家族企業(yè)（Family Enterprise）是指為一個家族所有并控制的企業(yè)。從廣義講是指由家族成員所擁有的企業(yè)，強(qiáng)調(diào)的是家族對企業(yè)的所有權(quán)；從狹義講則指企業(yè)不僅為家族成員所擁有，并且為其所控制。據(jù)資料顯示，世界上大約80%的企業(yè)與家族有關(guān)。在美國和歐洲，早期的工業(yè)化是隨著家族企業(yè)的興起而發(fā)展起來的，當(dāng)時的企業(yè)基本上都是家族式經(jīng)營。即使在當(dāng)代，世界各國的家族企業(yè)仍然是企業(yè)群體中數(shù)量最為龐大的部分，也是各國經(jīng)濟(jì)中最為活躍的成分。在美國家族企業(yè)也是經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量：75%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)；上市公司中由家族控制的超過40%；家族企業(yè)占國民生產(chǎn)總值的40%；在《財富》500強(qiáng)企業(yè)中有超過1/3的企業(yè)可以被看作是家族企業(yè)；世界上最成功的一些企業(yè)就是從家族企業(yè)發(fā)展而來的，而且有的仍為創(chuàng)業(yè)的家族或是后來繼承的家族控制著，如強(qiáng)生、福特、洛克菲勒、沃爾瑪、杜邦、寶潔、摩托羅拉、惠普、迪斯尼等等。然而，據(jù)美國一所家族企業(yè)學(xué)院的研究顯示，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第3代，只有3%的家族企業(yè)在第4代及以后還在經(jīng)營。麥肯錫咨詢公司研究結(jié)論是：家族企業(yè)中只有15%能延續(xù)三代以上。由此，“富不過三代”似乎是家族企業(yè)的宿命。
一、 中國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展面臨的問題
中國的家族企業(yè)產(chǎn)生于近代社會，其間由于重大歷史事件的影響曾產(chǎn)生了某種程度的間斷。比較一致的看法是，現(xiàn)階段中國家族企業(yè)產(chǎn)生于 1978年改革開放之后。中國20多年改革開放培育和造就了一支浩浩蕩蕩的民營企業(yè)大軍。它們中的絕大多是家族企業(yè)，從夫妻檔、兄弟班、父子兵、親友團(tuán)起家，逐步發(fā)展壯大，已經(jīng)成為我國經(jīng)濟(jì)的一個重要組成部分。然而，中國家族企業(yè)的發(fā)展還處在幼稚期，絕大多數(shù)還處在第一代創(chuàng)業(yè)階段，不可避免地存在著許多成長中的問題和“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的現(xiàn)象。愛多垮臺、巨人倒下、三株風(fēng)波等知名案例，引起了理論界和眾多私營企業(yè)家的深思。中國家族企業(yè)的前途何在，如何實現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，哪些問題制約了家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，應(yīng)該怎樣解決等等，都成為理論界和家族企業(yè)老板們非常關(guān)心的問題。
幾年來，通過對我國大量具備家族企業(yè)特征的民營企業(yè)的研究，并通過為一些家族企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)的實踐，我們對中國家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)階段所面臨的主要問題和現(xiàn)狀有了一定的認(rèn)識。例如，在企業(yè)戰(zhàn)略方面，有的家族企業(yè)根本沒有戰(zhàn)略，滿足于小富即安的夫妻店；或因創(chuàng)業(yè)者知識水平所限，難以逾越專業(yè)化管理和規(guī)模化經(jīng)營的門檻，致使企業(yè)發(fā)展緩慢，雖可維持但難以長大；要么有的家族企業(yè)剛剛初具規(guī)模卻采取盲目的發(fā)展戰(zhàn)略，如不切實際的多元化，導(dǎo)致企業(yè)夭折等。在企業(yè)文化方面，家族企業(yè)老板個人的喜好和特征常常體現(xiàn)為企業(yè)文化特征，創(chuàng)始人個人的價值觀成為企業(yè)文化的主體部分。家族企業(yè)文化受家族血緣關(guān)系及家族自身文化影響，在企業(yè)創(chuàng)辦初期會起到積極的作用，如家族成員能在資金、經(jīng)驗和感情等方面互相支持，有很強(qiáng)的家族凝聚力。但是隨著企業(yè)的擴(kuò)大，非家族成員的進(jìn)入，這種家族文化的不利一面將會顯現(xiàn)，如家族成員間的產(chǎn)權(quán)不清晰、利益分配不均，“族外人”對企業(yè)缺乏責(zé)任和忠誠，企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度及治理結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)企業(yè)規(guī)�；蛯I(yè)化發(fā)展等問題�？傊S著家族企業(yè)的成長，將不可避免地面臨種種問題，如企業(yè)傳承問題、產(chǎn)權(quán)制度問題、治理結(jié)構(gòu)問題、組織結(jié)構(gòu)問題、人才結(jié)構(gòu)問題、和企業(yè)文化等方方面面的問題。本文將著重討論家族企業(yè)的制度安排問題，以及要實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展必須面對的制度變革。
二、 家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度特征及其利弊
家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的主要特征是，股權(quán)高度集中在家族或企業(yè)主個人手中。根據(jù)中國家族企業(yè)研究課題組2009年對廣東、山東、浙江、江蘇的44家家族企業(yè)的調(diào)查數(shù)據(jù)看家族企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)。
家族企業(yè)的發(fā)起方式
發(fā)起方式 |
企業(yè)數(shù) |
占被調(diào)查企業(yè)比重% |
資金來源 |
兄弟聯(lián)手 |
8 |
18 |
家族內(nèi)部 |
夫妻聯(lián)手 |
11 |
25 |
家族內(nèi)部 |
個人獨創(chuàng) |
24 |
55 |
家族內(nèi)部 |
父子合作 |
1 |
2 |
家族內(nèi)部 |
從上表可以看出，家族企業(yè)中個人獨創(chuàng)和夫妻聯(lián)手兩種發(fā)起形式占所有企業(yè)的80%，說明中國家族企業(yè)中以一家為主體的家族企業(yè)占絕大多數(shù)。另據(jù)郭朝先、陳斗仁先生對中國私營企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的典型調(diào)查分析數(shù)據(jù)，我們得出如下結(jié)果。
私人股東結(jié)構(gòu)及持股構(gòu)成
|
業(yè)主 |
同姓兄弟 |
異姓兄弟 |
技術(shù)人員 |
管理人員 |
股權(quán)比例 |
66% |
14% |
3% |
3% |
3% |
人數(shù) |
1 |
2-3 |
2-3 |
不定 |
不定 |
根據(jù)以上典型調(diào)查分析可以看出，家族成員持有的股份已經(jīng)占到私營企業(yè)股份的83%，充分體現(xiàn)了家族控股的特征。在我們提供咨詢服務(wù)的一些家族企業(yè)當(dāng)中，有的家族股份或業(yè)主個人股份甚至超過了95%.從上表還可以看出，家族企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，除企業(yè)主及其家族所占有股份的大部分外，技術(shù)人員、管理人員也占有一部份股份。這是企業(yè)主為了適應(yīng)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和經(jīng)營范圍的擴(kuò)展及專業(yè)化管理，在企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)方面采取的措施，對一些有能力的技術(shù)人員和管理人員給予股份贈與，使他們擁有企業(yè)的一部分股權(quán)，以留住人才。這也說明，家族企業(yè)已經(jīng)開始認(rèn)識到，要使企業(yè)長壽和可持續(xù)發(fā)展，過于集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)需要逐步進(jìn)行社會化改革。
家族企業(yè)的股權(quán)高度集中在家族手中會使企業(yè)具有無限擴(kuò)張的動力。業(yè)主憑借自己的企業(yè)家人力資本權(quán)威，能夠在硬的預(yù)算約束下，靈活迅捷地根據(jù)市場情況調(diào)配生產(chǎn)要素，這種集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期可以極大促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，使家族股東真正體會到企業(yè)的利益和家族及個人的利益高度一致，以血緣關(guān)系為紐帶形成一致對外的內(nèi)部向心力和凝聚力，使家族成員愿意全心全意地投入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中去，并為家族和自己的最大利益去努力工作，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。
單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)也有其難以克服的弊端。首先，它容易導(dǎo)致家族及其成員對企業(yè)的干預(yù)。就像國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一擺脫不了政府對企業(yè)的干預(yù)一樣，家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)過于集中也必然導(dǎo)致家族對企業(yè)經(jīng)營的干預(yù)。他們往往把產(chǎn)權(quán)關(guān)系與血緣關(guān)系聯(lián)系起來，以血緣關(guān)系來建立企業(yè)的內(nèi)部管理，導(dǎo)致企業(yè)無法擺脫家族血緣關(guān)系的干預(yù)，造成企業(yè)的經(jīng)營困境。其次，單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是家族企業(yè)獲得企業(yè)發(fā)展資金的途徑受到限制，不利于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。家族企業(yè)特別是中小規(guī)模的家族企業(yè)的資金來源主要依賴于家族內(nèi)部，往往無法提供企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展所需要的巨額資金。家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的高度集中阻礙了企業(yè)實現(xiàn)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，不利于吸引作為人力資本的優(yōu)秀技術(shù)人才和管理人才，成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的巨大障礙。因此，對于初建和規(guī)模不大的家族企業(yè)來說，單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)的發(fā)展。但是對于那些定位于不斷擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和拓展經(jīng)營范圍的家族企業(yè)來說，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后必須走開放產(chǎn)權(quán)使之社會化的道路。
三、 家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)特征及其利弊
家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的單一反映在治理結(jié)構(gòu)上的特征是，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合一。和家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)高度集中的情況相類似，家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的合一在其發(fā)展初期是必然的和有利于企業(yè)發(fā)展的。首先，它保證了經(jīng)營主體有充分的經(jīng)營自主權(quán)，做出的決策能更靈活的適應(yīng)市場變化。其次，家族成員之間彼此信任感很強(qiáng)，幾乎不存在任何委托代理關(guān)系所產(chǎn)生的監(jiān)督成本和代理成本問題。這對創(chuàng)業(yè)初期的家族企業(yè)來說是非常有利的。
然而，隨著企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營范圍的擴(kuò)大，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)集中的弊端就會出現(xiàn)，表現(xiàn)為所有者不堪管理重負(fù)和決策失誤等等。此外，企業(yè)的傳承也會出現(xiàn)問題。一般而言，家族企業(yè)的繼承總是在家族內(nèi)部進(jìn)行，這就需要家族成員中有善于經(jīng)營的人員，企業(yè)才能存活，否則企業(yè)生存就會面臨威脅。這也是目前我國家族企業(yè)中大型的長壽公司為數(shù)還很少的重要原因之一。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，市場的不確定性給企業(yè)帶來很大的經(jīng)營風(fēng)險，這時能夠預(yù)測市場變化、具有創(chuàng)新精神的企業(yè)家對企業(yè)的發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。而企業(yè)家的來源僅僅限于家族內(nèi)部，對企業(yè)的發(fā)展極為不利。此時采取所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的策略，逐步把經(jīng)營權(quán)交給懂經(jīng)營、會管理的職業(yè)經(jīng)理人員，實現(xiàn)資本與管理的分工合作，將會極大的提高企業(yè)的管理運作效率，有利于企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。
四、家族企業(yè)的生命周期與制度變革
1978年改革開放以來在中國崛起的一批新興家族企業(yè)，經(jīng)歷了大約10年的飛速發(fā)展時期，到90年代大多數(shù)銷聲匿跡；而在90年代成長起來的企業(yè)，到90年代末大多數(shù)也已日薄西山，例如巨人、飛龍、三株、愛多等等。然而，也有一些家族企業(yè)渡過了這一危險期，存活了下來，取得了巨大的發(fā)展，有些成為上市公司，例如正泰集團(tuán)、太太藥業(yè)、格蘭士、天通股份、希望股份等等。這種狀況是否說明了中國家族企業(yè)有一個10年左右的“壽命危險期”。因此，我們必須思考中國家族企業(yè)壽命與企業(yè)成長的關(guān)系，從而找到一些中國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的對策。
西方學(xué)者對家族企業(yè)的生命過程作過深入地研究，有多種理論體系，著名的有美國艾迪思研究所伊查克 ？ 艾迪思（Ichak Adizes）博士的企業(yè)生命周期理論和哈佛大學(xué)拉瑞葛雷納教授的企業(yè)成長五階段模型等。其中艾迪思的企業(yè)生命周期理論影響較大并被廣泛接受。
該理論主要從企業(yè)生命周期的各個階段分析了企業(yè)成長與老化的本質(zhì)及特征。艾迪思把企業(yè)生命周期形象地比作人的成長與老化過程，認(rèn)為企業(yè)的生命周期包括三個階段十個時期：成長階段，包括孕育期、嬰兒期、學(xué)步期，青春期；成熟階段，包括盛年期、穩(wěn)定期；老化階段，包括貴族期、內(nèi)耗期或官僚化早期、官僚期和死亡期。每個階段的特點都非常鮮明，并且都面臨著死亡的威脅。根據(jù)上圖我們可以看到：
孕育期，凡是希望創(chuàng)辦企業(yè)的人都擁有雄心勃勃的創(chuàng)業(yè)計劃。一旦他們對風(fēng)險做出承諾，一個企業(yè)就誕生了。但是很多雄心勃勃的人總是不能做出最后的承諾（只是空想），致使企業(yè)流產(chǎn)。
企業(yè)誕生了，進(jìn)入嬰兒期，此時企業(yè)缺乏規(guī)章制度，創(chuàng)始人在經(jīng)營管理上大權(quán)獨攬，唱“獨角戲”，并且常常出差錯，因而控制力很弱，往往頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳，也就是根據(jù)危機(jī)進(jìn)行管理。但這還不是嬰兒期企業(yè)存在的主要問題。這時資金不足才是關(guān)鍵，因為一旦企業(yè)失去資金的支持，嬰兒期企業(yè)將難逃夭折的命運。
學(xué)步期是企業(yè)迅速成長的階段。創(chuàng)始人這時相信他們做什么都是對的，因為他把所有的事情都看作機(jī)會，這常常會種下禍根。他們更愿意按照人而不是職能組織企業(yè)。創(chuàng)始人仍然是決策的中心人物。但是學(xué)步期的企業(yè)控制力很弱成為主要矛盾。表現(xiàn)在三個方面，一是缺乏戰(zhàn)略眼光容易被眼前的機(jī)會所驅(qū)使；二是缺乏一種系統(tǒng)化的制度，如果說嬰兒期是根據(jù)危機(jī)進(jìn)行管理，在學(xué)步期管理則成為企業(yè)的危機(jī)；三是仍然以家族成員為管理主體，缺乏一種科學(xué)化的授權(quán)體系。那些未能建立管理、領(lǐng)導(dǎo)制度的學(xué)步期企業(yè)將會掉入“創(chuàng)始人家族陷阱”。
青春期是企業(yè)成長最快的階段，規(guī)模效益開始出現(xiàn)，市場開拓能力也迅速加強(qiáng)，市場份額擴(kuò)大，產(chǎn)品品牌和企業(yè)的名聲已為世人所知曉。在這個階段，公司采取新格局。創(chuàng)始人雇請職業(yè)管理人員，并逐步實現(xiàn)授權(quán)管理、制度化和規(guī)范化管理。這個時期對企業(yè)創(chuàng)始人是個極大的考驗。青春期過渡順利的家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)可能發(fā)生了變化，股權(quán)開始出現(xiàn)多元化或社會化，創(chuàng)始人逐漸從管理層淡化，經(jīng)營工作逐步由職業(yè)經(jīng)理人承擔(dān)。但是這一切并非易事。往往是創(chuàng)始人自己仍然參與很多管理工作，與管理層發(fā)生矛盾；創(chuàng)始人、管理層和董事會之間發(fā)生矛盾，家族成員之間發(fā)生矛盾，以及老人和新人之間沖突不斷。這些矛盾和沖突成為這一時期企業(yè)的主要問題。如果處理不當(dāng)，企業(yè)內(nèi)部可能發(fā)生政變，由職業(yè)經(jīng)理人全面接管，創(chuàng)始人被迫出局（離異），要么職業(yè)經(jīng)理人被趕走（企業(yè)倒退到學(xué)步階段），要么家族成員之間反目為仇，家庭破裂等等。
企業(yè)渡過青春期，終于進(jìn)入盛年期和穩(wěn)定期，這是企業(yè)生命周期中最理想的狀態(tài)。在這一階段的企業(yè)得以擺脫了創(chuàng)始人的影響而獲再生，并不斷走向成熟。在青春期，創(chuàng)始人在經(jīng)歷了多次的危機(jī)后，開始學(xué)會了授權(quán)。職業(yè)型的企業(yè)家也開始步入企業(yè)。企業(yè)也從以量取勝轉(zhuǎn)向以質(zhì)取勝，從苦干轉(zhuǎn)向巧干。在盛年期，企業(yè)的靈活性和可控性達(dá)到平衡，出現(xiàn)了一些企業(yè)運作的理想化特征：企業(yè)的制度和組織結(jié)構(gòu)完善；企業(yè)者的創(chuàng)造力、開拓精神得到制度化保障；企業(yè)非常重視顧客需求、注意顧客滿意度；計劃能夠得到不折不扣地執(zhí)行；企業(yè)對未來趨勢的判斷能力突出；企業(yè)完全能夠承受增長所帶來的壓力；企業(yè)開始分化出新的事業(yè)和組織。
根據(jù)艾迪思的理論，與世界上著名的百年以上家族企業(yè)相比，如瑞士的勞力士（Lolex）公司和和美國的杜邦公司（年齡都超過200歲）、美國的通用汽車公司和西方電氣公司（也都100多歲），中國相對比較長壽的家族企業(yè)只能算剛剛度過學(xué)步期進(jìn)入青春期，而絕大多數(shù)還處在嬰兒期和學(xué)步期的初級階段。企業(yè)在青春期之前（包括青春期），是威脅和危機(jī)最多、變革最劇烈、死亡率最高的時期。這也是我國一些剛剛進(jìn)入規(guī)�；�(jīng)營，產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)面臨變革的家族企業(yè)是否能夠健康成長的關(guān)鍵時刻。在企業(yè)的學(xué)步期的后半階段，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，創(chuàng)始人就要有意識的建立科學(xué)的授權(quán)體系，逐步吸納職業(yè)管理人員進(jìn)行專業(yè)化管理，為產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)變革的順利實現(xiàn)打下基礎(chǔ)。企業(yè)的青春期是實現(xiàn)這些變革的關(guān)鍵時期，是企業(yè)迅速發(fā)展與管理規(guī)范化、企業(yè)創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人、創(chuàng)始人與家族成員、職業(yè)經(jīng)理人與家族成員等各種矛盾最為復(fù)雜、沖突最為激烈的時期。處理不當(dāng)或矛盾激化，就會出現(xiàn)企業(yè)早衰、倒退、分裂以至死亡等惡果。在青春期，企業(yè)除了要避免多元化陷阱和盲目投資等經(jīng)營上的失誤外，產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型是順利渡過青春期實現(xiàn)企業(yè)更大發(fā)展的關(guān)鍵所在。
五、家族企業(yè)制度變革
我國的家族企業(yè)要順利渡過危險和危機(jī)四伏的學(xué)步期和青春期以適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的需要，就必須從自身的生存和發(fā)展出發(fā)，從壯大自身的力量、強(qiáng)化自身的競爭力著眼，進(jìn)行制度變革和創(chuàng)新，走股份制和公司制的道路。這是我國家族企業(yè)的發(fā)展趨勢和長遠(yuǎn)發(fā)展方向。家族企業(yè)的股份化、公司化的重要意義在于：有利于較快集中資金，向產(chǎn)權(quán)主體多元化發(fā)展；有利于選擇合理的經(jīng)營方式；有利于克服企業(yè)決策的隨意性，增強(qiáng)規(guī)范性；有利于產(chǎn)權(quán)明晰，完善資產(chǎn)管理機(jī)制。
1.產(chǎn)權(quán)社會化和多元化
家族企業(yè)的股份化、公司化應(yīng)采取的主要措施是產(chǎn)權(quán)的社會化。前面已經(jīng)談過家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)單一在企業(yè)初期的優(yōu)勢及其隨著企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后的局限性。因此產(chǎn)權(quán)社會化是實現(xiàn)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一條必然途徑。所有權(quán)讓渡是產(chǎn)權(quán)社會化主要措施。
以日本松下電器公司為例，公司的發(fā)展過程是松下幸之助個人股權(quán)比例不斷下降和稀釋的過程，從企業(yè)之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企業(yè)的發(fā)展突破了個人和家族的局限，保證企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。再例如，溫州正泰集團(tuán)是我國我國著名的民營企業(yè)也是家族企業(yè)，在企業(yè)規(guī)模和發(fā)展速度上位于全國民營企業(yè)前茅�？偛媚洗孑x為了企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展，“自剪羽翼”不斷稀釋自己家族所占股份，是具有戰(zhàn)略眼光的制度變革和創(chuàng)新。經(jīng)過1980年代的艱苦創(chuàng)業(yè)，到1991年正泰公司正式成立，南存輝兄弟及其他家族親友的股份占企業(yè)股權(quán)的100%，其中南存輝個人占60%.此后，正泰開始了快速擴(kuò)張時期。至1994年正泰集團(tuán)組建時，成員企業(yè)已達(dá)38家，股東近40名。此時，南存輝個人股份在集團(tuán)中的比例下降到40%.1998年，南存輝股權(quán)又一次大幅度稀釋。南存輝兄弟股份降至28%，其他三位家族成員創(chuàng)業(yè)股東分別為10—7%不等的股份。通過稀釋股權(quán)，正泰基本上一直走在健康的發(fā)展道路上。
2.兩權(quán)適當(dāng)分離建立有效的激勵與約束機(jī)制
企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，經(jīng)營權(quán)交由專門的管理專家進(jìn)行管理也是企業(yè)發(fā)展的必然選擇。國外已有許多家族企業(yè)通過所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離獲得可持續(xù)發(fā)展，成為百年老店的例證，例如杜邦、福特、松下等著名公司。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離之后，企業(yè)能否成功，能否長久地發(fā)展，歸根結(jié)底是人才問題。董事會和高層管理人員應(yīng)適當(dāng)引進(jìn)家族成員以外的優(yōu)秀人才，家族與外部管理人之間建立起委托代理關(guān)系。由此也就引發(fā)了現(xiàn)代企業(yè)制度所產(chǎn)生的職業(yè)經(jīng)理人的道德風(fēng)險、逆向選擇、所有者和經(jīng)營者信息不對稱以及委托代理成本高等問題。因此，如何構(gòu)建委托人與代理人之間的契約關(guān)系，建立有效激勵及約束機(jī)制，以促使代理人的行為選擇能使委托人的利益得到保證，是家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離之后必須解決的問題。要降低代理成本，就需要形成對經(jīng)營者有效的激勵與約束機(jī)制。
在討論對經(jīng)營者的激勵與約束機(jī)制時，我們不能不注意到當(dāng)今理論界和企業(yè)界都已逐步接受的一個理論，即人力資本理論。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家魏杰教授在這方面曾做出非常精辟的論述。“企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)容已從界定企業(yè)所有者與經(jīng)營者的相互關(guān)系，轉(zhuǎn)向界定貨幣資本與人力資本的相互關(guān)系。所謂貨幣資本，就是指出資人的資本，也就是說，無論出資人以土地出資，還是以資產(chǎn)出資，或者是以貨幣出資，最后都被統(tǒng)稱為貨幣資本。所謂人力資本，就是指人作為資本而存在，具有資本的功能。……人力資本則主要是指兩種人，一種人叫技術(shù)創(chuàng)新者，另外一種人叫職業(yè)經(jīng)理人。也有人把職業(yè)經(jīng)理人叫企業(yè)家，企業(yè)家只不過是職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)秀者而已。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)條件下，技術(shù)創(chuàng)新者和職業(yè)經(jīng)理人這兩種人已作為人力資本而存在。”
根據(jù)魏杰教授的理論，對職業(yè)經(jīng)理人——人力資本的激勵與約束主要采取如下方式： 一是對人力資本的經(jīng)濟(jì)利益激勵。主要包括五個方面的內(nèi)容：崗位工資、年終獎、期股期權(quán)、職務(wù)消費、福利補(bǔ)貼；二是對人力資本的權(quán)利與地位激勵。也就是對人力資本的地位和權(quán)利作了重新的界定，主要是提高了人力資本在企業(yè)經(jīng)營活動中的地位，增大了人力資本在經(jīng)營活動中的權(quán)力。這種對人力資本的權(quán)利與地位的激勵，在企業(yè)中產(chǎn)生了三種與之相匹配的制度，即國外比較流行的首席執(zhí)行官（CEO制）及與之配套的小董事會制、獨立董事制等。
3.管理層持股
中國20多年的家族企業(yè)發(fā)展歷程，大體上經(jīng)歷了家族創(chuàng)業(yè)、家族化管理、專業(yè)化管理到建立現(xiàn)代企業(yè)制度等幾個重要階段，這也是一個企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)組織不斷完善，企業(yè)產(chǎn)權(quán)逐漸明晰的過程。在這個過程中，為調(diào)動專業(yè)人才和職業(yè)經(jīng)理人在家族企業(yè)工作的積極性，先后采取了工效掛鉤制、承包制、重獎制、年薪制等一系列激勵措施。這雖在一定程度上刺激了專業(yè)管理人才和職業(yè)經(jīng)理人的積極性，但仍存在管理層行為短期化、負(fù)盈容易負(fù)虧難、激勵不足和約束不夠等諸多問題。通過近年來的實踐，專家們認(rèn)為，在各種激勵制度中，股權(quán)激勵應(yīng)該是保證職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)各自利益統(tǒng)一的最為有效的措施，被稱為企業(yè)留住人才的“金手銬”。
家族企業(yè)在用人上存在著缺陷，也可以稱為“人才陷阱”。一是，處在初創(chuàng)期的家族企業(yè)，由于資本積累有限，創(chuàng)始人又急于擴(kuò)張，采取的多為高積累底分配政策，而求職者多抱有，“撈一把”和對薪酬較高的期望值，因此雙方的愿望都難以實現(xiàn)。二是，處于二次創(chuàng)業(yè)的家族企業(yè)雖然擁有較為雄厚的資本，薪酬水平也較可觀，但也難以較長時間地留住人才，更難以保證各種人才全心全意地為企業(yè)工作。其結(jié)果是人才的工作滿意度低而流失率高，各自的利益都不能得到滿足。
為了有效解決“人才陷阱”問題，我國一些家族企業(yè)大膽借鑒國際上先進(jìn)經(jīng)驗并作了一些有益的嘗試，實施管理層持股，對職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行有效的股權(quán)激勵。例如深圳華為推行“勞者有其股”，使一大批年輕的博士、碩士為華為努力工作。在一些上市的家族企業(yè)，管理層收購也在興起，例如粵美的、深圳方大等企業(yè)都在實施管理層持股。管理層持股的股權(quán)結(jié)構(gòu)使經(jīng)營者自身的利益與公司股東的利益緊緊聯(lián)系在一起，將追求自身價值最大化與追求企業(yè)利潤最大化劃上了等號，人力資本得到最大限度地優(yōu)化配置。
管理層持股的方式
職業(yè)經(jīng)理人及技術(shù)骨干或技術(shù)創(chuàng)新者持股是承認(rèn)人力資本產(chǎn)權(quán)價值的重要體現(xiàn)，也是實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化和社會化的有效措施，可采取如下方式實現(xiàn)：
管理干股。管理干股在一些特殊情況下如公司創(chuàng)建時或改變業(yè)務(wù)時使用，對某些任職較長的管理層也可采用。贈與經(jīng)理人員干股，在一個指定期間內(nèi)，經(jīng)理人員不得支配這些股票。一旦限制期滿，經(jīng)理人員沒有離開公司，則可以自由處理這些股票。如在指定期限內(nèi)自動離職、辭退由公司無償收回。在指定期限內(nèi)，可享有分紅權(quán)，但一般沒有表決權(quán)。
直接持股。公司根據(jù)業(yè)績考核將股票以較低價格售與管理人員，持股者享有分紅權(quán)和配股權(quán)，沒有表決權(quán)，既定時限后才能轉(zhuǎn)讓或出售變現(xiàn)，有些公司規(guī)定離退休時才能變現(xiàn)，有些公司規(guī)定在持股后5—10年內(nèi)分期變現(xiàn)。
績效股。在股票贈與基礎(chǔ)上進(jìn)行了改進(jìn)，為了獲得一定數(shù)額的免費股票，管理層不僅要在公司工作滿一段時間，而且在期滿后，公司在某個或數(shù)個業(yè)績指標(biāo)增長達(dá)到一定比例時才能獲得免費股票。
期 股。在實干于風(fēng)險抵押經(jīng)營的基礎(chǔ)上，管理層（群體）以一定的資產(chǎn)抵押和現(xiàn)金取得在約定期限、以約定價格購買公司股份的自由權(quán)利，期股享有分紅權(quán)，將來以期股分紅所得逐步實現(xiàn)認(rèn)股。
虛擬股票。虛擬股票一般在上市公司中運用，是根據(jù)考核給予經(jīng)營者或技術(shù)人員一種“虛擬的”股票，虛擬股票發(fā)放不會影響公司的總資本和所有權(quán)結(jié)構(gòu)，持有者沒有所有權(quán)，但可以享有分紅權(quán)和股票價格上升帶來的收益。
股票增值權(quán)。持有股票增值權(quán)的管理層可以以現(xiàn)金或股票或二者兼有的形式獲取期權(quán)差價收益。股票增值權(quán)的一般形式是，允許經(jīng)理人員以現(xiàn)金形式獲取期權(quán)差價收益，而不需行使期權(quán)，因此又稱之為現(xiàn)金增值權(quán)。
延期支付。計劃將管理層的部分獎金折算為股票數(shù)量存于專門賬戶；在任期內(nèi)不能出售，在任期結(jié)束或退休時可以依據(jù)股份價值兌現(xiàn)。
限制股票。將限制股票贈送或以超低價售予管理層；當(dāng)每股凈資產(chǎn)等指標(biāo)上升到某一目標(biāo)價位時，管理層可以轉(zhuǎn)讓股票以獲利。
管理層收購。是指公司的管理人員通過收購本公司而成為股東。管理層收購擴(kuò)大了管理層的股權(quán)參與度，收購后管理層持股比例通�？蛇_(dá) 30%以上，管理者的自身利益與公司利益更緊密地聯(lián)系在一起；另外，管理層收購也能享受稅收優(yōu)惠。
管理層持股的的相關(guān)問題
對于已改制的家族企業(yè)，家族企業(yè)的股份可部分退出讓職業(yè)經(jīng)理人購買；對于還是獨資的家族企業(yè)，可將企業(yè)改制與推行管理層持股相結(jié)合，根據(jù)企業(yè)的總資產(chǎn)或凈資產(chǎn)等有關(guān)具體情況，合理確定股本總額和管理層持股數(shù)額和比例。實際操作過程中，會遇到一些相關(guān)的困難和問題，例如人力資本的定價問題，職業(yè)經(jīng)理人
績效評估以確定其如何持股和持股比例；再例如家族企業(yè)股權(quán)過大，管理層承受能力有限，買不起相應(yīng)數(shù)額的股份，持股工作難度大。為此，首先應(yīng)該對資產(chǎn)進(jìn)行重新評估，消除虛夸部分；其次，應(yīng)該本著激勵的目的，在不損害原有股東利益的前提下向管理層持股提供優(yōu)惠和便利；同時，必須開辟多種購股通道，如采用以下幾種方式：
贈與干股。從企業(yè)資產(chǎn)增值中切出一塊作為干股，用于多年任職并有突出貢獻(xiàn)的管理層；
打折購股。認(rèn)股金額以一定折扣計算，適用于有突出貢獻(xiàn)的管理層的；
資產(chǎn)租賃。適用于子公司，通過向母公司租賃資產(chǎn)經(jīng)營而降低總股份規(guī)模；
分期付款。根據(jù)認(rèn)股人資信采取靈活的付款方式。
家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展不可避免的還涉及到企業(yè)的傳承、企業(yè)文化、政府政策環(huán)境、中國入世后在新的國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境下如何發(fā)展等問題。本文只對可能是中國家族企業(yè)發(fā)展到生命周期的現(xiàn)階段——學(xué)步期向青春期轉(zhuǎn)化以及青春期階段，企業(yè)內(nèi)部所面臨的或是急需解決的制度問題，特別是對產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)相關(guān)的問題和一般規(guī)律進(jìn)行初步探討。結(jié)論是，中國的家族企業(yè)，曾經(jīng)和正在其特定的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境中遵循著自身的生存規(guī)律衍生和發(fā)展，能夠適應(yīng)新的環(huán)境而進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)正在經(jīng)歷“青春期成長的煩惱”。要實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展，他們必須正確面對“成長的煩惱”和接受變革。
2012-04-03 15:19:04