組織流程是企業(yè)一切制度、流程、責任的基礎(chǔ)。它包括組織層級關(guān)系、組織管理原則、組織職能、組織責任及組織運行規(guī)則等系列流程。如果組織結(jié)構(gòu)不合理、組織基礎(chǔ)流程不完善,其他管理工作都將無從談起、組織效率必...
最近,連續(xù)對6家規(guī)模在300——500人左右的小型制造企業(yè)進行了管理診斷,發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)的管理沖突雖然都集中在現(xiàn)場爆發(fā),但根源卻都在高層,也就是說這些企業(yè)的組織基礎(chǔ)管理流程隱患嚴重:
1、組織功能不完善。很多企業(yè)都只重生產(chǎn),但卻不知計劃功能是組織流程的主體,它包括經(jīng)營管理計劃、生產(chǎn)計劃、工作計劃等。在組織里,計劃必須是一個獨立的決策部門,而不是執(zhí)行部門。在這些企業(yè)現(xiàn)有的組織流程中,缺乏最重要的計劃功能。因為沒有計劃、目標的“剛性指引”,導致內(nèi)部整體工作信馬由韁、沒有緊迫感,生產(chǎn)部門完不成計劃就修改計劃,職能管理部門則走到哪算到哪,導致部門績效、個體績效根本無法衡量。
2、組織結(jié)構(gòu)不合理:一個高效的組織結(jié)構(gòu)必須是“扁平化”,執(zhí)行層、管理監(jiān)督層、決策層的層級關(guān)系必須非常明確,以便于內(nèi)部實施垂直領(lǐng)導和橫向溝通。但在目前的組織架構(gòu)圖中,管理層級關(guān)系較為模糊,導致管理責任無法落實。也導致了整體的管理功能無從發(fā)揮。
3、部門職能及管理責任含糊:在組織結(jié)構(gòu)圖中,沒有明確各部門的正確職能和各管理崗位的崗位責任,沒有任何一份標準的責任流程說明書。各部門的管理工作純粹只憑各主管自己的理解進行,導致組織的責任不能一級級進行明確的分解,使很多管理崗位做事時“不知為何為、不知為誰為”, 工作缺乏系統(tǒng)性,內(nèi)部運作無法同步進行,導致公司的整體資源相對分散,導致各部門的管理都在一些簡單的事務性層面重復進行,也導致很多該做事的職位因處境尷尬而做不了事,既浪費了公司資源,也導致管理績效無法提升。
4、組織管理較為粗放:主要體現(xiàn)在沒有建立基礎(chǔ)的組織運行保障機制,象“組織運行規(guī)則、干部行為規(guī)范、工作計劃與報告制度、內(nèi)部稽查制度”等都聞所未聞,缺乏對組織的權(quán)力和干部的行為約束,尤為缺乏對干部的規(guī)范化管理訓練,很多干部連自己都管理不了,導致整個組織行為較為隨意,干部不重視學習和提升,不重視數(shù)據(jù)和流程,更不會運用制度流程進行管理。而沒有約束就不會成長。
5、組織管理機制落后:組織激勵、團隊活力、管理創(chuàng)新是衡量一個機制優(yōu)秀與否的重要指標,任何團隊都必須通過機制的不斷變革來獲得管理上的創(chuàng)新,只有用管理創(chuàng)新才能使團隊充滿活力,只有團隊充滿活力才能促進技術(shù)創(chuàng)新。在整個調(diào)研過程中,我們明顯感到整體團隊活力不夠、創(chuàng)新能力不足,主要體現(xiàn)在干部處理問題顯得十分的不成熟、很多管理問題、生產(chǎn)問題、現(xiàn)場問題等都是天天重復發(fā)生的簡單問題。而在一個團隊中,要是簡單問題都長期不能得到有效的改善,就是管理機制的僵化造成的,就必定制約企業(yè)的發(fā)展。
在制造型企業(yè)中,因為管理資源相對較少,優(yōu)秀人才更是缺乏,現(xiàn)有的干部大多是技術(shù)出身,也大多只能在點負責上執(zhí)行,企業(yè)想依靠這些人的自覺來彌補組織缺陷顯然不靠譜。所以,企業(yè)必須按以下步驟對組織流程進行全面規(guī)范:一是規(guī)范組織架構(gòu):實施扁平化的組織結(jié)構(gòu),增加計劃和稽查的核心職能,全面實施職能部門負責制。二是完善組織流程:對現(xiàn)有組織管理流程進行全面梳理、完善和簡化。用流程保證人與事的完美結(jié)合。三是 明確部門職能:設計各部門的正確職能,讓每個部門都能找到自己的提升方向與目標。四是 制訂組織規(guī)則:建立組織運行規(guī)則,明確企業(yè)價值觀念,用規(guī)則保證組織流程的順暢和高效運行。五是合理分配組織責任:按照執(zhí)行層、管理監(jiān)督層和決策層的不同要求,合理設計每個管理崗位的管理責任,讓公司各項管理目標順利得以分解。保證事事有人管、人人有事做,防止管理真空出現(xiàn)。
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