(yè)務(wù)和地區(qū)中發(fā)展新客戶;

你可以通過口碑、推廣把產(chǎn)品賣給更多用戶,也可以通過品類擴(kuò)展、精準(zhǔn)推介賣給客戶更多的產(chǎn)品,也可以賣給更好的客戶(20%的客戶會(huì)給公司帶來80%的利潤,緊緊抓住優(yōu)秀的客戶,去服務(wù)更多)。

第二條路線:發(fā)展新地區(qū);

走出去、扎下去。

第三條路線:發(fā)展新業(yè)務(wù);

發(fā)展相關(guān)多元化的產(chǎn)品,比如亞馬遜,不斷擴(kuò)展相關(guān)業(yè)務(wù)。發(fā)展非相關(guān)多元化業(yè)務(wù)也是一種方式。

很多企業(yè)一開始走的是第一條路線,但你作為高管,制定戰(zhàn)略方向的時(shí)候,要懂得取舍,在不同階段做不同的點(diǎn),而不能在統(tǒng)一時(shí)間里做,時(shí)機(jī)非常重要。

 

 

看看亞馬遜的成長戰(zhàn)略,它發(fā)展新客戶的方式是增加線上書店的SKU、增加品類(一網(wǎng)打盡、忠誠度)、開發(fā)kindle,也發(fā)展新地區(qū)和新業(yè)務(wù)。

當(dāng)我們的時(shí)間和資源有限時(shí),在未來的1~3年,我們應(yīng)該把比重放在哪條路線呢?剛開始可能更多的是發(fā)展新客戶,這個(gè)在整體工作中可以占比70%,而發(fā)展新地區(qū)僅占30%。

很多老板談戰(zhàn)略時(shí)眉飛色舞、思緒橫飛,但是他下面的人卻不知道哪一個(gè)戰(zhàn)略更重要。每個(gè)階段都要有清晰的比重,找錯(cuò)戰(zhàn)略,不管你多努力都徒勞無功,而你的團(tuán)隊(duì)是否比競爭對(duì)手更快、更有效,決定你的戰(zhàn)略執(zhí)行程度,這就是我們?yōu)槭裁匆P(guān)注組織能力的原因。戰(zhàn)略清楚了,不等于戰(zhàn)略就能執(zhí)行;有資源,也不等于戰(zhàn)略就能執(zhí)行;決定戰(zhàn)略執(zhí)行質(zhì)量的因素是什么?人!

人是決定戰(zhàn)略執(zhí)行好壞的關(guān)鍵,其中中高層人群最關(guān)鍵,但是公司足夠龐大的時(shí)候,有好的領(lǐng)導(dǎo)還不夠,還需要靠文化、體制、流程確保大團(tuán)隊(duì)凝聚在一起。圍繞公司戰(zhàn)略有效地開展工作,這就是組織能力。

一個(gè)企業(yè)的持續(xù)成功是靠戰(zhàn)略乘以(不是“加”)組織能力(企業(yè)成功=戰(zhàn)略X組織能力),“加”只是錦上添花,而“乘”代表兩者都重要。那么,哪一個(gè)是更大的挑戰(zhàn)呢?組織能力。為什么?因?yàn)樗蕾囉谌撕蜁r(shí)間。

很多移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大咖常說找到要戰(zhàn)略方向,也就是找到風(fēng)口,找到后,豬也會(huì)飛起來,快速成長起來,但是競爭對(duì)手也會(huì)看到這個(gè)風(fēng)口,在競爭中,團(tuán)隊(duì)的挑戰(zhàn)會(huì)越來越大。還有很多做O2O的企業(yè)家說,除了戰(zhàn)略和組織能力,企業(yè)想成功,也需要很多的錢,但其實(shí)資本看中的也是你的戰(zhàn)略和人才團(tuán)隊(duì),不會(huì)亂給你錢。

既然組織能力很重要,那么什么叫組織能力?它代表著一個(gè)團(tuán)隊(duì)整體發(fā)揮的戰(zhàn)斗力。企業(yè)和企業(yè)之間的競爭,歸根結(jié)底是團(tuán)隊(duì)之間的競爭。戰(zhàn)斗力就是能否為用戶提供更多服務(wù)和價(jià)值,它不是一個(gè)人發(fā)揮出來的能力,是一個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)揮的能力。好的組織能力,你做出來的東西是能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的、比競爭對(duì)手更好的、可持續(xù)的、沉淀根植在團(tuán)隊(duì)的。舉例說明:3M和谷歌的組織能力是創(chuàng)新,麗嘉酒店和海底撈的組織能力是服務(wù),西南航空的組織能力是低成本,戴爾的組織能力是速度快、定制化能力(直銷模式)。

好的組織能力,專注于兩三個(gè)突出的能力,然后覆蓋到整體公司,而非部門。組織能力不是談戰(zhàn)略、商業(yè)模式和個(gè)別管理工具,而是建立企業(yè)整體的戰(zhàn)斗力。一個(gè)公司有很多部門,甚至一個(gè)集團(tuán)有很多的事業(yè)部,這個(gè)時(shí)候,組織能力的設(shè)定是在事業(yè)部而不是集團(tuán)。組織能力聚焦在核心業(yè)務(wù)部分,但不代表其它部門不重要,它貫徹到所有部門,都是圍繞同一個(gè)戰(zhàn)斗力。  

組織能力建設(shè)三部曲

第一,為了實(shí)施新的經(jīng)營戰(zhàn)略,我們需要具備哪些組織能力?

中國很多企業(yè)正面臨著轉(zhuǎn)型升級(jí),傳統(tǒng)企業(yè)正常往兩個(gè)維度走:一是技術(shù)升級(jí)(從低成本的制造向智造轉(zhuǎn)型,這需要很多的創(chuàng)意和創(chuàng)新),一是品牌升級(jí)。

 

 

我們規(guī)劃一個(gè)戰(zhàn)略前,需要考慮外在經(jīng)營環(huán)境有什么重要變化,然后針對(duì)經(jīng)營環(huán)境的改變,清楚公司未來的戰(zhàn)略方向和獲利空間在哪里,之后開始配置財(cái)務(wù)、智力、品牌資本打造組織能力,確保客戶、股東、員工滿意。組織能力的調(diào)整和戰(zhàn)略規(guī)劃是分不開的,特別是當(dāng)你的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生大的變化,你要從外而內(nèi)充分考慮你的戰(zhàn)略部署和組織能力規(guī)劃,戰(zhàn)略決定組織能力。

第二,如何建立所需組織能力?

 

 

如何確保企業(yè)具備組織能力?過去20多年,作為一位學(xué)者、企業(yè)高管和多家公司董事,為什么3M這么穩(wěn)定?為什么海底撈發(fā)展這么好?企業(yè)要打造很強(qiáng)的組織能力,需要三大支柱支撐:員工能力、員工思維、員工治理。

員工能力(會(huì)不會(huì)做的能力):員工的范圍包括CEO、中高管,是否具備相應(yīng)的知識(shí)、技能和素質(zhì)?

員工思維(愿不愿意做的能力):他們最關(guān)心、重視和追求的是什么,他們的心態(tài)、價(jià)值觀是什么,這不只是簡單的、掛在墻上的那些價(jià)值觀。

員工治理(容不容許做的能力):有沒有給員工足夠的管理資源(權(quán)責(zé)、流程、信息)和支持?

第三,挑選和設(shè)計(jì)有針對(duì)性的管理工具。

這三角的組織能力好比桌子的三個(gè)支柱,它們需要:第一,同樣強(qiáng),才能平衡,否則即使他愿意干,但是他沒有足夠的能力,也沒有辦法做好;第二,同樣聚焦。

當(dāng)你確認(rèn)戰(zhàn)略和組織能力發(fā)展方向的時(shí)候,你要挑選員工能力(領(lǐng)導(dǎo)/員工能力模型、人力庫存盤點(diǎn)、內(nèi)部人員輪崗、關(guān)鍵人才搶奪、培養(yǎng)新知識(shí)/技能/行為、觀摩/標(biāo)桿學(xué)習(xí)、與大學(xué)/伙伴結(jié)盟、淘汰不合適人員)、思維(高管言行身教、新的核心價(jià)值、溝通宣導(dǎo)、新績效標(biāo)準(zhǔn)、客戶滿意度調(diào)查、利潤中心/成本中心、變動(dòng)性工資、合伙人/股權(quán)激勵(lì)、末位淘汰)、治理(組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、總部與單位定位分工、前線團(tuán)隊(duì)的授權(quán)、跨部門合作、客戶/項(xiàng)目經(jīng)理、流程再造、電子化/自動(dòng)化、知識(shí)管理、客戶管理系統(tǒng))中最弱的版塊強(qiáng)化它,然后設(shè)計(jì)工具,確認(rèn)三條腿都能平衡。

這就是組織能力建設(shè)的三部曲。

如何提高執(zhí)行新戰(zhàn)略的組織能力

第一,公司的戰(zhàn)略方向與目標(biāo)為何?

第二,要有效執(zhí)行這些戰(zhàn)略,什么是關(guān)鍵的組織能力?

第三,目前這些關(guān)鍵組織能力具備情況如何?哪支柱最弱?

企業(yè)有不同的階段,創(chuàng)業(yè)的草創(chuàng)階段,最重要的是創(chuàng)辦人的戰(zhàn)略和精神,組織能力相對(duì)不足,當(dāng)你快速成長、野蠻成長的時(shí)候,這個(gè)階段的組織能力是強(qiáng)化員工思維,因?yàn)槟愕膹R還不夠大,很多高級(jí)的人才無法進(jìn)來,這個(gè)時(shí)候最重要的是柔性管理,讓平凡人做不平凡的事情。當(dāng)你往上發(fā)展的時(shí)候,要開始強(qiáng)化員工能力和治理。當(dāng)你開始轉(zhuǎn)型的時(shí)候,戰(zhàn)略思考能力又顯得至關(guān)重要。

現(xiàn)在進(jìn)行案例分享:谷歌

1998年,谷歌由佩奇和謝爾蓋共同創(chuàng)見,致力于互聯(lián)網(wǎng)搜索、云計(jì)算、廣告技術(shù)等領(lǐng)域,并提供基于互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品與服務(wù),主要利潤來自于廣告服務(wù)。2014年?duì)I業(yè)額696億美元,員工數(shù)約5萬,目前是互聯(lián)網(wǎng)市值最高的企業(yè):5000億。

它說:“我們不是一家傳統(tǒng)企業(yè),也不準(zhǔn)備成為其中一家。”以技術(shù)出身的兩位創(chuàng)始人希望以技術(shù)解決人類復(fù)雜問題,然后把產(chǎn)品丟給銷售團(tuán)隊(duì),商業(yè)化是銷售團(tuán)隊(duì)的任務(wù)。它從一開始開創(chuàng)了獨(dú)特的引擎技術(shù),然后以獨(dú)創(chuàng)搜索引擎技術(shù)開始,不斷創(chuàng)造前沿性產(chǎn)品和服務(wù):地圖、瀏覽器、安卓操作系統(tǒng)、無人駕駛、智能穿戴等,它多年被財(cái)富雜志選為美國最佳雇主,以良好福利、工作環(huán)境舒適(像一個(gè)大校園)、挑戰(zhàn)性和前沿性任務(wù)著稱。

那么,谷歌如何確保團(tuán)隊(duì)具備“用戶導(dǎo)向”和“創(chuàng)新”的組織能力?

1、員工能力

第一,谷歌有高標(biāo)準(zhǔn)、寧缺勿濫的招聘戰(zhàn)略:喜歡名校背景的聰明人、4-5輪的嚴(yán)格的現(xiàn)場(chǎng)面試、根據(jù)專業(yè)成立不同招聘委員會(huì),確保招聘進(jìn)來的人都是精英者;

第二,員工擁有20%的自由時(shí)間;

第三,上班18個(gè)月后,員工可以進(jìn)行輪崗。

2、員工思維

第一,擁有非常強(qiáng)烈的使命感、信條、決策與行為,谷歌的使命是“整合全球信息,使人人皆可訪問并從中受益”;

第二,OKR(目標(biāo)與關(guān)鍵成果法,是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法)確保團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致性;

第三,差異化的股權(quán)激勵(lì)。

3、員工治理

第一,靈活敏捷的小團(tuán)隊(duì);

團(tuán)隊(duì)的組成和解散很靈活,以閉環(huán)的團(tuán)隊(duì)完成內(nèi)部的決策和行為。

第二,透明的溝通機(jī)制(TGIF);

兩位創(chuàng)始人在周四下午都會(huì)在大講堂和員工面對(duì)面溝通,讓大家不斷了解公司的信息和挑戰(zhàn)。

第三,聆聽員工的心聲;

第四,數(shù)據(jù)分析和驗(yàn)證(招聘、氧氣計(jì)劃,“氧氣計(jì)劃”項(xiàng)目的使命是設(shè)計(jì)出一種對(duì)于Google公司的未來而言,遠(yuǎn)比下一代搜索算法或應(yīng)用軟件更為重要的東西,谷歌想打造更好的老板)。

谷歌的管理很松散,但是通過員工的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)新。

最后總結(jié)下以上環(huán)節(jié)的分享:在變化的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,成功企業(yè)需要合適的戰(zhàn)略和合適的組織。怎么確保企業(yè)的組織能力呢?問自己三個(gè)問題:公司戰(zhàn)略需要具備什么組織能力?組織能力需要什么樣的員工能力、思維和治理?根據(jù)目前的現(xiàn)狀,怎么選擇、設(shè)計(jì)工具?

這個(gè)方法論重點(diǎn)在于幫助我們系統(tǒng)性和針對(duì)性地進(jìn)行診斷,確保組織能力的成功建設(shè)依賴于CEO、人力資源部門和直線管理者的共同承諾和努力,他們各自在建設(shè)中的重要權(quán)重大概是50%(龍頭)、20~25%、25~30%,落地與否,在于堅(jiān)持與否。

如何應(yīng)用組織能力框架,強(qiáng)化公司戰(zhàn)略執(zhí)行?

1、面對(duì)經(jīng)營環(huán)境的發(fā)展和變化,公司未來2-3年應(yīng)采取什么樣的經(jīng)營戰(zhàn)略確保持續(xù)的獲利成長?

這可以從客戶端、地區(qū)端、業(yè)務(wù)端考慮。京東早期的發(fā)展是依靠不斷增加用戶成長,最開始的切入點(diǎn)是3C電商,靠“多、快、好、省”四個(gè)優(yōu)勢(shì)不斷賣給更多用戶,靠增加客戶賣給客戶更多,靠更多個(gè)性化推薦獲得客戶的黏性,靠京東白條等支持賣給更好的客戶,京東在電商零售領(lǐng)域采取了這些措施。為了進(jìn)一步成長,京東走出國外,到了俄羅斯、印尼等新國家,到四、五、六級(jí)市場(chǎng)銷售,另外一個(gè)增長是新業(yè)務(wù),包括京東金融、京東到家(利用當(dāng)?shù)氐谋憷辍儇浌,快速將產(chǎn)品送到用戶家,依靠O2O進(jìn)一步成長)。京東用國際化、渠道等方式下沉,相關(guān)業(yè)務(wù)、云和大數(shù)據(jù)等戰(zhàn)略不斷推進(jìn)。

第二步,組織能力挑選和排序

有了戰(zhàn)略,我們就要挑選組織能力:用戶導(dǎo)向、創(chuàng)新、速度、伙伴合作,但是這些太多了,只能挑選2到3個(gè)組織能力進(jìn)行打分(以重要程度和目前實(shí)力綜合打分,計(jì)算出優(yōu)先指數(shù)),然后對(duì)組織能力優(yōu)先排序,排在前面的就是公司的重點(diǎn)。戰(zhàn)略厘清后,清楚組織需要的2到3個(gè)組織能力,這是最基本的。

第三步,組織能力診斷和提升

我先介紹簡易版方法,即針對(duì)所需的關(guān)鍵組織能力:用戶導(dǎo)向,挑選員工能力、員工思維和員工治理對(duì)應(yīng)的管理舉措,如果管理舉措太多,也是要進(jìn)行挑選和優(yōu)先排序,從而決定今年要打造的關(guān)鍵組織能力,最后變成時(shí)間路線圖,這就是整體組織能力的逐步推進(jìn)路線。

為什么很多項(xiàng)能力不能一起做呢?因?yàn)榫?yōu)先,所以要有一個(gè)時(shí)間節(jié)奏點(diǎn),一波一波打造。但是由于高管對(duì)組織能力的診斷不夠客觀,因此可以采用專業(yè)版的診斷,提前進(jìn)駐企業(yè)一個(gè)月,進(jìn)場(chǎng)診斷,對(duì)不同部門的高管、中層、員工以三種方法收集數(shù)據(jù),做專業(yè)性訪談,細(xì)細(xì)聆聽,但不要完全相信,因?yàn)槊總(gè)人的視角都各自不同,所以診斷的全方位和中立性很重要。

懂戰(zhàn)略、懂HR、懂變革執(zhí)行的HR,都是好HR。傳統(tǒng)HR和業(yè)務(wù)是脫節(jié)的,但在執(zhí)行中,變量最大的在于CEO,CEO的視野、思路、自我成長、決心是重點(diǎn)。

塑造員工思維:如何讓員工高度投入?

在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代,變化很快,當(dāng)員工隊(duì)伍越來越大的時(shí)候,制度的驅(qū)動(dòng)已經(jīng)不夠了,更加重要的是依靠員工的敏捷性和自我驅(qū)動(dòng)。關(guān)于員工思維,主要思考的問題是:要建立所需的組織能力,如何確保員工能高度投入,具備合適價(jià)值觀和行為?

在員工思維打造方面,我覺得有兩個(gè)大的抓手:

第一,虛的方面;

靠使命、愿景、價(jià)值觀讓員工意識(shí)到做的事情是非常有意義的,讓員工真正發(fā)自內(nèi)心想做,在知識(shí)密集的時(shí)代,調(diào)動(dòng)人才的積極性,企業(yè)的管理要更多向非盈利組織學(xué)習(xí)。

第二,實(shí)的方面;

就是外在激勵(lì),比如升官發(fā)財(cái)、股權(quán)激勵(lì)。最有效的方法就是兩者的組合,如果過于依賴后者的物質(zhì)激勵(lì),員工就會(huì)斤斤計(jì)較,胃口越來越大,一旦變現(xiàn)了,就會(huì)走,如果發(fā)展不佳,也會(huì)走。兩者結(jié)合最有效,而且在員工不同發(fā)展階段,要使用不同驅(qū)動(dòng)力,對(duì)于基層強(qiáng)調(diào)饑渴感、對(duì)中層強(qiáng)調(diào)危機(jī)感、對(duì)高層強(qiáng)調(diào)使命感,在改變員工思維模式的時(shí)候,不管虛或?qū)崳钪匾倪是創(chuàng)辦人的使命、理念和行為。

在虛的方面,如何運(yùn)用精神層面驅(qū)動(dòng)員工的發(fā)展?阿里巴巴、京東等等都強(qiáng)調(diào)講愿景、使命和價(jià)值觀,這些虛的層面對(duì)企業(yè)有什么作用和幫助?好的使命指引重大業(yè)務(wù)決策、吸引優(yōu)秀人才(優(yōu)秀人才往往不僅僅是為了錢)、增強(qiáng)人才凝聚力(特別在困難的時(shí)候)、獲得社會(huì)相關(guān)利益體認(rèn)同和支持。好的愿景可以激勵(lì)更有挑戰(zhàn)性的目標(biāo),好的價(jià)值觀可以讓干部員工每天的決策和行為有了依據(jù)。這樣大家的溝通協(xié)調(diào)成本是更低的,因?yàn)楣敬罅耍纪ㄟ^規(guī)章制度的規(guī)定管理員工太硬了,未來肯定是一個(gè)高度授權(quán)的時(shí)代,通過柔性管理,增加企業(yè)靈活應(yīng)變。

因此,首先你要提煉出自己的信仰、使命、愿景和價(jià)值觀,阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意,愿景是做一百年的企業(yè)、成為最大的電子商務(wù)服務(wù)提供商、打造全球最佳雇主公司,價(jià)值觀就是六脈神劍(員工)和九陽真經(jīng)(干部)。這些都要考慮到公司的內(nèi)部和外部、未來和當(dāng)下,這些都要圍繞CEO展開。

以阿里巴巴為例,六脈神劍包括客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè),然后又形成阿里橙文化,橙核是共同價(jià)值觀六脈神劍,橙肉是各公司子文化,橙皮是各子文化的外顯形式。阿里巴巴文化能長成這樣子,是因?yàn)轳R云的永不放棄、造夢(mèng)人、永遠(yuǎn)激情的信念,在傳播的時(shí)候,從創(chuàng)辦人的言傳身教開始感染身邊的骨干,骨干再影響員工。文化是活出來的,是看得見的、摸得著的行為,是一層層延伸下去的。

當(dāng)企業(yè)越來越大,新員工越來越多的時(shí)候,文化很容易稀釋,那怎么確保文化的滲透力夠強(qiáng)呢?這個(gè)時(shí)候光靠高管是不行的,需要借助很多方法和工具把理念傳達(dá)下去,最典型的方式就是溝通形式、頻率、深度,比如雜志、視頻、周會(huì)、刊物、言行等等。因此,對(duì)于骨干的挑選,除了業(yè)績之外,文化價(jià)值觀必須是一個(gè)挑選的重要環(huán)節(jié)。

接下來,我來詳細(xì)講講實(shí)的部分,這個(gè)部分主要使用考核、晉升、激勵(lì)等工具。傳統(tǒng)企業(yè)的績效管理是目標(biāo)設(shè)定(KPI、BSC)、進(jìn)度回顧、績效考核、激勵(lì)/調(diào)薪。

到底傳統(tǒng)主流的績效管理,在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的挑戰(zhàn)是什么?如何改善?

1、目標(biāo)設(shè)定

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,經(jīng)營環(huán)境變化快、高度不確定,目標(biāo)往往太高或太低。由于目標(biāo)與年底獎(jiǎng)金強(qiáng)捆綁,團(tuán)隊(duì)和員工花大量時(shí)間在KPI設(shè)定討價(jià)還價(jià)。KPI導(dǎo)向也令員工不愿意從事與KPI無關(guān)的創(chuàng)新或嘗試,喪失潛在商機(jī),而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是非常強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的,由于員工沒興趣、沒關(guān)注,導(dǎo)致錯(cuò)過創(chuàng)新的創(chuàng)造。

2、進(jìn)度反饋

面對(duì)快速變化的環(huán)境,員工反饋不應(yīng)該按著半年或一年的周期進(jìn)行,應(yīng)該更加及時(shí)反饋。

3、績效考核

傳統(tǒng)的績效考核有一個(gè)很重要的假設(shè):正太分布(也稱“常態(tài)分布”),在制造性工作中,優(yōu)秀員工與普通員工績效差別可能就幾倍。但是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,在創(chuàng)造性工作中,優(yōu)秀員工與普通員工績效差別可以達(dá)到100倍。另外,傳統(tǒng)KPI不利于團(tuán)隊(duì)和跨部門合作,這也是傳統(tǒng)績效考核帶來的弊端。

4、激勵(lì)和調(diào)薪

過去的激勵(lì)和調(diào)薪過于考慮內(nèi)部平衡和系統(tǒng)一致性(崗位定薪),而不是按照實(shí)際貢獻(xiàn)來考慮。一般企業(yè),獎(jiǎng)金總額是從公司的盈利中劃出部分作為獎(jiǎng)金池,然后為了平衡,按照部門人員配置和部門員工薪酬水平,一層層往下分配,結(jié)果導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)績效、貢獻(xiàn)和獲得的激勵(lì)不直接,不容易產(chǎn)生主人公心態(tài),反而還鼓勵(lì)部門增加人員編制,增加獎(jiǎng)金池。而且,員工調(diào)薪幅度不單考慮個(gè)人績效,也考慮目前薪酬與崗位目標(biāo)薪酬對(duì)比,也就是并非完全按照個(gè)人績效,而是為了內(nèi)部平衡。

這些反思,引起了我在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的績效管理初步思考和建議:

1、目標(biāo)設(shè)定只是團(tuán)隊(duì)和個(gè)人努力方向,不是最終績效考核依據(jù);

2、績效和發(fā)展反饋需要更及時(shí)、頻繁,能結(jié)合數(shù)據(jù)更理想,不用按半年或一年周期;

3、績效管理應(yīng)該由直線主管主導(dǎo),而不是HR 流程主管,直線主管更了解員工和團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn),當(dāng)然,直線主管的管理水平要高;

4、員工考核評(píng)分不用太精細(xì);

5、團(tuán)隊(duì)和員工激勵(lì)直接與所負(fù)責(zé)項(xiàng)目的價(jià)值和利潤掛鉤,現(xiàn)在的合伙協(xié)議或?qū)協(xié)議都是傾向于這個(gè);

6、對(duì)優(yōu)秀員工和團(tuán)隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)薪酬體系之外的特別激勵(lì);

7、鼓勵(lì)跨部門協(xié)作,對(duì)重要項(xiàng)目的共同完成后有額外激勵(lì);

8、鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè),建立虛擬的創(chuàng)業(yè)基金和創(chuàng)業(yè)回報(bào)。

未來的績效管理都有很大的改善空間。

最后做下總結(jié):面對(duì)競爭激烈和快速變化的環(huán)境,移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代企業(yè)需要更多發(fā)揮人才的積極性和應(yīng)變能力,從“要你做”到“你想做”,通過內(nèi)在驅(qū)動(dòng)(使命、愿景、價(jià)值觀)和外在驅(qū)動(dòng)(考核、激勵(lì)、晉升)等工具,確保員工全力以赴,與公司一起成長,通過使命、愿景、價(jià)值觀的落地,關(guān)鍵是高管團(tuán)隊(duì)的言行身教,而且隨著團(tuán)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)大和多元化,企業(yè)需要更多渠道和方法確保文化滲透力。在工業(yè)時(shí)代科層式組織開發(fā)的績效管理、激勵(lì)體系,在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代面對(duì)不少挑戰(zhàn),企業(yè)必須考慮經(jīng)營環(huán)境的不同、工作形式的改變和人才的差異化貢獻(xiàn),優(yōu)化績效管理和激勵(lì)體系。


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