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　　“凡所有相，皆是虛妄。若見諸相非相，則見如來。”——《金剛經》

　　目前創(chuàng)建學習型組織已在我國企業(yè)界以及整個社會掀起了一股熱潮。社會上出現(xiàn)了各種有關學習型企業(yè)理論學習班、研討會，創(chuàng)建學習型社會、學習型城市、學習型企業(yè)、學習型社區(qū)等口號此起彼伏。學習借鑒“學習型組織理論”這種當今世界最前沿的管理理論本來是一件好事，反映了我們跟蹤世界管理潮流的可貴進取精神。

　　但在這個過程中，出現(xiàn)了對學習型組織理解的泛化、庸俗化、片面化的現(xiàn)象，最突出的表現(xiàn)是一些單位或個人根本就不去認真領會學習型組織的內涵和本質，望文生義地認為學習型組織就是組織員工開展學習活動，或對員工進行培訓，把“學習型組織”錯誤地理解成了“組織型學習”，使創(chuàng)建學習型組織成了一種趕時髦的形式主義。

　　被誤讀的學習型組織

　　北京索奧管理咨詢有限公司總裁張成林在MIT讀博士時曾聽一位老教授講起，斯隆學院一個年輕教授剛剛出了一本名為《第五項修煉》的書，異�；鸨瑫充N�？伤�當時處在該書所說的“碎片化”的學習壓力之中，無暇關注鄰近大樓里彼得。圣吉的火爆。

　　十年后在挪威理工大學（NTNU）新泰富研究院（SINTEF）時，張成林的夫人美達�；羲孤�在SoL歐洲研討會上結識了彼得，后來還成了他的博士后。張成林記得在挪威和彼得第一次見面，彼得就說中國傳統(tǒng)文化中有關人的修養(yǎng)和修身的方法，在西方幾乎是完全陌生的，但對現(xiàn)代組織中的自我超越和系統(tǒng)思考修煉意義重大，大有開發(fā)的價值和潛力。

　　2009年5月，張成林參加了《新智囊》雜志舉辦的“智囊沙龍”企業(yè)責任論壇，會上國資委改革局原副局長周放生先生引用王岐山副總理在美國回答金融危機起因問題時所講的話，就兩個字：“貪婪”。很顯然，沒有自我超越，這樣或那樣形式的“貪婪”就早晚會使組織和個人的“生意”覆滅；不認識個人或個體（組織乃至國家）行為在（全球）“系統(tǒng)問題”中的角色并承擔相應的變革責任，也不會有真正的系統(tǒng)思考和協(xié)作解決系統(tǒng)問題的方案。但如何才能使長期被忽視的東方數(shù)千年經典人本文化底蘊的種子，在由西方現(xiàn)代外向型文化主導的（中外）組織機構中生根發(fā)芽并與時俱進呢？如何使有關人的成長、發(fā)展和修養(yǎng)提升的可能性，在組織管理、教育界乃至社會中形成廣泛認同并付諸開發(fā)實踐行動呢？尤其對中國的組織機構，這是個嚴峻而深刻的時代挑戰(zhàn)。

　　前幾年張成林和美達負責協(xié)調SoL中國項目和“誼來亞”國際創(chuàng)新領導人進修項目（ELIAS），就一直帶著這個問題。在各種論壇、培訓班、研習班上，他被問及最多的是，到底什么是“學習型”組織？卻幾乎沒有人問，到底什么是“修煉”，或者，什么是組織的修煉？

　　在張成林看來，學習型組織，英文learningorganization，直譯是“學習中的組織”，或“學習實踐中的組織”，或“獲�。ㄖ�識和能力）過程中的組織”；在《第五項修煉》一書中，特別是第一章末“心靈的轉換”一節(jié)，更是強調其精神取向和行動能力。由于它并沒有特別的“型”或“式”的含意，所以譯成“學習型”有很大歧義，還特別影響了這套理論和以往案例在中國的學習和實踐。只是它早已成為習慣用語，恐怕要一直沿用下去。

　　張成林進一步分析說，中國在進行前所未有的轉型——要成為創(chuàng)新型國家，要推動世界和諧，甚至引領全球可持續(xù)發(fā)展。因此，中國的組織要成為創(chuàng)新型組織，其實正需要突破各種已有的“型”和“式”，并真正培育團隊和組織的深層溝通和互動協(xié)作，這樣才能有強大的“團隊”，才能改變“三個和尚沒水吃”、都要當“龍頭”或“雞頭”的傳統(tǒng)習慣。可持續(xù)發(fā)展的挑戰(zhàn)不能靠簡單地使用過去熟悉的方法，靠解決危機中的問題、靠滅火消除“危”；根本的出路在于創(chuàng)新，在于尋找“機”；而且關鍵在跨界協(xié)作，即超越傳統(tǒng)條塊劃分、部門或集團利益界限的利益相關方組成的社群協(xié)作�？繉W習西方200年工業(yè)化時代的“型式”不行了；靠精英個人“才能”、“背景”和領袖“魅力”驅動的家長式領導模式來實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展，像中國過去30年那樣，恐怕也不是未來的根本方法了。

　　學習不是搞“運動”

　　在創(chuàng)建學習型組織的時代，一定要弄清楚學習型組織的實質，最怕那些根本不是學習型組織的組織濫竽充數(shù)，冒充學習型組織。這種冒充會大大地延誤學習型組織創(chuàng)建，而且也會因此敗壞學習型組織的名聲，降低人們學習的興趣。

　　北京仁達方略管理咨詢公司董事長王吉鵬認為，“學習型組織”理論是在知識經濟時代應運而生的管理理論，是當今世界最前沿的兩大管理理論之一。曾經有些人一看學習型組織理論，就以為是談論學習意識和學習方法的理論。其實，它是一項管理理論。自上世紀90年代以來，世界上很多優(yōu)秀的企業(yè)，如通用電氣、殼牌石油、摩托羅拉、ATT等，都爭相成為學習型組織的典范。在我國，自2000年開始也掀起了一股創(chuàng)建學習型組織的熱潮，涌現(xiàn)出了“學習型企業(yè)”、“學習型社區(qū)”、“學習型家庭”、“學習型城市”等等，一時頗有“亂花漸欲迷人眼”的景象。但是，在形勢一片大好中，中國的學習型組織研究與實踐卻出現(xiàn)了“泛化”和“虛化”的傾向。

　　在理論研究方面，學習型組織（LearningOrganization）的內涵不斷擴大，從最早的“組織學習”（OrganizationalLearning）擴展到“知識管理”（KnowledgeManagement）、組織行為學、戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化、人力資源管理、社會心理學、信息技術等領域，其內容越來越龐雜。這種傾向可能有利于學習型組織理論體系的完善，但同時也有可能使學習型組織成為一個無所不包的“大雜燴”，失去自己的特色，也失去持久的生命力。

　　在理論研究方面，學習型組織的虛化表現(xiàn)為浮躁、不踏實，只是停留在表面，講講大道理，或做些官樣文章，更有甚者是隨便拼湊和抄襲。國內學習型組織領域內大部分“專家”根本沒有企業(yè)實踐，將一些經典理論的理解和讀后感再加上一些管理哲理和管理故事到處販賣。不可否認，學習型組織理論來自海外，在其發(fā)展的初期，翻譯、引介非常重要，介紹性、描述性的文章也是有價值的，但由于學習型組織需要結合組織及其外部環(huán)境的機制、文化背景，如果我們不塌下心來深入研究中國企業(yè)的實際情況，學習型組織就難以在中國生根、發(fā)芽、開花、結果。在這方面，目前不僅缺乏深入研究和原創(chuàng)性的研究成果，甚至是案例整理也流于淺薄。

　　在實踐領域，這種泛化傾向的一種表現(xiàn)是挪用概念，將其范圍不適當?shù)匮诱�。不僅出了各種各樣小到“學習型個人”、“學習型領導”、“學習型班組”、“學習型社區(qū)”，大到“學習型城市”、“學習型政黨”和“學習型社會”等名詞，而且，這些不同范疇的組織特性也存在顯著差異，如果用同一理論去套用，肯定滑稽可笑；如果用不同理論去“自說自話”，又難以令人信服。這種泛化還表現(xiàn)在什么都被貼上“學習型組織”的標簽，包括培訓、企業(yè)文化建設、戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務流程優(yōu)化、信息技術應用，甚至送溫暖活動、興趣小組、讀書會等等……學習型組織建設雖然是一個系統(tǒng)工程，但如果企業(yè)的每一項活動都被作為學習型組織的重要內容，那時的學習型組織將會是一番什么景象？很難令人想象。

　　學習型組織在實踐領域的虛化表現(xiàn)為，很多組織把學習型組織創(chuàng)建活動形式化、表面化，只停留在口號上，沒有落實到行動中，沒有與企業(yè)的業(yè)務結合；或者只當成領導者個人的“政績”，到處去“炒作”，實際上是敷衍了事。

　　link組織的“五項修煉”模型

　　麻省理工學院教授彼得。圣吉認為：學習型組織不在于描述組織如何獲得和利用知識，而是告訴人們如何才能塑造一個學習型組織。他說：“學習型組織的戰(zhàn)略目標是提高學習的速度、能力和才能，通過建立愿景并能夠發(fā)現(xiàn)、嘗試和改進組織的思維模式并因此而改變他們的行為，這才是最成功的學習型組織。”圣吉提出了建立學習型組織的“五項修煉”模型。

　�。�1）自我超越（personalmastery）：能夠不斷理清個人的真實愿望、集中精力、培養(yǎng)耐心、實現(xiàn)自我超越；

　�。�2）改善心智模式（improvingmentalmodels）：心智模式是看待舊事物形成的特定的思維定勢，在知識經濟時代，這會影響對待新事物的觀點；

　　（3）建立共同愿景（buildingsharedvision）：就是組織中人們所共同持有的意象或愿望，簡單地說，就是我們想要創(chuàng)造什么；

　�。�4）團隊學習（teamlearning）：是發(fā)展成員整體搭配與實現(xiàn)共同目標能力的過程；

　�。�5）系統(tǒng)思考（systemsthinking）：要求人們用系統(tǒng)的觀點對待組織的發(fā)展。