2015年合弄制（Holacracy）傳到了國內(nèi)，立刻產(chǎn)生較大反響，作者也寫過一篇文章《全面解讀合弄制（Holacracy）管理模式》(《用10S企業(yè)形態(tài)分析模型剖析合弄制》)，用組織形態(tài)管理理論為讀者解讀了這種獨特的管理模式。后來也見到了合弄制的提出者布萊恩·羅伯遜的專著，體會到了合弄制其實并不是一種理念，而是一種實踐方法：
“合弄制首先是一種實踐方法，而不是一種理論、觀點或哲學(xué)，沒有親身經(jīng)歷是很難真正理解這種實踐方案，合弄制的實踐本身也來源于實踐——經(jīng)過試錯法、進(jìn)化調(diào)整，以及不間斷的實驗才達(dá)成，旨在讓企業(yè)釋放更多創(chuàng)造性，從而更好的實現(xiàn)其目標(biāo)合弄制并不是那種坐在書桌前，然后根據(jù)特定的觀點或原則設(shè)計出來的系統(tǒng)，所以要通過語言和概念來傳遞它就變得更加困難……”——《重新定義管理：合弄制改變世界》。
也就是說，任何人都可以對合弄制進(jìn)行解讀，甚至可以做到一人一意，只要理論依據(jù)充分（作者的解讀也僅僅是其中之一），關(guān)鍵在于實踐過程中是否能夠達(dá)到合弄制的效果。
由于合弄制對傳統(tǒng)管理模式具有顛覆式的效應(yīng)，導(dǎo)致今天人們對合弄制特點依然有一些不解之處，作者依據(jù)組織形態(tài)管理理論從十個領(lǐng)域?qū)ζ溥M(jìn)一步解釋。
顛覆一：顛覆了傳統(tǒng)企業(yè)使命
采取合弄制企業(yè)的最終目標(biāo)是提高企業(yè)的創(chuàng)造力，最大程度的滿足客戶的需求。因此，客戶價值將超越企業(yè)自身價值，放在了企業(yè)價值理念的第一位。傳統(tǒng)企業(yè)向來喜歡聲稱以客戶為導(dǎo)向，但現(xiàn)實中始終都是以企業(yè)價值最大化，即通過“利己”實現(xiàn)“利他”，而合弄制企業(yè)則是通過“利他”而實現(xiàn)“利己”，這是企業(yè)使命上的本質(zhì)區(qū)別。也正因為這一點合弄制更符合互聯(lián)網(wǎng)時代市場要求，可以預(yù)見未來將會有越來越多的企業(yè)采取合弄制。合弄制能夠在硅谷形成一種潮流僅僅是一個開始。
顛覆二：顛覆了傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)形式
合弄制企業(yè)采取的是流程型組織結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)流程即組織結(jié)構(gòu)，因此在企業(yè)內(nèi)部會形成不同的“圈子”，大圈子中有小圈子，圈圈相鏈，形成一種高效的價值創(chuàng)造秩序。在流程型組織結(jié)構(gòu)中，完全通過業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)職能對接，在這種情況下企業(yè)的流程管理越成熟越容易實施合弄制。傳統(tǒng)企業(yè)多數(shù)是職能型組織結(jié)構(gòu)，從職能型到流程型組織結(jié)構(gòu)形式是企業(yè)進(jìn)化過程中的一個分水嶺，象征著企業(yè)從封閉型組織邁向開放型組織。
顛覆三：顛覆了傳統(tǒng)權(quán)力配置方式
是否干掉CEO？合弄制雖然是一種先進(jìn)的管理模式，但還沒有到了干掉CEO的地步，否則也不會有謝家華（CEO）進(jìn)行大膽實踐。但是可以判斷合弄制是一種高度分權(quán)模式，CEO權(quán)力體現(xiàn)在重大戰(zhàn)略決策權(quán)，其余多數(shù)權(quán)力都配置在業(yè)務(wù)流程上，而不是傳統(tǒng)的職位上。在集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系上，合弄制以“權(quán)分身”代替了“權(quán)瘦身”，這是一種全新的分權(quán)形式，使權(quán)力能偶沿著業(yè)務(wù)流程進(jìn)行傳遞，而不是傳統(tǒng)企業(yè)中的層層分解。
顛覆四：顛覆了傳統(tǒng)管理關(guān)系
合弄制是否HHH解散管理層HHH？任何一個組織都不可能沒有管理者，“鏈長”就是合弄制企業(yè)中的管理者。在傳統(tǒng)企業(yè)中管理關(guān)系相對固定，管理者通過職位體現(xiàn)管理職能，職位具有穩(wěn)定性，因此只要任職管理崗，就會形成穩(wěn)定的管理關(guān)系，形成管理層。然而合弄制卻打破了這種穩(wěn)定的關(guān)系，管理者與被管理者之間能夠相互轉(zhuǎn)換，這種動態(tài)的管理關(guān)系導(dǎo)致合弄制中雖然有管理者，但沒有了穩(wěn)定的管理層，所謂“解散”管理層自然無從談起。
顛覆五：顛覆了傳統(tǒng)管理基礎(chǔ)
傳統(tǒng)企業(yè)的管理基礎(chǔ)是職位，責(zé)、權(quán)、利均建立在職位基礎(chǔ)上，職位天然具有穩(wěn)定性，因此傳統(tǒng)企業(yè)也具有超強的穩(wěn)定性。然而在頻繁變化的市場中“穩(wěn)定”讓企業(yè)從優(yōu)勢變?yōu)榱觿�，市場需要的�?ldquo;靈活”的企業(yè)組織，合弄制之所以讓企業(yè)變得靈活，是因為管理基礎(chǔ)建立在能力素質(zhì)基礎(chǔ)上，摧毀了職位管理基礎(chǔ)。能力素質(zhì)是“人”與“工作”的統(tǒng)一體，責(zé)、權(quán)、利將建立在能力素質(zhì)基礎(chǔ)上，能力素質(zhì)變化導(dǎo)致責(zé)、權(quán)、利的改變，企業(yè)將依據(jù)能力素質(zhì)構(gòu)建制度與流程系統(tǒng)。
顛覆六：顛覆了傳統(tǒng)內(nèi)部構(gòu)造
傳統(tǒng)企業(yè)多是精英價值形態(tài)的組織，部門是最小價值單元，職位則是管理基礎(chǔ)，合弄制則開始消滅部門與職位，使部門團(tuán)隊化，職位角色化。沒有了部門、職位意味著沒有了“部門墻”“職位墻”，人員能夠相對自由的進(jìn)行“穿越”，解放了人的創(chuàng)造力。相當(dāng)于合弄制把所有部門“打散”，通過業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)重新組合，因此并非簡單的扁平化、無邊界，而是形成一種生態(tài)化，合弄制企業(yè)是生態(tài)型組織，強調(diào)企業(yè)內(nèi)部能夠自我更新、新陳代謝，解決了傳統(tǒng)企業(yè)中的“大企業(yè)病”。
顛覆七： 顛覆了傳統(tǒng)人才標(biāo)準(zhǔn)
當(dāng)人才可以自由穿越時，對人才的要求也發(fā)生了根本改變，“一專多能”型人才是傳統(tǒng)企業(yè)中優(yōu)秀人才的標(biāo)準(zhǔn)，但是在合弄制中需要“多專多能”型人才，只有“多專多能”才能實現(xiàn)自由“穿越”，勝任不同“圈子”中的不同角色，讓業(yè)務(wù)流程能夠順利運行，因此合弄制企業(yè)對人才的要求明顯提高，很多合弄制企業(yè)遇到最棘手的問題往往是“多專多能”型人才短缺，很多時候并非薪酬吸引力不強，而是人才市場中缺乏這樣的人才。
顛覆八：顛覆了傳統(tǒng)管理形式
傳統(tǒng)
企業(yè)管理形式最大的特點之一是具有總部職能或者中心職能，這是一種集權(quán)體制的象征，在組織中形成一種從上至下的垂直型管理形式，然而在合弄制企業(yè)中沒有了總部職能或中心職能，所有職能都扮演一種特定的角色，角色之間具有平等性，這些職能根據(jù)對企業(yè)的貢獻(xiàn)程度體現(xiàn)各自價值，傳統(tǒng)垂直型管理形式瓦解，合弄制企業(yè)中員工薪酬始終處于一種動態(tài)的變化中，經(jīng)常會出現(xiàn)忽高忽低的情況，這在傳統(tǒng)企業(yè)中根本無法實現(xiàn)。
顛覆九：顛覆了傳統(tǒng)價值關(guān)系
傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部由于沒有價值交換活動，只能通過價值協(xié)作關(guān)系進(jìn)行一系列的價值創(chuàng)造。然而在合弄制企業(yè)中，企業(yè)內(nèi)部形成了市場，團(tuán)隊之間可以進(jìn)行價值交換，團(tuán)隊之間形成了價值交換關(guān)系，這種價值交換關(guān)系能夠充分調(diào)動了團(tuán)隊的積極性，激活了企業(yè)的創(chuàng)造性，同時也加快生態(tài)型企業(yè)的新陳代謝功能。價值交換關(guān)系取代價值協(xié)作關(guān)系讓企業(yè)充滿活力，能夠適應(yīng)頻繁變化的市場環(huán)境，因此合弄制企業(yè)將是未來市場生態(tài)中最優(yōu)秀的組織。
顛覆十：顛覆了傳統(tǒng)管理理念
合弄制是一種顛覆式的管理模式，如果依然用傳統(tǒng)管理思維理解合弄制，很難掌握合弄制的精髓。在企業(yè)中建立合弄制管理模式，則首先需要轉(zhuǎn)換觀念，只有觀念率先轉(zhuǎn)變，才能突破思維的禁錮，接受這種新事物。合弄制的出現(xiàn)也將會給管理學(xué)帶來巨大的沖擊，很多管理學(xué)理念將被賦予新的解釋，從這個意義上來說合弄制的確重新定義了管理，這也導(dǎo)致管理學(xué)知識體系面臨著重構(gòu)的危機。
如今中國企業(yè)對合弄制的熱衷依然沒有降溫，說明傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型迫在眉睫，希望能夠找到適合的理論支撐，但是合弄制并非單純的管理理念，而是一種管理實踐，因此必然要求企業(yè)在實踐中體驗這種新的管理模式。
圍一桌 
2016-02-22 10:48:31