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如何從一位技術牛人蛻變成管理牛人?
知識庫 > 組織管理 > 正文 914 2016-03-08 09:18:50

所有互聯(lián)網(wǎng)公司,包括創(chuàng)業(yè)公司,都有不少技術牛人,這些技術牛人的技術棧深度廣度已經(jīng)達到一定程度,在他們的世界里,沒有實現(xiàn)不了的需求,也沒有解決不了的問題。

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所有互聯(lián)網(wǎng)公司,包括創(chuàng)業(yè)公司,都有不少技術牛人,這些技術牛人的技術棧深度廣度已經(jīng)達到一定程度,在他們的世界里,沒有實現(xiàn)不了的需求,也沒有解決不了的問題。
但是,我們卻很少看到在技術和管理兩方面都很出眾的人才。
直接點,技術牛人如何培養(yǎng)自己的管理能力,蛻變?yōu)楹细竦募夹g管理呢?
也許大家會說這是一個偽命題,因為大部分技術牛人根本不屑去做管理,他們認為管理那些瑣事浪費時間而沒有意義,管理職位是一個無法體現(xiàn)他們價值的職位,他們只想在技術上鉆得更深更廣。
實際上,技術管理并不是一個獨立的職位,技術管理融入在技術研發(fā)的每一個階段,例如,任何團隊協(xié)作都涉及到任務分工,任何技術團隊都涉及到代碼規(guī)范、合并和管理,這些點滴,都需要有由技術人員而不是項目經(jīng)理來管理。所以,即時不愿意做管理的技術人員,發(fā)展到一定階段,多多少少都會涉及到管理的相關內容。
一個技術人員的職業(yè)發(fā)展過程大致是這樣的:
實習期
還在學校學習,之前從未涉及過真實工程或項目,實習期間通過閱讀項目代碼,修復bug等開始積累經(jīng)驗,每天都會覺得自己收獲很大,時間不夠;
應屆畢業(yè)
經(jīng)驗不多,參考項目其他模塊代碼后,能獨立完成小功能需求,能勝任小模塊開發(fā),也能維護項目代;
工作2-5年
能勝任任何功能模塊開發(fā),并開始做模塊設計和系統(tǒng)設計,設計的東西自己能用,做得好也許還能給別人;
工作5年以上
負責整個項目的架構設計,實現(xiàn)項目的基礎和核心模塊。
前三個階段的思維方式都是考慮自己怎么做,怎么實現(xiàn)功能,怎么完成任務。到第四個階段,就會開始涉及到管理相關的工作,因為,首先,你的東西再也不是你一個人用的,你需要跟別人講解和溝通;其次,你的架構和核心模塊出來以后,你需要把剩下的任務合理分配給合適的成員來開發(fā)。
我認為,從技術崗位轉型為管理崗位,更多的不是能力的變化,而是思維方式和心態(tài)的改變。
技術管理者是管理者的一類,管理者三大核心職責:
確立團隊的目標。
不論項目大小,一定要有目標,有目標才能讓所有人明確方向,知道每天工作的意義在哪兒,工作是不是朝著團隊的目標在一步步靠近。 純技術人員的執(zhí)行者思維應該切換為宏觀思維,因為現(xiàn)在個人的成功已經(jīng)不叫成功,團隊成功才是成功,如何讓團隊產出高的績效才是你應該思考的問題。
離達成這個目標我們還缺哪些資源。
這點主要涉及到統(tǒng)籌規(guī)劃能力。在項目初期,你就需要非常清楚明確地知道目前團隊的能力以及你能調配的資源,這樣才能保證后期不會因為資源不足導致目標無法達成。
我們如何朝著目標邁進。
這一點穿插在整個過程中,是最重要,也是我這兩年在聚會玩的團隊管理中看到和親身體會最深的,它囊括了技術管理的方方面面。
如果某件事一個人做需要m個工時來完成,那么n(n>1)個人來做,理論所需工時是m/n,但是實際的時間一定比這個多,結果是(m/n)*α(α>1),α就是協(xié)作成本。
技術管理者要做的,就是盡量降低協(xié)作成本,包括以下方面:
任務分配
之前你一個人能把事情做得很好,現(xiàn)在怎么保證團隊一群人把它做好?任務分配包括如何把任務合理地分配給適合的人,能達到最好的結果,即人的價值得以體現(xiàn),產出質量也高。這就要求管理者對任務的了解要全面深入,對團隊每個人的能力了解也要準確。
全局觀
技術人員工作時都需要專注,反過來,作為技術管理人員,要防止過度專注。多去了解項目各方面的進展和存在的問題, 對項目和團隊的任何細節(jié)了如指掌,出現(xiàn)任何大大小小的問題都能迅速定位和分析解決,不會因為專注于技術細節(jié)而失去對全局控制。
溝通能力
以前每天和機器溝通,現(xiàn)在切換為和人溝通。以前的桀驁不馴和不屑是因為技術能力強,現(xiàn)在應該切換為更耐心,更注意語氣和用詞的溝通。另外,更多的去主動發(fā)現(xiàn)問題,然后通過溝通技巧來解決問題。
協(xié)調調度能力
項目過程中一定會遇到一些無法預期的技術問題導致項目被block,如果問題已經(jīng)持續(xù)未被解決,這時需要及時調度有能力的人來參與解決,防止項目一直處于不確定狀態(tài)。當多個功能或者項目并行進行時,由于人力資源有限,可能需要不斷地根據(jù)項目進展來動態(tài)調整各項目優(yōu)先級來保證整體的進度。
優(yōu)先級調度和調整是一個很復雜的過程,但記住一點,我們永遠只做優(yōu)先級最高的事情,最高優(yōu)先級事情完成以后,優(yōu)先級第二的事情自然會升級為優(yōu)先級最高的事情,在這個升級的過程中,我們也許還需要和產品等相關部門進行一次優(yōu)先級動態(tài)調整或者評估。這也涉及到項目管理的負反饋,讓每一個階段的結果反饋給新的階段,保證最后的結果更接近我們的目標。
時間管理能力
時間管理是每個團隊都頭疼的事情,直接體現(xiàn)在項目進度上。時間管理看起來很難,實際很簡單。每個任務拆分一定要足夠細可量化,2天以上的任務都是不合理的。而且過程中需要嚴格控制好每一個量化好的時間節(jié)點或里程碑,保證每個節(jié)點的質量和時間點無誤是保證最終結果的最好方式,出現(xiàn)任何一處delay都需要強制想辦法及時補救,避免積少成多,這樣才能防止項目最后出現(xiàn)不可能預期的延期。
放權和培養(yǎng)
親自去解決具體的技術問題,做代碼審核看代碼哪些地方存在不規(guī)范,和測試人員討論具體的測試用例是否合理,這些工作現(xiàn)在需要做,但是,它們已經(jīng)不再是你關注的重點,你應該更多的放權讓其他人去做,在這個過程中一定不需事事親為,在這基礎上,你應該更加注重對成員的培養(yǎng),培養(yǎng)他們的學習能力,思考能力和解決問題的能力(這三個能力是我對技術人員的基本要求),讓成員快速進步和成長,獨當一面。
傾聽
不管以前技術多牛,多恃才放曠和桀驁不馴,作為管理者,需要背負團隊的使命和績效,所以應該在任何時候主動聽取團隊核心成員的意見,做一個好的傾聽者。傾聽一定要做到多維度聽取,然后再分析和做決定。
能做到并實踐好上面這些點,恭喜你已經(jīng)蛻變成為了一個優(yōu)秀的技術管理人員。
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