家族企業(yè)(Family Enterprise)是指為一個家族所有并控制的企業(yè)。從廣義講是指由家族成員所擁有的企業(yè),強(qiáng)調(diào)的是家族對企業(yè)的所有權(quán);從狹義講則指企業(yè)不僅為家族成員所擁有,并且為其所控制。據(jù)資料顯示,世界上大約80%的企業(yè)與家族有關(guān)。在美國和歐洲,早期的工業(yè)化是隨著家族企業(yè)的興起而發(fā)展起來的,當(dāng)時的企業(yè)基本上都是家族式經(jīng)營。即使在當(dāng)代,世界各國的家族企業(yè)仍然是企業(yè)群體中數(shù)量最為龐大的部分,也是各國經(jīng)濟(jì)中最為活躍的成分。在美國家族企業(yè)也是經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量:75%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè);上市公司中由家族控制的超過40%;家族企業(yè)占國民生產(chǎn)總值的40%;在《財富》500強(qiáng)企業(yè)中有超過1/3的企業(yè)可以被看作是家族企業(yè);世界上最成功的一些企業(yè)就是從家族企業(yè)發(fā)展而來的,而且有的仍為創(chuàng)業(yè)的家族或是后來繼承的家族控制著,如強(qiáng)生、福特、洛克菲勒、沃爾瑪、杜邦、寶潔、摩托羅拉、惠普、迪斯尼等等。然而,據(jù)美國一所家族企業(yè)學(xué)院的研究顯示,約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代,88%未能傳到第3代,只有3%的家族企業(yè)在第4代及以后還在經(jīng)營。麥肯錫咨詢公司研究結(jié)論是:家族企業(yè)中只有15%能延續(xù)三代以上。由此,“富不過三代”似乎是家族企業(yè)的宿命。
一、 中國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展面臨的問題
中國的家族企業(yè)產(chǎn)生于近代社會,其間由于重大歷史事件的影響曾產(chǎn)生了某種程度的間斷。比較一致的看法是,現(xiàn)階段中國家族企業(yè)產(chǎn)生于 1978年改革開放之后。中國20多年改革開放培育和造就了一支浩浩蕩蕩的民營企業(yè)大軍。它們中的絕大多是家族企業(yè),從夫妻檔、兄弟班、父子兵、親友團(tuán)起家,逐步發(fā)展壯大,已經(jīng)成為我國經(jīng)濟(jì)的一個重要組成部分。然而,中國家族企業(yè)的發(fā)展還處在幼稚期,絕大多數(shù)還處在第一代創(chuàng)業(yè)階段,不可避免地存在著許多成長中的問題和“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的現(xiàn)象。愛多垮臺、巨人倒下、三株風(fēng)波等知名案例,引起了理論界和眾多私營企業(yè)家的深思。中國家族企業(yè)的前途何在,如何實現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,哪些問題制約了家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,應(yīng)該怎樣解決等等,都成為理論界和家族企業(yè)老板們非常關(guān)心的問題。
幾年來,通過對我國大量具備家族企業(yè)特征的民營企業(yè)的研究,并通過為一些家族企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)的實踐,我們對中國家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)階段所面臨的主要問題和現(xiàn)狀有了一定的認(rèn)識。例如,在企業(yè)戰(zhàn)略方面,有的家族企業(yè)根本沒有戰(zhàn)略,滿足于小富即安的夫妻店;或因創(chuàng)業(yè)者知識水平所限,難以逾越專業(yè)化管理和規(guī)模化經(jīng)營的門檻,致使企業(yè)發(fā)展緩慢,雖可維持但難以長大;要么有的家族企業(yè)剛剛初具規(guī)模卻采取盲目的發(fā)展戰(zhàn)略,如不切實際的多元化,導(dǎo)致企業(yè)夭折等。在企業(yè)文化方面,家族企業(yè)老板個人的喜好和特征常常體現(xiàn)為企業(yè)文化特征,創(chuàng)始人個人的價值觀成為企業(yè)文化的主體部分。家族企業(yè)文化受家族血緣關(guān)系及家族自身文化影響,在企業(yè)創(chuàng)辦初期會起到積極的作用,如家族成員能在資金、經(jīng)驗和感情等方面互相支持,有很強(qiáng)的家族凝聚力。但是隨著企業(yè)的擴(kuò)大,非家族成員的進(jìn)入,這種家族文化的不利一面將會顯現(xiàn),如家族成員間的產(chǎn)權(quán)不清晰、利益分配不均,“族外人”對企業(yè)缺乏責(zé)任和忠誠,企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度及治理結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)企業(yè)規(guī);蛯I(yè)化發(fā)展等問題?傊S著家族企業(yè)的成長,將不可避免地面臨種種問題,如企業(yè)傳承問題、產(chǎn)權(quán)制度問題、治理結(jié)構(gòu)問題、組織結(jié)構(gòu)問題、人才結(jié)構(gòu)問題、和企業(yè)文化等方方面面的問題。本文將著重討論家族企業(yè)的制度安排問題,以及要實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展必須面對的制度變革。
二、 家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度特征及其利弊
家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的主要特征是,股權(quán)高度集中在家族或企業(yè)主個人手中。根據(jù)中國家族企業(yè)研究課題組2009年對廣東、山東、浙江、江蘇的44家家族企業(yè)的調(diào)查數(shù)據(jù)看家族企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)。
家族企業(yè)的發(fā)起方式
發(fā)起方式 |
企業(yè)數(shù) |
占被調(diào)查企業(yè)比重% |
資金來源 |
兄弟聯(lián)手 |
8 |
18 |
家族內(nèi)部 |
夫妻聯(lián)手 |
11 |
25 |
家族內(nèi)部 |
個人獨創(chuàng) |
24 |
55 |
家族內(nèi)部 |
父子合作 |
1 |
2 |
家族內(nèi)部 |
從上表可以看出,家族企業(yè)中個人獨創(chuàng)和夫妻聯(lián)手兩種發(fā)起形式占所有企業(yè)的80%,說明中國家族企業(yè)中以一家為主體的家族企業(yè)占絕大多數(shù)。另據(jù)郭朝先、陳斗仁先生對中國私營企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的典型調(diào)查分析數(shù)據(jù),我們得出如下結(jié)果。
私人股東結(jié)構(gòu)及持股構(gòu)成
|
業(yè)主 |
同姓兄弟 |
異姓兄弟 |
技術(shù)人員 |
管理人員 |
股權(quán)比例 |
66% |
14% |
3% |
3% |
3% |
人數(shù) |
1 |
2-3 |
2-3 |
不定 |
不定 |
根據(jù)以上典型調(diào)查分析可以看出,家族成員持有的股份已經(jīng)占到私營企業(yè)股份的83%,充分體現(xiàn)了家族控股的特征。在我們提供咨詢服務(wù)的一些家族企業(yè)當(dāng)中,有的家族股份或業(yè)主個人股份甚至超過了95%.從上表還可以看出,家族企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)中,除企業(yè)主及其家族所占有股份的大部分外,技術(shù)人員、管理人員也占有一部份股份。這是企業(yè)主為了適應(yīng)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和經(jīng)營范圍的擴(kuò)展及專業(yè)化管理,在企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)方面采取的措施,對一些有能力的技術(shù)人員和管理人員給予股份贈與,使他們擁有企業(yè)的一部分股權(quán),以留住人才。這也說明,家族企業(yè)已經(jīng)開始認(rèn)識到,要使企業(yè)長壽和可持續(xù)發(fā)展,過于集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)需要逐步進(jìn)行社會化改革。
家族企業(yè)的股權(quán)高度集中在家族手中會使企業(yè)具有無限擴(kuò)張的動力。業(yè)主憑借自己的企業(yè)家人力資本權(quán)威,能夠在硬的預(yù)算約束下,靈活迅捷地根據(jù)市場情況調(diào)配生產(chǎn)要素,這種集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期可以極大促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展,使家族股東真正體會到企業(yè)的利益和家族及個人的利益高度一致,以血緣關(guān)系為紐帶形成一致對外的內(nèi)部向心力和凝聚力,使家族成員愿意全心全意地投入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中去,并為家族和自己的最大利益去努力工作,從而取得創(chuàng)業(yè)成功。
單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)也有其難以克服的弊端。首先,它容易導(dǎo)致家族及其成員對企業(yè)的干預(yù)。就像國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一擺脫不了政府對企業(yè)的干預(yù)一樣,家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)過于集中也必然導(dǎo)致家族對企業(yè)經(jīng)營的干預(yù)。他們往往把產(chǎn)權(quán)關(guān)系與血緣關(guān)系聯(lián)系起來,以血緣關(guān)系來建立企業(yè)的內(nèi)部管理,導(dǎo)致企業(yè)無法擺脫家族血緣關(guān)系的干預(yù),造成企業(yè)的經(jīng)營困境。其次,單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是家族企業(yè)獲得企業(yè)發(fā)展資金的途徑受到限制,不利于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。家族企業(yè)特別是中小規(guī)模的家族企業(yè)的資金來源主要依賴于家族內(nèi)部,往往無法提供企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展所需要的巨額資金。家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的高度集中阻礙了企業(yè)實現(xiàn)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變,不利于吸引作為人力資本的優(yōu)秀技術(shù)人才和管理人才,成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的巨大障礙。因此,對于初建和規(guī)模不大的家族企業(yè)來說,單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)的發(fā)展。但是對于那些定位于不斷擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和拓展經(jīng)營范圍的家族企業(yè)來說,在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后必須走開放產(chǎn)權(quán)使之社會化的道路。
三、 家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)特征及其利弊
家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的單一反映在治理結(jié)構(gòu)上的特征是,所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合一。和家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)高度集中的情況相類似,家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的合一在其發(fā)展初期是必然的和有利于企業(yè)發(fā)展的。首先,它保證了經(jīng)營主體有充分的經(jīng)營自主權(quán),做出的決策能更靈活的適應(yīng)市場變化。其次,家族成員之間彼此信任感很強(qiáng),幾乎不存在任何委托代理關(guān)系所產(chǎn)生的監(jiān)督成本和代理成本問題。這對創(chuàng)業(yè)初期的家族企業(yè)來說是非常有利的。
然而,隨著企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營范圍的擴(kuò)大,所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)集中的弊端就會出現(xiàn),表現(xiàn)為所有者不堪管理重負(fù)和決策失誤等等。此外,企業(yè)的傳承也會出現(xiàn)問題。一般而言,家族企業(yè)的繼承總是在家族內(nèi)部進(jìn)行,這就需要家族成員中有善于經(jīng)營的人員,企業(yè)才能存活,否則企業(yè)生存就會面臨威脅。這也是目前我國家族企業(yè)中大型的長壽公司為數(shù)還很少的重要原因之一。在市場經(jīng)濟(jì)條件下,市場的不確定性給企業(yè)帶來很大的經(jīng)營風(fēng)險,這時能夠預(yù)測市場變化、具有創(chuàng)新精神的企業(yè)家對企業(yè)的發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。而企業(yè)家的來源僅僅限于家族內(nèi)部,對企業(yè)的發(fā)展極為不利。此時采取所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的策略,逐步把經(jīng)營權(quán)交給懂經(jīng)營、會管理的職業(yè)經(jīng)理人員,實現(xiàn)資本與管理的分工合作,將會極大的提高企業(yè)的管理運作效率,有利于企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。
四、家族企業(yè)的生命周期與制度變革
1978年改革開放以來在中國崛起的一批新興家族企業(yè),經(jīng)歷了大約10年的飛速發(fā)展時期,到90年代大多數(shù)銷聲匿跡;而在90年代成長起來的企業(yè),到90年代末大多數(shù)也已日薄西山,例如巨人、飛龍、三株、愛多等等。然而,也有一些家族企業(yè)渡過了這一危險期,存活了下來,取得了巨大的發(fā)展,有些成為上市公司,例如正泰集團(tuán)、太太藥業(yè)、格蘭士、天通股份、希望股份等等。這種狀況是否說明了中國家族企業(yè)有一個10年左右的“壽命危險期”。因此,我們必須思考中國家族企業(yè)壽命與企業(yè)成長的關(guān)系,從而找到一些中國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的對策。
西方學(xué)者對家族企業(yè)的生命過程作過深入地研究,有多種理論體系,著名的有美國艾迪思研究所伊查克 ? 艾迪思(Ichak Adizes)博士的企業(yè)生命周期理論和哈佛大學(xué)拉瑞葛雷納教授的企業(yè)成長五階段模型等。其中艾迪思的企業(yè)生命周期理論影響較大并被廣泛接受。
該理論主要從企業(yè)生命周期的各個階段分析了企業(yè)成長與老化的本質(zhì)及特征。艾迪思把企業(yè)生命周期形象地比作人的成長與老化過程,認(rèn)為企業(yè)的生命周期包括三個階段十個時期:成長階段,包括孕育期、嬰兒期、學(xué)步期,青春期;成熟階段,包括盛年期、穩(wěn)定期;老化階段,包括貴族期、內(nèi)耗期或官僚化早期、官僚期和死亡期。每個階段的特點都非常鮮明,并且都面臨著死亡的威脅。根據(jù)上圖我們可以看到:
孕育期,凡是希望創(chuàng)辦企業(yè)的人都擁有雄心勃勃的創(chuàng)業(yè)計劃。一旦他們對風(fēng)險做出承諾,一個企業(yè)就誕生了。但是很多雄心勃勃的人總是不能做出最后的承諾(只是空想),致使企業(yè)流產(chǎn)。
企業(yè)誕生了,進(jìn)入嬰兒期,此時企業(yè)缺乏規(guī)章制度,創(chuàng)始人在經(jīng)營管理上大權(quán)獨攬,唱“獨角戲”,并且常常出差錯,因而控制力很弱,往往頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳,也就是根據(jù)危機(jī)進(jìn)行管理。但這還不是嬰兒期企業(yè)存在的主要問題。這時資金不足才是關(guān)鍵,因為一旦企業(yè)失去資金的支持,嬰兒期企業(yè)將難逃夭折的命運。
學(xué)步期是企業(yè)迅速成長的階段。創(chuàng)始人這時相信他們做什么都是對的,因為他把所有的事情都看作機(jī)會,這常常會種下禍根。他們更愿意按照人而不是職能組織企業(yè)。創(chuàng)始人仍然是決策的中心人物。但是學(xué)步期的企業(yè)控制力很弱成為主要矛盾。表現(xiàn)在三個方面,一是缺乏戰(zhàn)略眼光容易被眼前的機(jī)會所驅(qū)使;二是缺乏一種系統(tǒng)化的制度,如果說嬰兒期是根據(jù)危機(jī)進(jìn)行管理,在學(xué)步期管理則成為企業(yè)的危機(jī);三是仍然以家族成員為管理主體,缺乏一種科學(xué)化的授權(quán)體系。那些未能建立管理、領(lǐng)導(dǎo)制度的學(xué)步期企業(yè)將會掉入“創(chuàng)始人家族陷阱”。
青春期是企業(yè)成長最快的階段,規(guī)模效益開始出現(xiàn),市場開拓能力也迅速加強(qiáng),市場份額擴(kuò)大,產(chǎn)品品牌和企業(yè)的名聲已為世人所知曉。在這個階段,公司采取新格局。創(chuàng)始人雇請職業(yè)管理人員,并逐步實現(xiàn)授權(quán)管理、制度化和規(guī)范化管理。這個時期對企業(yè)創(chuàng)始人是個極大的考驗。青春期過渡順利的家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)可能發(fā)生了變化,股權(quán)開始出現(xiàn)多元化或社會化,創(chuàng)始人逐漸從管理層淡化,經(jīng)營工作逐步由職業(yè)經(jīng)理人承擔(dān)。但是這一切并非易事。往往是創(chuàng)始人自己仍然參與很多管理工作,與管理層發(fā)生矛盾;創(chuàng)始人、管理層和董事會之間發(fā)生矛盾,家族成員之間發(fā)生矛盾,以及老人和新人之間沖突不斷。這些矛盾和沖突成為這一時期企業(yè)的主要問題。如果處理不當(dāng),企業(yè)內(nèi)部可能發(fā)生政變,由職業(yè)經(jīng)理人全面接管,創(chuàng)始人被迫出局(離異),要么職業(yè)經(jīng)理人被趕走(企業(yè)倒退到學(xué)步階段),要么家族成員之間反目為仇,家庭破裂等等。
企業(yè)渡過青春期,終于進(jìn)入盛年期和穩(wěn)定期,這是企業(yè)生命周期中最理想的狀態(tài)。在這一階段的企業(yè)得以擺脫了創(chuàng)始人的影響而獲再生,并不斷走向成熟。在青春期,創(chuàng)始人在經(jīng)歷了多次的危機(jī)后,開始學(xué)會了授權(quán)。職業(yè)型的企業(yè)家也開始步入企業(yè)。企業(yè)也從以量取勝轉(zhuǎn)向以質(zhì)取勝,從苦干轉(zhuǎn)向巧干。在盛年期,企業(yè)的靈活性和可控性達(dá)到平衡,出現(xiàn)了一些企業(yè)運作的理想化特征:企業(yè)的制度和組織結(jié)構(gòu)完善;企業(yè)者的創(chuàng)造力、開拓精神得到制度化保障;企業(yè)非常重視顧客需求、注意顧客滿意度;計劃能夠得到不折不扣地執(zhí)行;企業(yè)對未來趨勢的判斷能力突出;企業(yè)完全能夠承受增長所帶來的壓力;企業(yè)開始分化出新的事業(yè)和組織。
根據(jù)艾迪思的理論,與世界上著名的百年以上家族企業(yè)相比,如瑞士的勞力士(Lolex)公司和和美國的杜邦公司(年齡都超過200歲)、美國的通用汽車公司和西方電氣公司(也都100多歲),中國相對比較長壽的家族企業(yè)只能算剛剛度過學(xué)步期進(jìn)入青春期,而絕大多數(shù)還處在嬰兒期和學(xué)步期的初級階段。企業(yè)在青春期之前(包括青春期),是威脅和危機(jī)最多、變革最劇烈、死亡率最高的時期。這也是我國一些剛剛進(jìn)入規(guī);(jīng)營,產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)面臨變革的家族企業(yè)是否能夠健康成長的關(guān)鍵時刻。在企業(yè)的學(xué)步期的后半階段,隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大,創(chuàng)始人就要有意識的建立科學(xué)的授權(quán)體系,逐步吸納職業(yè)管理人員進(jìn)行專業(yè)化管理,為產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)變革的順利實現(xiàn)打下基礎(chǔ)。企業(yè)的青春期是實現(xiàn)這些變革的關(guān)鍵時期,是企業(yè)迅速發(fā)展與管理規(guī)范化、企業(yè)創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人、創(chuàng)始人與家族成員、職業(yè)經(jīng)理人與家族成員等各種矛盾最為復(fù)雜、沖突最為激烈的時期。處理不當(dāng)或矛盾激化,就會出現(xiàn)企業(yè)早衰、倒退、分裂以至死亡等惡果。在青春期,企業(yè)除了要避免多元化陷阱和盲目投資等經(jīng)營上的失誤外,產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型是順利渡過青春期實現(xiàn)企業(yè)更大發(fā)展的關(guān)鍵所在。
五、家族企業(yè)制度變革
我國的家族企業(yè)要順利渡過危險和危機(jī)四伏的學(xué)步期和青春期以適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的需要,就必須從自身的生存和發(fā)展出發(fā),從壯大自身的力量、強(qiáng)化自身的競爭力著眼,進(jìn)行制度變革和創(chuàng)新,走股份制和公司制的道路。這是我國家族企業(yè)的發(fā)展趨勢和長遠(yuǎn)發(fā)展方向。家族企業(yè)的股份化、公司化的重要意義在于:有利于較快集中資金,向產(chǎn)權(quán)主體多元化發(fā)展;有利于選擇合理的經(jīng)營方式;有利于克服企業(yè)決策的隨意性,增強(qiáng)規(guī)范性;有利于產(chǎn)權(quán)明晰,完善資產(chǎn)管理機(jī)制。
1.產(chǎn)權(quán)社會化和多元化
家族企業(yè)的股份化、公司化應(yīng)采取的主要措施是產(chǎn)權(quán)的社會化。前面已經(jīng)談過家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)單一在企業(yè)初期的優(yōu)勢及其隨著企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后的局限性。因此產(chǎn)權(quán)社會化是實現(xiàn)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一條必然途徑。所有權(quán)讓渡是產(chǎn)權(quán)社會化主要措施。
以日本松下電器公司為例,公司的發(fā)展過程是松下幸之助個人股權(quán)比例不斷下降和稀釋的過程,從企業(yè)之初的100%下降到1950年的43%,1955年的20%,而1975年更猛降到2.9%,使松下企業(yè)的發(fā)展突破了個人和家族的局限,保證企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。再例如,溫州正泰集團(tuán)是我國我國著名的民營企業(yè)也是家族企業(yè),在企業(yè)規(guī)模和發(fā)展速度上位于全國民營企業(yè)前茅?偛媚洗孑x為了企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展,“自剪羽翼”不斷稀釋自己家族所占股份,是具有戰(zhàn)略眼光的制度變革和創(chuàng)新。經(jīng)過1980年代的艱苦創(chuàng)業(yè),到1991年正泰公司正式成立,南存輝兄弟及其他家族親友的股份占企業(yè)股權(quán)的100%,其中南存輝個人占60%.此后,正泰開始了快速擴(kuò)張時期。至1994年正泰集團(tuán)組建時,成員企業(yè)已達(dá)38家,股東近40名。此時,南存輝個人股份在集團(tuán)中的比例下降到40%.1998年,南存輝股權(quán)又一次大幅度稀釋。南存輝兄弟股份降至28%,其他三位家族成員創(chuàng)業(yè)股東分別為10—7%不等的股份。通過稀釋股權(quán),正泰基本上一直走在健康的發(fā)展道路上。
2.兩權(quán)適當(dāng)分離建立有效的激勵與約束機(jī)制
企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模,經(jīng)營權(quán)交由專門的管理專家進(jìn)行管理也是企業(yè)發(fā)展的必然選擇。國外已有許多家族企業(yè)通過所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離獲得可持續(xù)發(fā)展,成為百年老店的例證,例如杜邦、福特、松下等著名公司。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離之后,企業(yè)能否成功,能否長久地發(fā)展,歸根結(jié)底是人才問題。董事會和高層管理人員應(yīng)適當(dāng)引進(jìn)家族成員以外的優(yōu)秀人才,家族與外部管理人之間建立起委托代理關(guān)系。由此也就引發(fā)了現(xiàn)代企業(yè)制度所產(chǎn)生的職業(yè)經(jīng)理人的道德風(fēng)險、逆向選擇、所有者和經(jīng)營者信息不對稱以及委托代理成本高等問題。因此,如何構(gòu)建委托人與代理人之間的契約關(guān)系,建立有效激勵及約束機(jī)制,以促使代理人的行為選擇能使委托人的利益得到保證,是家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離之后必須解決的問題。要降低代理成本,就需要形成對經(jīng)營者有效的激勵與約束機(jī)制。
在討論對經(jīng)營者的激勵與約束機(jī)制時,我們不能不注意到當(dāng)今理論界和企業(yè)界都已逐步接受的一個理論,即人力資本理論。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家魏杰教授在這方面曾做出非常精辟的論述。“企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)容已從界定企業(yè)所有者與經(jīng)營者的相互關(guān)系,轉(zhuǎn)向界定貨幣資本與人力資本的相互關(guān)系。所謂貨幣資本,就是指出資人的資本,也就是說,無論出資人以土地出資,還是以資產(chǎn)出資,或者是以貨幣出資,最后都被統(tǒng)稱為貨幣資本。所謂人力資本,就是指人作為資本而存在,具有資本的功能。……人力資本則主要是指兩種人,一種人叫技術(shù)創(chuàng)新者,另外一種人叫職業(yè)經(jīng)理人。也有人把職業(yè)經(jīng)理人叫企業(yè)家,企業(yè)家只不過是職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)秀者而已。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)條件下,技術(shù)創(chuàng)新者和職業(yè)經(jīng)理人這兩種人已作為人力資本而存在。”
根據(jù)魏杰教授的理論,對職業(yè)經(jīng)理人——人力資本的激勵與約束主要采取如下方式: 一是對人力資本的經(jīng)濟(jì)利益激勵。主要包括五個方面的內(nèi)容:崗位工資、年終獎、期股期權(quán)、職務(wù)消費、福利補(bǔ)貼;二是對人力資本的權(quán)利與地位激勵。也就是對人力資本的地位和權(quán)利作了重新的界定,主要是提高了人力資本在企業(yè)經(jīng)營活動中的地位,增大了人力資本在經(jīng)營活動中的權(quán)力。這種對人力資本的權(quán)利與地位的激勵,在企業(yè)中產(chǎn)生了三種與之相匹配的制度,即國外比較流行的首席執(zhí)行官(CEO制)及與之配套的小董事會制、獨立董事制等。
3.管理層持股
中國20多年的家族企業(yè)發(fā)展歷程,大體上經(jīng)歷了家族創(chuàng)業(yè)、家族化管理、專業(yè)化管理到建立現(xiàn)代企業(yè)制度等幾個重要階段,這也是一個企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大,企業(yè)組織不斷完善,企業(yè)產(chǎn)權(quán)逐漸明晰的過程。在這個過程中,為調(diào)動專業(yè)人才和職業(yè)經(jīng)理人在家族企業(yè)工作的積極性,先后采取了工效掛鉤制、承包制、重獎制、年薪制等一系列激勵措施。這雖在一定程度上刺激了專業(yè)管理人才和職業(yè)經(jīng)理人的積極性,但仍存在管理層行為短期化、負(fù)盈容易負(fù)虧難、激勵不足和約束不夠等諸多問題。通過近年來的實踐,專家們認(rèn)為,在各種激勵制度中,股權(quán)激勵應(yīng)該是保證職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)各自利益統(tǒng)一的最為有效的措施,被稱為企業(yè)留住人才的“金手銬”。
家族企業(yè)在用人上存在著缺陷,也可以稱為“人才陷阱”。一是,處在初創(chuàng)期的家族企業(yè),由于資本積累有限,創(chuàng)始人又急于擴(kuò)張,采取的多為高積累底分配政策,而求職者多抱有,“撈一把”和對薪酬較高的期望值,因此雙方的愿望都難以實現(xiàn)。二是,處于二次創(chuàng)業(yè)的家族企業(yè)雖然擁有較為雄厚的資本,薪酬水平也較可觀,但也難以較長時間地留住人才,更難以保證各種人才全心全意地為企業(yè)工作。其結(jié)果是人才的工作滿意度低而流失率高,各自的利益都不能得到滿足。
為了有效解決“人才陷阱”問題,我國一些家族企業(yè)大膽借鑒國際上先進(jìn)經(jīng)驗并作了一些有益的嘗試,實施管理層持股,對職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行有效的股權(quán)激勵。例如深圳華為推行“勞者有其股”,使一大批年輕的博士、碩士為華為努力工作。在一些上市的家族企業(yè),管理層收購也在興起,例如粵美的、深圳方大等企業(yè)都在實施管理層持股。管理層持股的股權(quán)結(jié)構(gòu)使經(jīng)營者自身的利益與公司股東的利益緊緊聯(lián)系在一起,將追求自身價值最大化與追求企業(yè)利潤最大化劃上了等號,人力資本得到最大限度地優(yōu)化配置。
管理層持股的方式
職業(yè)經(jīng)理人及技術(shù)骨干或技術(shù)創(chuàng)新者持股是承認(rèn)人力資本產(chǎn)權(quán)價值的重要體現(xiàn),也是實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化和社會化的有效措施,可采取如下方式實現(xiàn):
管理干股。管理干股在一些特殊情況下如公司創(chuàng)建時或改變業(yè)務(wù)時使用,對某些任職較長的管理層也可采用。贈與經(jīng)理人員干股,在一個指定期間內(nèi),經(jīng)理人員不得支配這些股票。一旦限制期滿,經(jīng)理人員沒有離開公司,則可以自由處理這些股票。如在指定期限內(nèi)自動離職、辭退由公司無償收回。在指定期限內(nèi),可享有分紅權(quán),但一般沒有表決權(quán)。
直接持股。公司根據(jù)業(yè)績考核將股票以較低價格售與管理人員,持股者享有分紅權(quán)和配股權(quán),沒有表決權(quán),既定時限后才能轉(zhuǎn)讓或出售變現(xiàn),有些公司規(guī)定離退休時才能變現(xiàn),有些公司規(guī)定在持股后5—10年內(nèi)分期變現(xiàn)。
績效股。在股票贈與基礎(chǔ)上進(jìn)行了改進(jìn),為了獲得一定數(shù)額的免費股票,管理層不僅要在公司工作滿一段時間,而且在期滿后,公司在某個或數(shù)個業(yè)績指標(biāo)增長達(dá)到一定比例時才能獲得免費股票。
期 股。在實干于風(fēng)險抵押經(jīng)營的基礎(chǔ)上,管理層(群體)以一定的資產(chǎn)抵押和現(xiàn)金取得在約定期限、以約定價格購買公司股份的自由權(quán)利,期股享有分紅權(quán),將來以期股分紅所得逐步實現(xiàn)認(rèn)股。
虛擬股票。虛擬股票一般在上市公司中運用,是根據(jù)考核給予經(jīng)營者或技術(shù)人員一種“虛擬的”股票,虛擬股票發(fā)放不會影響公司的總資本和所有權(quán)結(jié)構(gòu),持有者沒有所有權(quán),但可以享有分紅權(quán)和股票價格上升帶來的收益。
股票增值權(quán)。持有股票增值權(quán)的管理層可以以現(xiàn)金或股票或二者兼有的形式獲取期權(quán)差價收益。股票增值權(quán)的一般形式是,允許經(jīng)理人員以現(xiàn)金形式獲取期權(quán)差價收益,而不需行使期權(quán),因此又稱之為現(xiàn)金增值權(quán)。
延期支付。計劃將管理層的部分獎金折算為股票數(shù)量存于專門賬戶;在任期內(nèi)不能出售,在任期結(jié)束或退休時可以依據(jù)股份價值兌現(xiàn)。
限制股票。將限制股票贈送或以超低價售予管理層;當(dāng)每股凈資產(chǎn)等指標(biāo)上升到某一目標(biāo)價位時,管理層可以轉(zhuǎn)讓股票以獲利。
管理層收購。是指公司的管理人員通過收購本公司而成為股東。管理層收購擴(kuò)大了管理層的股權(quán)參與度,收購后管理層持股比例通?蛇_(dá) 30%以上,管理者的自身利益與公司利益更緊密地聯(lián)系在一起;另外,管理層收購也能享受稅收優(yōu)惠。
管理層持股的的相關(guān)問題
對于已改制的家族企業(yè),家族企業(yè)的股份可部分退出讓職業(yè)經(jīng)理人購買;對于還是獨資的家族企業(yè),可將企業(yè)改制與推行管理層持股相結(jié)合,根據(jù)企業(yè)的總資產(chǎn)或凈資產(chǎn)等有關(guān)具體情況,合理確定股本總額和管理層持股數(shù)額和比例。實際操作過程中,會遇到一些相關(guān)的困難和問題,例如人力資本的定價問題,職業(yè)經(jīng)理人
績效評估以確定其如何持股和持股比例;再例如家族企業(yè)股權(quán)過大,管理層承受能力有限,買不起相應(yīng)數(shù)額的股份,持股工作難度大。為此,首先應(yīng)該對資產(chǎn)進(jìn)行重新評估,消除虛夸部分;其次,應(yīng)該本著激勵的目的,在不損害原有股東利益的前提下向管理層持股提供優(yōu)惠和便利;同時,必須開辟多種購股通道,如采用以下幾種方式:
贈與干股。從企業(yè)資產(chǎn)增值中切出一塊作為干股,用于多年任職并有突出貢獻(xiàn)的管理層;
打折購股。認(rèn)股金額以一定折扣計算,適用于有突出貢獻(xiàn)的管理層的;
資產(chǎn)租賃。適用于子公司,通過向母公司租賃資產(chǎn)經(jīng)營而降低總股份規(guī)模;
分期付款。根據(jù)認(rèn)股人資信采取靈活的付款方式。
家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展不可避免的還涉及到企業(yè)的傳承、企業(yè)文化、政府政策環(huán)境、中國入世后在新的國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境下如何發(fā)展等問題。本文只對可能是中國家族企業(yè)發(fā)展到生命周期的現(xiàn)階段——學(xué)步期向青春期轉(zhuǎn)化以及青春期階段,企業(yè)內(nèi)部所面臨的或是急需解決的制度問題,特別是對產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)相關(guān)的問題和一般規(guī)律進(jìn)行初步探討。結(jié)論是,中國的家族企業(yè),曾經(jīng)和正在其特定的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境中遵循著自身的生存規(guī)律衍生和發(fā)展,能夠適應(yīng)新的環(huán)境而進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)正在經(jīng)歷“青春期成長的煩惱”。要實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展,他們必須正確面對“成長的煩惱”和接受變革。