2015年合弄制(Holacracy)傳到了國內(nèi),立刻產(chǎn)生較大反響,作者也寫過一篇文章《全面解讀合弄制(Holacracy)管理模式》(《用10S企業(yè)形態(tài)分析模型剖析合弄制》),用組織形態(tài)管理理論為讀者解讀了這種獨特的管理模式。后來也見到了合弄制的提出者布萊恩·羅伯遜的專著,體會到了合弄制其實并不是一種理念,而是一種實踐方法:
“合弄制首先是一種實踐方法,而不是一種理論、觀點或哲學(xué),沒有親身經(jīng)歷是很難真正理解這種實踐方案,合弄制的實踐本身也來源于實踐——經(jīng)過試錯法、進(jìn)化調(diào)整,以及不間斷的實驗才達(dá)成,旨在讓企業(yè)釋放更多創(chuàng)造性,從而更好的實現(xiàn)其目標(biāo)合弄制并不是那種坐在書桌前,然后根據(jù)特定的觀點或原則設(shè)計出來的系統(tǒng),所以要通過語言和概念來傳遞它就變得更加困難……”——《重新定義管理:合弄制改變世界》。
也就是說,任何人都可以對合弄制進(jìn)行解讀,甚至可以做到一人一意,只要理論依據(jù)充分(作者的解讀也僅僅是其中之一),關(guān)鍵在于實踐過程中是否能夠達(dá)到合弄制的效果。
由于合弄制對傳統(tǒng)管理模式具有顛覆式的效應(yīng),導(dǎo)致今天人們對合弄制特點依然有一些不解之處,作者依據(jù)組織形態(tài)管理理論從十個領(lǐng)域?qū)ζ溥M(jìn)一步解釋。
顛覆一:顛覆了傳統(tǒng)企業(yè)使命
采取合弄制企業(yè)的最終目標(biāo)是提高企業(yè)的創(chuàng)造力,最大程度的滿足客戶的需求。因此,客戶價值將超越企業(yè)自身價值,放在了企業(yè)價值理念的第一位。傳統(tǒng)企業(yè)向來喜歡聲稱以客戶為導(dǎo)向,但現(xiàn)實中始終都是以企業(yè)價值最大化,即通過“利己”實現(xiàn)“利他”,而合弄制企業(yè)則是通過“利他”而實現(xiàn)“利己”,這是企業(yè)使命上的本質(zhì)區(qū)別。也正因為這一點合弄制更符合互聯(lián)網(wǎng)時代市場要求,可以預(yù)見未來將會有越來越多的企業(yè)采取合弄制。合弄制能夠在硅谷形成一種潮流僅僅是一個開始。
顛覆二:顛覆了傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)形式
合弄制企業(yè)采取的是流程型組織結(jié)構(gòu),業(yè)務(wù)流程即組織結(jié)構(gòu),因此在企業(yè)內(nèi)部會形成不同的“圈子”,大圈子中有小圈子,圈圈相鏈,形成一種高效的價值創(chuàng)造秩序。在流程型組織結(jié)構(gòu)中,完全通過業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)職能對接,在這種情況下企業(yè)的流程管理越成熟越容易實施合弄制。傳統(tǒng)企業(yè)多數(shù)是職能型組織結(jié)構(gòu),從職能型到流程型組織結(jié)構(gòu)形式是企業(yè)進(jìn)化過程中的一個分水嶺,象征著企業(yè)從封閉型組織邁向開放型組織。
顛覆三:顛覆了傳統(tǒng)權(quán)力配置方式
是否干掉CEO?合弄制雖然是一種先進(jìn)的管理模式,但還沒有到了干掉CEO的地步,否則也不會有謝家華(CEO)進(jìn)行大膽實踐。但是可以判斷合弄制是一種高度分權(quán)模式,CEO權(quán)力體現(xiàn)在重大戰(zhàn)略決策權(quán),其余多數(shù)權(quán)力都配置在業(yè)務(wù)流程上,而不是傳統(tǒng)的職位上。在集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系上,合弄制以“權(quán)分身”代替了“權(quán)瘦身”,這是一種全新的分權(quán)形式,使權(quán)力能偶沿著業(yè)務(wù)流程進(jìn)行傳遞,而不是傳統(tǒng)企業(yè)中的層層分解。
顛覆四:顛覆了傳統(tǒng)管理關(guān)系
合弄制是否HHH解散管理層HHH?任何一個組織都不可能沒有管理者,“鏈長”就是合弄制企業(yè)中的管理者。在傳統(tǒng)企業(yè)中管理關(guān)系相對固定,管理者通過職位體現(xiàn)管理職能,職位具有穩(wěn)定性,因此只要任職管理崗,就會形成穩(wěn)定的管理關(guān)系,形成管理層。然而合弄制卻打破了這種穩(wěn)定的關(guān)系,管理者與被管理者之間能夠相互轉(zhuǎn)換,這種動態(tài)的管理關(guān)系導(dǎo)致合弄制中雖然有管理者,但沒有了穩(wěn)定的管理層,所謂“解散”管理層自然無從談起。
顛覆五:顛覆了傳統(tǒng)管理基礎(chǔ)
傳統(tǒng)企業(yè)的管理基礎(chǔ)是職位,責(zé)、權(quán)、利均建立在職位基礎(chǔ)上,職位天然具有穩(wěn)定性,因此傳統(tǒng)企業(yè)也具有超強的穩(wěn)定性。然而在頻繁變化的市場中“穩(wěn)定”讓企業(yè)從優(yōu)勢變?yōu)榱觿,市場需要的?ldquo;靈活”的企業(yè)組織,合弄制之所以讓企業(yè)變得靈活,是因為管理基礎(chǔ)建立在能力素質(zhì)基礎(chǔ)上,摧毀了職位管理基礎(chǔ)。能力素質(zhì)是“人”與“工作”的統(tǒng)一體,責(zé)、權(quán)、利將建立在能力素質(zhì)基礎(chǔ)上,能力素質(zhì)變化導(dǎo)致責(zé)、權(quán)、利的改變,企業(yè)將依據(jù)能力素質(zhì)構(gòu)建制度與流程系統(tǒng)。
顛覆六:顛覆了傳統(tǒng)內(nèi)部構(gòu)造
傳統(tǒng)企業(yè)多是精英價值形態(tài)的組織,部門是最小價值單元,職位則是管理基礎(chǔ),合弄制則開始消滅部門與職位,使部門團(tuán)隊化,職位角色化。沒有了部門、職位意味著沒有了“部門墻”“職位墻”,人員能夠相對自由的進(jìn)行“穿越”,解放了人的創(chuàng)造力。相當(dāng)于合弄制把所有部門“打散”,通過業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)重新組合,因此并非簡單的扁平化、無邊界,而是形成一種生態(tài)化,合弄制企業(yè)是生態(tài)型組織,強調(diào)企業(yè)內(nèi)部能夠自我更新、新陳代謝,解決了傳統(tǒng)企業(yè)中的“大企業(yè)病”。
顛覆七: 顛覆了傳統(tǒng)人才標(biāo)準(zhǔn)
當(dāng)人才可以自由穿越時,對人才的要求也發(fā)生了根本改變,“一專多能”型人才是傳統(tǒng)企業(yè)中優(yōu)秀人才的標(biāo)準(zhǔn),但是在合弄制中需要“多專多能”型人才,只有“多專多能”才能實現(xiàn)自由“穿越”,勝任不同“圈子”中的不同角色,讓業(yè)務(wù)流程能夠順利運行,因此合弄制企業(yè)對人才的要求明顯提高,很多合弄制企業(yè)遇到最棘手的問題往往是“多專多能”型人才短缺,很多時候并非薪酬吸引力不強,而是人才市場中缺乏這樣的人才。
顛覆八:顛覆了傳統(tǒng)管理形式
傳統(tǒng)
企業(yè)管理形式最大的特點之一是具有總部職能或者中心職能,這是一種集權(quán)體制的象征,在組織中形成一種從上至下的垂直型管理形式,然而在合弄制企業(yè)中沒有了總部職能或中心職能,所有職能都扮演一種特定的角色,角色之間具有平等性,這些職能根據(jù)對企業(yè)的貢獻(xiàn)程度體現(xiàn)各自價值,傳統(tǒng)垂直型管理形式瓦解,合弄制企業(yè)中員工薪酬始終處于一種動態(tài)的變化中,經(jīng)常會出現(xiàn)忽高忽低的情況,這在傳統(tǒng)企業(yè)中根本無法實現(xiàn)。
顛覆九:顛覆了傳統(tǒng)價值關(guān)系
傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部由于沒有價值交換活動,只能通過價值協(xié)作關(guān)系進(jìn)行一系列的價值創(chuàng)造。然而在合弄制企業(yè)中,企業(yè)內(nèi)部形成了市場,團(tuán)隊之間可以進(jìn)行價值交換,團(tuán)隊之間形成了價值交換關(guān)系,這種價值交換關(guān)系能夠充分調(diào)動了團(tuán)隊的積極性,激活了企業(yè)的創(chuàng)造性,同時也加快生態(tài)型企業(yè)的新陳代謝功能。價值交換關(guān)系取代價值協(xié)作關(guān)系讓企業(yè)充滿活力,能夠適應(yīng)頻繁變化的市場環(huán)境,因此合弄制企業(yè)將是未來市場生態(tài)中最優(yōu)秀的組織。
顛覆十:顛覆了傳統(tǒng)管理理念
合弄制是一種顛覆式的管理模式,如果依然用傳統(tǒng)管理思維理解合弄制,很難掌握合弄制的精髓。在企業(yè)中建立合弄制管理模式,則首先需要轉(zhuǎn)換觀念,只有觀念率先轉(zhuǎn)變,才能突破思維的禁錮,接受這種新事物。合弄制的出現(xiàn)也將會給管理學(xué)帶來巨大的沖擊,很多管理學(xué)理念將被賦予新的解釋,從這個意義上來說合弄制的確重新定義了管理,這也導(dǎo)致管理學(xué)知識體系面臨著重構(gòu)的危機。
如今中國企業(yè)對合弄制的熱衷依然沒有降溫,說明傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型迫在眉睫,希望能夠找到適合的理論支撐,但是合弄制并非單純的管理理念,而是一種管理實踐,因此必然要求企業(yè)在實踐中體驗這種新的管理模式。