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　企業(yè)組織系統(tǒng)，是一個由各個單位（或部門）、崗位以及完成組織目標的所有成員組成的有機體系。崗位和組織成員是構成組織的核心要素，保證了組織系統(tǒng)的動態(tài)發(fā)展。為了落實組織目標，組織內(nèi)部需要建立組織機構，劃分崗位職責，安排合適的人員承擔相應崗位的具體職責。所謂“人崗匹配”，就是人員的基本素質(zhì)能夠符合和滿足崗位的要求，崗位所提供的空間能夠發(fā)揮崗位人員的作用和價值，其中包含了“人適其崗，崗符其人”的全部內(nèi)容。如何來衡量崗位與從事該崗位工作人員的能力的匹配程度，我們借助企業(yè)內(nèi)部效率與公平的討論來加以分析。

　　在管理理論和管理實踐當中，效率與公平是永恒的主題。筆者曾從事人力資源管理工作多年，經(jīng)常會聽到員工的一些牢騷和抱怨，其中“公平”是一個主要的焦點問題。譬如薪酬分配的公平、人員選拔任用的公平，等等。但真正的公平內(nèi)涵是什么？一般意義上講公平就是按規(guī)則辦事，對組織中的每一個成員都一視同仁。但每一個員工對于公平的具體感受，會摻雜較多的個人感情因素，所以每個人的評價標準不一，可能會有不同的答案。從企業(yè)微觀組織內(nèi)部來分析效率與公平，最基本的公平應該是起點的公平。“人崗匹配”蘊含的最直接意義就是起點的公平，是企業(yè)內(nèi)部“公平與效率”的基礎，只有做到“人崗匹配”，其他的“公平”訴求才有根基，也才能最終保證從起點到結果的全過程的“公平”。

　　一、“人崗匹配”矩陣分析：你適合自己的崗位嗎

　　企業(yè)內(nèi)部員工配備的基本標準應該是做到“人崗匹配”，這是一種終極的理想狀態(tài)，簡單來講，高能力的人從事高技能要求的崗位，低能力的人從事低技能的崗位。但實際情況往往并不全部如此，有高能力的人被分配到低技能崗位的“大材小用”現(xiàn)象，造成員工能力發(fā)揮不充分；也有低能力的人被安排到高技能崗位的“小馬拉大車”現(xiàn)象，造成組織效率低下。“人崗匹配”中出現(xiàn)的諸如此類的各種情形，我們可以通過一個矩陣來分析。

　　我們用橫坐標來表示人的素質(zhì)和能力，用縱坐標來表示崗位的重要性，每個指標按照高、低兩個區(qū)域劃分，形成A、B、C、D四個象限。在象限B（能力高，崗位重要）中達到了“人崗匹配”的要求，即高能力的人從事重要性的崗位，同樣象限D（能力低，崗位不重要）也達到了“人崗匹配”的要求，能力低的人配備到了不重要的崗位，這是我們追求的目標。而象限C（能力高，崗位不重要）中高素質(zhì)的人員安排到不重要的崗位上工作，這屬于人員高配的現(xiàn)象，對于此類現(xiàn)象，我們要通過轉化措施，力爭讓高素質(zhì)的人調(diào)整到重要性的崗位，最大限度地發(fā)揮其價值和作用。象限A（能力低，崗位重要）中低素質(zhì)的人員安排到了重要性崗位上，這是人力資源工作的大忌，也是我們要重點調(diào)整的范圍。調(diào)整的出路只有兩條，要么降到象限D中從事不重要崗位工作，要么競爭淘汰。在實際工作中，象限B、D中的人員很少有抱怨，因為他們在組織的安排下有正確的定位，能夠最大限度發(fā)揮其價值。而象限A、C中的人員一般頗有微詞，象限C中的人員尚可理解，屬于低職高配，限制了其能力的正常發(fā)揮。象限A中的人員屬于高職低配，得到了自己能力之外的“超邊際收益”，如果這部分人還有抱怨的話，就大有“得便宜賣乖”之嫌。

　　我們還可以通過類比來加深對“人崗匹配”的理解。以賽馬做比，良馬就如我們矩陣中的重要崗位，優(yōu)秀的騎手就是高素質(zhì)的人才，只有優(yōu)秀的騎手和良馬的組合才能贏得比賽的成功。試想，如果將劣馬分配給優(yōu)秀的騎手去參加比賽，能否取得好的成績還將是一個未知數(shù)。

　　通過以上分析，我們可以清楚地看到“人崗匹配”是何等的重要。這就要求我們在對崗位配備人員之前，要建立崗位分析和人員素質(zhì)評價的科學體系，從組織的角度防止出現(xiàn)偏誤。“人崗匹配”所蘊含的第一層意義“起點的公平”就是每個員工根據(jù)自己的能力大小分配到適合的崗位。當然，“人崗匹配”是一個動態(tài)的變化過程，崗位的要求會隨著組織環(huán)境的變化而變化，而且員工的能力也在不斷提升變化，這要靠我們建立競爭淘汰機制來保持“人崗匹配”健康、合理的態(tài)勢。

　　二、績效矩陣分析：你得到了應得的回報嗎

　　“人崗匹配”本身還包含效率的因素，無論是重要的崗位還是非重要的崗位，維系其在組織內(nèi)部應有的作用和位置的前提條件是崗位上的工作人員績效和回報是呈高度相關性的，也就是高績效的員工取得的報酬要高于低績效的員工，這樣才能保證員工的穩(wěn)定性�？此坪芷胀ǖ牡览�，但在實踐當中，也很難完全做到。因此“人崗匹配”含義的延伸就是追求結果上的公平，以下我們將通過另外一個矩陣進行分析。

　　橫軸代表工作績效或工作的努力程度，也即效率。縱軸代表薪酬、回報，它可以表現(xiàn)為物質(zhì)的或精神的，在這里是一個總的概念。每個指標依然按照高、低兩個區(qū)域劃分，形成Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ四個象限。在象限Ⅰ（低效率，低回報） 和象限Ⅲ（高效率，高回報）中績效與回報相符，高績效得到高回報，低績效得到的回報也少。但在象限Ⅱ（高效率，低回報）和象限Ⅳ（低績效，高回報）中則有失公平，象限Ⅱ中高績效卻得到的是低回報，就會挫傷這部分人員工作的積極性，同樣在象限Ⅳ中低績效卻得到了高回報，將會助長這部分人員不思進取，心安理得享受超過自己能力所及的超額勞動成果。

　　因此，“人崗匹配”的第二層含義是結果的公平，依靠效率來檢驗崗位上員工工作的穩(wěn)定性�？梢哉f，“人崗匹配”既能保證合適的人員分配到合適的崗位，也能保證效率與回報的協(xié)調(diào)性。如果有的企業(yè)第一步做到了崗位配置的合理性，但在績效考評中沒有做到績效和回報的匹配性，這樣的結果不是完整意義上“人崗匹配”，“人崗匹配”是基本內(nèi)涵和延伸意義的統(tǒng)一，是公平和效率的統(tǒng)一。因此，企業(yè)在建立了科學的崗位評估體系和人員配備方案后，必須要建立起科學規(guī)范的績效管理制度。

　　三、兩個矩陣的綜合分析：在競爭中誰應該被淘汰

　　如果我們將兩個矩陣結合起來分析，則可以全貌地反映企業(yè)內(nèi)部員工的不同類型。我們試著把兩個矩陣的不同象限進行任意組合，就會把不同員工對號入座。

　　BⅢ組合，高能力的員工工作在關鍵性崗位，工作勤勉，業(yè)績突出，得到與之付出相協(xié)調(diào)的合理匯報。這部分人往往在任何一個企業(yè)都是中堅力量，在正確的激勵下會發(fā)揮出無窮的創(chuàng)造力。

　　DⅢ組合，低能力的員工工作在與之能力相適應的非重要崗位，工作績效高，也拿到了高回報。這就說明在企業(yè)內(nèi)部，不僅需要高素質(zhì)人才來從事高級管理、科研開發(fā)等崗位，同樣也需要普通人才從事操作性、輔助性的崗位。只要工作業(yè)績突出，能夠適應各自的崗位，同樣能夠得到組織的認可。近年來，企業(yè)普遍缺乏技能型人才的現(xiàn)象也正說明企業(yè)內(nèi)部過于關注對高素質(zhì)人才的引進和培養(yǎng)，而對技能型崗位人才的忽視。

　　AⅣ組合，工作能力一般的員工被安排到一個高于自己能力的崗位，工作業(yè)績一般，回報卻一點也不少。這部分員工從數(shù)量上看在企業(yè)并不多，但卻影響到組織整體績效的發(fā)揮，在企業(yè)內(nèi)部競爭中屬于被淘汰的對象。

　　我們把以上兩個矩陣的八個象限進行任意組合，還可以組合出其他不同類別，凡此種種，不一而足……

　　從以上分析可以看出，“人崗匹配”不僅是形式上的匹配和統(tǒng)一，而且是內(nèi)在質(zhì)的匹配和統(tǒng)一。“人崗匹配”較好地整合了體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部公平和效率的統(tǒng)一。雖然經(jīng)濟學中對于“公平”的含義有著不同的解釋，有的人主張規(guī)則公平，就是競爭的規(guī)則必須公平；主張起點公平的人試圖對規(guī)則公平進行補充，認為不僅競爭規(guī)則要公平，競爭的起點也應是公平的；主張結果公平的人則強調(diào)生產(chǎn)成果在分配上的均等，強調(diào)各社會成員之間所擁有收入份額的相對關系。“人崗匹配”在企業(yè)內(nèi)部是將起點公平、規(guī)則公平、結果公平統(tǒng)籌考慮在一起的一項管理原則，尤其是在企業(yè)的人力資源開發(fā)和管理中應該得到充分的重視和徹底的落實，以保證企業(yè)的健康發(fā)展。