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職場三大鐵律:高層看決斷、中層看理解、基層看執(zhí)行
知識庫 > 組織管理 > 正文 1513 紅塵笑笑生 紅塵笑笑生(hcxxs8 ) 2018-07-28 00:32:48

公司就像是一個系統(tǒng),有中樞控制系統(tǒng)、信息傳達渠道、執(zhí)行系統(tǒng)等,每個崗位都有相對應的職責:高層決斷、中層理解、基層執(zhí)行。劉強東曾在會議上對一名反對他的高管說:我請你來不是證明我的決策是錯誤的,我請你...

公司就像是一個系統(tǒng),有中樞控制系統(tǒng)、信息傳達渠道、執(zhí)行系統(tǒng)等,每個崗位都有相對應的職責:高層決斷、中層理解、基層執(zhí)行。
 
劉強東曾在會議上對一名反對他的高管說:“我請你來不是證明我的決策是錯誤的,我請你來是把我的決策落實到位、執(zhí)行到位!如果有困難,你要想辦法如何完成。”
 
是老板霸道還是員工出位?

 
1
劉強東太霸道?
高管到底冤不冤?
 
去年,京東和順豐聯手抵制了阿里的菜鳥物流,隨后又和天天快速掐起來了。
 
京東為什么這么拽?因為它引以為傲的自有物流系統(tǒng)憑借12小時送達的快捷受到用戶信賴,助其在慘烈的電商大戰(zhàn)中突圍而出,并在2016年扭虧為盈。
 
而如今作為傲嬌資本的物流系統(tǒng),如果不是劉強東的強勢決斷,差點胎死腹中。
 
當初劉強東在京東戰(zhàn)略會上,宣布要投入巨資建議物流派送體系后,立即遭到一名高管激烈反對,振振有詞,參會的不少人也應合。因為物流是重資產運營,意味著很長一段時間需要負債前行,何時盈利遙不可期。
 
面對這種情景,劉強東平靜的說,京東自建物流配送體系這是我的決定,我今天不是和大家商量,是通知大家,請大家依照執(zhí)行。
 
隨后,他看著那名高管說:這位先生,我請你來不是證明我的決策是錯誤的,我請你來是把我的決策落實到位、執(zhí)行到位!如果有困難,你要想辦法如何完成。
 
一周后,這名高管的位置易人。
 
看到這則軼事你如何想?劉強東太霸道,太強勢?高管太冤?
 
不,這恰恰是劉強東身為一個公司領頭人應有的決斷。
 
高管冤不冤?當時情景到底如何,不得而知。
 
如果劉強東一開始就說明這是已經確定的決策,他再反對是該易人,如果是還在決策階段的話,他是有建議權的,就這么被炒掉是有點被殺雞給猴看,向所有反對者展現他強力推行的決心。
 
但這個小故事卻說明了公司不同層次的角色應有的能力和要求。如果身為決策者,卻優(yōu)柔寡斷、不敢拍板,對于企業(yè)的發(fā)展絕對是災難;
 
如果是執(zhí)行層,卻不能做到令行禁止,反而天天和領導爭論對不對,做不做,再完善的決策最終也會付之東流。
 
2
高層看決斷
中層看理解
基層看執(zhí)行
 
在2017年《財富》世界500強排行榜上,中國上榜公司數量連續(xù)第十四年增長,在凈資產收益率榜上,華為居于中國公司的榜首。
 
華為一直保持穩(wěn)健的發(fā)展與其嚴謹的管理體系不無關系,華為的干部管理經很簡單,用十五個字就可以概括:高層看決斷、中層看理解、基層看執(zhí)行。
 
意即評判一個高層是否合格主要看他的大局規(guī)劃和洞察力,看是否有決斷力能在關鍵事項上決定整個團隊前行的方向;
 
而對中層的要求就是需要領會高層的意圖,能否將領導的戰(zhàn)略領會到位;
 
而基層需要的則是不折不扣地執(zhí)行力,將確定的事宜落實到每一個細節(jié)。
 
所以,也有人把華為的這個理論以人的身體各部分來比喻,高層為大腦,必須負責思考和決斷,而中層為身軀,負責接受大腦的指令,并將它準確地傳達到四肢;而基層則為四肢,只負責遵照指令嚴格執(zhí)行。
 
 
 
為什么強調這個?
 
因為一流的戰(zhàn)略,如果不能得到徹底執(zhí)行,也有可能背道而馳;而只要將戰(zhàn)略執(zhí)行到底,就能徹底勝出。這就是為什么大家都說“一流的戰(zhàn)略、二流的執(zhí)行”不如“二流的戰(zhàn)略、一流的執(zhí)行”的道理。
 
關于這一點,在網上廣為流傳的華為一個小段子可以體現,一新員工,剛到華為時,就公司的經營戰(zhàn)略問題,寫了一封“萬言書”給任正非,任正非批復:“此人如果有精神病,建議送醫(yī)院治療;如果沒病,建議辭退。
 
為什么?一個新員工,對企業(yè)毫無了解,對管理毫無經驗,卻討論經營戰(zhàn)略的問題,不知是哪來的自信。就這樣一入職就想著改天換地的人,又有什么樣的耐心去做好手頭的事呢?
 
華為的管理理念來自于領導力的一個非常有名的理論,就是拉姆·查蘭在《領導梯隊》一書當中提出的:
 
一個人在職業(yè)生涯的發(fā)展中,從最初獨立貢獻者,到成為整個組織當中最高層、首席執(zhí)行官這個過程當中會進行7次轉身。而在每一次轉變過程中,他的自我認知、能力和時間的分配都必須進行調整,才能適應新的崗位要求。
 
在這個理論中,拉姆·查蘭認為,在每一個階段,不同層級的人工作重點和所需能力都不同,只有意識到這一點并培養(yǎng)自己相應的能力,才能勝任崗位并不斷獲得晉升。
 
員工主要是管理自我,他的能力體現在職業(yè)意識、專業(yè)技能、高效率表現,屬于個人貢獻者;而開始往管理層上升后,重點則由管理自己轉向管理他人,管理經理、管理部門……最后到決策層,考驗的是對人對事的判斷和決策。
 
他們不能犯戰(zhàn)略性錯誤,如果出錯將使整個公司付出慘重的代價;但同時他們又必須敢于拍板,勇于決策,這樣才能保證公司具有強大的執(zhí)行力。
 
3
為什么有的公司或員工
卻背道而馳?
 
但在現實公司管理中,卻經常出現兩個極端。
 
一是一些公司管理奉行集體決策,大小事務都要上會表決,部門領導對于部門的事情沒有獨立的決策權,但對于不是自己部門的事情又有部分決策權。
 
誰都不想放權但又不想承擔責任,最后經常導致很多事情會而不議,議而不決,決而不行,行而不果,大大降低公司的執(zhí)行力,阻礙公司業(yè)務的快速發(fā)展。
 
為什么會出現這種情況?
 
通常在于最高層或公司所在體制講究穩(wěn)定至上,可以不出業(yè)績,但一定不能冒風險,不愿意或不鼓勵個人去做決策,而搬出的冠冕堂皇的應對策略則是集體決策;這樣即使出問題,也可以是集體決策來分擔個人所承擔的風險。
 
而另一種極端情況出現在員工和基層管理者身上,就是對于公司或領導已經確定的戰(zhàn)略和事宜不是第一時間想著如何把它落實到位,而是不斷地去質疑、去抱怨公司的戰(zhàn)略,甚至以消極、敷衍的態(tài)度來應對。
 
產生這種現象的原因主要有三種:
 
1)員工或基層管理者受格局所限,或對于信息了解不足,站在自己的位置和角度去考慮公司層面的問題,自然無法理解公司有的戰(zhàn)略;
 
2)公司的戰(zhàn)略或行為觸動了其自身利益,便以這種形式來做消極對抗;
 
3)有的人在職場上養(yǎng)成了抱怨的習慣,什么事都覺得自己高人一等,如果不表達一點異議似乎就不能體現出自己的聰明,通過抱怨刷存在感。
 
4
公司和員工
應該如何應對?
 
那面對這兩種情況,公司和個人都應該如何應對呢?
 
高層不拍板,奉行集團決策的公司,除非有外力介入,打破原有的框架和格局,才能有所改變;靠內部反省而改變基本不可能。
 
最有效的是直接換掉一把手,引入管理風格強悍的領導,實行管理層領導各盡其職,各負其責。在權責范圍內的,由直接領導決策;而戰(zhàn)略性、全局性的,由總經理最后拍板。
 
而對于員工而言,如果你是一個想有一番作為的人,一定要避免進入這樣的企業(yè),否則你所有的付出都只能停留在紙上談兵,無法付諸實踐,時間和精力耗費在無盡的文檔、流程、討論、不了了之中。
 
而對于第二種情況,如果公司想具備強大的執(zhí)行能力,則必須在員工中樹立令行禁止的規(guī)矩,在討論階段,盡可以通過各種渠道反饋意見,但一旦公司決定付諸實施,則必須執(zhí)行到位,而不是一直質疑和抱怨。
 
員工對于情況了解不清楚產生誤會的,可以通過宣講讓員工有更多了解。而對于因為觸犯利益而反對的,則要求其必須配合整體戰(zhàn)略,要么忍,要么滾。
 
對于習慣于抱怨且沒有業(yè)績的,這種人早早請走為好,否則只會成為團隊中的負能量,消耗團隊其他人的精力和信心。
 
對于員工而言,服從公司的戰(zhàn)略和決策是職場鐵律,因為你即使抗爭也不會有任何效果,反而會讓自己置于危墻之下。
 

 
那怎么辦呢?
 
如果僅僅只是不理解,那就百分百地去執(zhí)行,聽話照做準沒錯,盡到自己應有的職責;
 
如果戰(zhàn)略和決策確實會損害你的利益,那就想想有沒有辦法改變自己不利的境地,在新的形勢下找到自己新的發(fā)展空間;
 
如果沒有辦法改變,那可能就得考慮另尋良枝,而不是做報怨這樣的無用功了。
 
因為每一次重大的變革,必以犧牲部分人利益為代價。而那種習慣于通過抱怨刷存在感的人只能自求多福了。
 
身在不同的層級,工作重點、能力要求、價值體現都會有很大的改變。但如果我們沒有隨著身份的變化意識到這一點并刻意去調整、去提升,則舊有的工作習慣和理念會極大妨礙我們的進一步發(fā)展,甚至成為部門或公司進一步前進的障礙。
 
打破舒適區(qū),保持終身學習,是我們能夠不斷提升的關鍵所在。而撥高自己的格局,站在更高的層級去思考,去指導自己當前的行動,則能夠讓我們在這條上升的路上走得更快。




 

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四、論壇地點:深圳南山區(qū)科興科學園3樓
 
五、論壇規(guī)模:500人
 
六、參會對象
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3、空降一律按照2000元/人收取報名費,發(fā)票將在論壇結束后一周內快遞到。
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