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摘要：在發(fā)展戰(zhàn)略的指引下，穩(wěn)步轉(zhuǎn)型是穩(wěn)健發(fā)展企業(yè)最常規(guī)的轉(zhuǎn)型模式。企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的落腳點(diǎn)必然表現(xiàn)為一定組織結(jié)構(gòu)之下的人才結(jié)構(gòu)。前瞻性的人才選育用留機(jī)制自然要建立在前瞻性的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)之上。在沒(méi)有企管部等部門設(shè)置的企業(yè)中，人力資源自然承擔(dān)了組織結(jié)構(gòu)前瞻性設(shè)計(jì)的任務(wù)。本文以合易項(xiàng)目組協(xié)助山東某公司超前規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)以支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為案例，希望對(duì)您有所啟發(fā)和幫助。

　　該企業(yè)隸屬山東某大型上市公司，該公司依托集團(tuán)大樓、服務(wù)區(qū)、其他資產(chǎn)涉足餐飲、物業(yè)、養(yǎng)殖等地產(chǎn)增值服務(wù)領(lǐng)域，并且依托集團(tuán)強(qiáng)大的資源優(yōu)勢(shì)、依托地產(chǎn)這一核心行業(yè)拓展房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、工程管理、招投標(biāo)代理等上游環(huán)節(jié)。企業(yè)在做好集團(tuán)內(nèi)部服務(wù)的同時(shí)，開(kāi)始嘗試在地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展。為了支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和轉(zhuǎn)型，企業(yè)聘請(qǐng)合易公司作為戰(zhàn)略合作伙伴，前瞻性設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，并設(shè)計(jì)與之匹配的考核激勵(lì)模式。

　　戰(zhàn)略分析：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)導(dǎo)航器

　　為了對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行前瞻性設(shè)計(jì)，我們首先與公司高層管理共同研討厘清了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脈絡(luò)：

　　以未來(lái)三年為分界點(diǎn)，前三年為探索整合期，該階段的主要任務(wù)有三：做精做細(xì)已涉足的地產(chǎn)增值業(yè)務(wù)——餐飲、商超、物管，從人員、制度、文化等方面做好輸出、復(fù)制、連鎖經(jīng)營(yíng)的準(zhǔn)備；強(qiáng)化核心職能管理部門建設(shè)，為未來(lái)事業(yè)部制或母子公司制運(yùn)作模式做準(zhǔn)備；依托集團(tuán)的資源優(yōu)勢(shì)，積極拓展新業(yè)務(wù)。

　　三年后，企業(yè)完成產(chǎn)業(yè)選擇、商業(yè)模式設(shè)計(jì)，進(jìn)入持續(xù)經(jīng)營(yíng)和精細(xì)化管理階段，目的是打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位，形成以地產(chǎn)行業(yè)為核心，地產(chǎn)物業(yè)管理模式輸出、地產(chǎn)后續(xù)增值服務(wù)開(kāi)發(fā)為贏利點(diǎn)，逐步實(shí)現(xiàn)由低端服務(wù)向高端服務(wù)轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)定位。

　　持續(xù)經(jīng)營(yíng)期組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

　　圍繞三年后的發(fā)展戰(zhàn)略定位，我們認(rèn)為企業(yè)未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是清晰界定總部和下屬經(jīng)營(yíng)單位之間的關(guān)系，在此基礎(chǔ)上形成組織結(jié)構(gòu)框架：

　　1、管控模式選擇

　　根據(jù)三種管控模式，我們認(rèn)為對(duì)于房地產(chǎn)、工程管理、招投標(biāo)等地產(chǎn)上游環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)采取投資管控型管理模式，盈利模式主要是追求財(cái)務(wù)收益，并且通過(guò)對(duì)上游環(huán)節(jié)的控制權(quán)切入下游增值環(huán)節(jié)。對(duì)該部分業(yè)務(wù)可以采取股權(quán)多元化運(yùn)作模式。重點(diǎn)強(qiáng)化“投資決策控制、財(cái)務(wù)指標(biāo)控制”，主要管控點(diǎn)為：審批下屬單位的發(fā)展戰(zhàn)略并整合分配資源；制訂和協(xié)調(diào)重要人事政策以及高層管理人員的任免；管理下屬單位的戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃；管理控制企業(yè)中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；指導(dǎo)下屬單位的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作。

　　對(duì)于地產(chǎn)增值業(yè)務(wù)實(shí)行運(yùn)作管理型管控模式。強(qiáng)化人力資源管控、財(cái)務(wù)管控、采購(gòu)管控等職能，對(duì)人、財(cái)、物、戰(zhàn)略進(jìn)行管控。

　　2、總部職能定位

　　根據(jù)以上管控模式分析，對(duì)于總部的職能定位為四個(gè)中心：

　　2 戰(zhàn)略管理中心：主要功能是制定政策和戰(zhàn)略，規(guī)劃公司發(fā)展體系，牽引事業(yè)發(fā)展。實(shí)現(xiàn)途徑是建立專門的戰(zhàn)略研究部門來(lái)支持戰(zhàn)略決策；強(qiáng)化對(duì)各事業(yè)部和分子公司的戰(zhàn)略性投資、資本運(yùn)作項(xiàng)目、運(yùn)作模式的統(tǒng)籌安排和管理。

　　2 運(yùn)營(yíng)監(jiān)管中心：主要功能為對(duì)資產(chǎn)的存量、增量、配置、收益進(jìn)行管理，為推進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，對(duì)所屬事業(yè)部和分子公司的整體運(yùn)行情況、結(jié)構(gòu)性的信息以及重大事項(xiàng)進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)、控制。實(shí)現(xiàn)途徑是明確界定總部對(duì)各事業(yè)部和分子公司控制與管理范圍、管控方式，成立專門機(jī)構(gòu)管理各事業(yè)部和分子公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)成果、預(yù)算及決算、資產(chǎn)狀況等經(jīng)營(yíng)上的重大事項(xiàng)；對(duì)不同類型的事業(yè)部和分子公司進(jìn)行分層分類監(jiān)管；強(qiáng)化全面預(yù)算管理，以期實(shí)現(xiàn)監(jiān)控和放權(quán)的最有效平衡。

　　2 動(dòng)力牽引中心：主要功能是成為各事業(yè)部和分子公司發(fā)展的動(dòng)力助推器，通過(guò)觀念引導(dǎo)、人事激活、利益激活、權(quán)力激活推動(dòng)所屬事業(yè)部和分子公司的不斷壯大。主要途徑是制定各事業(yè)部和分子公司高層的激勵(lì)考核方案，在保證有效監(jiān)控的情況下，逐步放權(quán)，激發(fā)各事業(yè)部的活力，強(qiáng)化企業(yè)文化和品牌推動(dòng)能力，全面提升企業(yè)品牌效應(yīng)和員工綜合素質(zhì)。

　　2 支持服務(wù)中心：主要功能是通過(guò)組織資源共享、服務(wù)、協(xié)調(diào)等方面來(lái)支持各事業(yè)部和分子公司。主要途徑是建立資源共享平臺(tái)——信息共享平臺(tái)、人力資源共享平臺(tái)（比如集中招聘、統(tǒng)一培訓(xùn)、共享專家系統(tǒng)），提供統(tǒng)一支持平臺(tái)——業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)、業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)、系統(tǒng)化解決方案支持、對(duì)外融資、品牌宣傳、綜合服務(wù)等。

　　3、組織結(jié)構(gòu)框架

　　根據(jù)管控模式、總部職能定位，結(jié)合企業(yè)發(fā)展規(guī)模、人員素質(zhì)等特點(diǎn)，總部設(shè)立五個(gè)部門，分別為人力資源部、企業(yè)管理部、財(cái)務(wù)部、投資發(fā)展部、采購(gòu)物流部，實(shí)現(xiàn)對(duì)各事業(yè)部和分子公司的控制和管理。

　　下屬業(yè)務(wù)單位根據(jù)管控模式不同，分別采取事業(yè)部制、獨(dú)立分子公司、管理控股權(quán)和參股權(quán)等方式。比如對(duì)于餐飲商業(yè)服務(wù)擬采用運(yùn)作管控型的管控模式，對(duì)其組織架構(gòu)采取事業(yè)部方式運(yùn)作，具體組織架構(gòu)如下：

　　探索整合期組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

　　結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，為了從功能、經(jīng)驗(yàn)、人力資源等方面為未來(lái)三年進(jìn)行前瞻性準(zhǔn)備，在探索整合期主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行準(zhǔn)備：

　　1、 形成未來(lái)三年的總部雛形：該公司目前只有綜合辦公室和財(cái)務(wù)部?jī)蓚�(gè)職能部門，從職能履行的廣度、深度、人力資源配置等方面都離未來(lái)三年的距離很遠(yuǎn)，未來(lái)三年企業(yè)組織機(jī)構(gòu)取得效果的一個(gè)很重要的方面就是必須建立一個(gè)強(qiáng)有力的總部，為此首先從架構(gòu)上設(shè)立人力資源部、企業(yè)管理部、財(cái)務(wù)部三個(gè)職能部門，并且從職能定位、人力資源配置等方面進(jìn)行儲(chǔ)備和前瞻性考慮；

　　2、 強(qiáng)化現(xiàn)有開(kāi)發(fā)部（單純業(yè)務(wù)拓展部門）職能：不僅能夠滿足探索整合期的新業(yè)務(wù)拓展，而且從職能上向未來(lái)“投資發(fā)展部”拓展。該部門業(yè)務(wù)拓展的機(jī)制類似孵化器的功能，即只做業(yè)務(wù)拓展期工作，一旦切入某業(yè)務(wù)領(lǐng)域就成立新的業(yè)務(wù)部門去精耕細(xì)作，為未來(lái)培育業(yè)務(wù)方向；

　　3、 對(duì)未來(lái)定位中的地產(chǎn)增值業(yè)務(wù)進(jìn)行精細(xì)化管理：對(duì)于已涉足的地產(chǎn)增值業(yè)務(wù)——餐飲、商超、物管，從人員、制度、文化等方面做好輸出、復(fù)制、連鎖經(jīng)營(yíng)的準(zhǔn)備。對(duì)于這些業(yè)務(wù)方向，本次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的主導(dǎo)原則是：標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化管理，這不僅體現(xiàn)在崗位設(shè)置、人員儲(chǔ)備，也體現(xiàn)在職能、職責(zé)、流程、標(biāo)準(zhǔn)等方面。

　　為企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)想保駕護(hù)航而進(jìn)行的前瞻性組織架構(gòu)設(shè)計(jì)對(duì)企業(yè)而言非常重要，可以為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展脈絡(luò)轉(zhuǎn)型提供超強(qiáng)準(zhǔn)備，避免轉(zhuǎn)型時(shí)人員、功能的“巨大落差”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)平穩(wěn)過(guò)渡。