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　　渡到新的機構； 人員的崗位調整能順利平穩(wěn)過渡到新的部門和崗位； 不適應的原有崗位人員能平穩(wěn)的離職， 不會因為個別人員的離職而給企業(yè)帶來負面

　　影響， 不會因為個別人的離職帶走人員， 導致員工對企業(yè)產生沒有信心的思想變化。穩(wěn)定性是否具備取決于部門優(yōu)化調整時的設立是否做到了“ 三適”：

　　適應： 是否適應企業(yè)發(fā)展需要和管理科學的基本要求。企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)產品的市場占有率是否產生了內在的調整需求， 一般的表現標志是： 盡管企業(yè)規(guī)模擴大、人員增加， 但企業(yè)效率提升速度不匹配， 企業(yè)內部不協(xié)調、推諉的事情經常發(fā)生， 內部協(xié)調工作經常需要上級領導來協(xié)調。原有部門、崗位不能適應企業(yè)的發(fā)展和生存的需求， 部門經理、崗位人員明顯感到工作不知為何為、不知為誰為、視而不見麻木無為、消極或積極亂為。

　　適時： 企業(yè)是否到了不調整就不能取得更好效果的時間； 是否在恰當的時機里進行調整或優(yōu)化； 是否在適當的提前量（相對于企業(yè)管理水準、人員心態(tài)、人員素質等）下進行； 是否會因為機構調整長時間打亂企業(yè)的原來正常的經營生產秩序； 是否能有助于企業(yè)在今后的發(fā)展中踏上新的起跑線； 是否能促進快速提升經營業(yè)績、管理水準； 是否具有“ 退半步， 進一步或進兩步”的效果等等。

　　適才： 是否有合適的人員或機構來優(yōu)化調整； 是否能廣泛發(fā)現能為公司所用的人才； 是否能最大限度發(fā)揮現有人才的作用； 是否發(fā)掘現有人才的潛力。是否能引進企業(yè)急需的人才等等， 總之， 是否能最大限度合理地使用人力資源。

　　第二， 要分工清晰， 有利考核與協(xié)調。在現有基礎上改進不協(xié)調的組織關系， 預防和避免今后可能存在的摩擦關系， 優(yōu)化的表現結果應該是部門職能清晰、權責到位， 能夠進行評價和考核， 部門間的管理聯系、工作程序協(xié)調， 公司的管理制度能有效實施。

　　第三， 部門、崗位的設置要與培養(yǎng)人才、提供良好發(fā)展空間相結合。優(yōu)化調整部門和崗位時， 既要不考慮現有人員， 又要綜合考慮人員； 不能為了照顧人情關系， 設立人情部門或崗位； 同時， 又要綜合考慮現有人員的品行、企業(yè)發(fā)展所需要的能力和潛力等， 在對品行有保證，具有風險小的培養(yǎng)價值的前提下， 有意識地將部門、崗位和人才培養(yǎng)相結合“， 企業(yè)是個人的發(fā)展平臺” 的觀念通過具體的員工在部門或崗位的就職得到體現。