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在知識經(jīng)濟時代，商業(yè)銀行培育和提升核心競爭能力，就是及時捕獲銀行內外有價值的知識和信息進行最大效能的利用，以實現(xiàn)商業(yè)銀行目標的過程。組織結構是商業(yè)銀行對工作任務進行分工、分組和協(xié)調合作的方式，組織結構合理與否，直接影響著組織功能的發(fā)揮。核心競爭力強弱取決于商業(yè)銀行組織結構是否能根據(jù)知識、信息和管理的要求作出適當?shù)恼{整，應考慮的條件變量主要在于戰(zhàn)略、技術、人力資源用環(huán)境四個方面。

（1）戰(zhàn)略：和其它資源相比，知識作為一種資源的特殊之處在于人們很難獨占它。它可以存在于人的頭腦中，也可以以出版物或數(shù)據(jù)庫的形式出現(xiàn)，被傳播和分享。因此關鍵不在于獲得和保存知識，而在于開發(fā)和獲得新知識的速度及運用知識的方式和效率。不難理解，核心競爭能力的核心就是創(chuàng)新，由于“結構跟隨戰(zhàn)略而定”，所以組織結構的有效性首先取決于它與創(chuàng)新戰(zhàn)略之間的協(xié)調性。

（2）技術：每個商業(yè)銀行都至少擁有一種以上的技術，從而把資源順利轉化為產(chǎn)品或服務。普及了的標準化技術不會帶給商業(yè)銀行多少競爭優(yōu)勢，只有人無我有的非常規(guī)的專利或不同尋常的高新技術才值得受到特別關注。另外，技術的常規(guī)性和新舊程度是相對而言的�，F(xiàn)代技術更新的速度很快，當商業(yè)銀行剛剛應用了一項新技術，并迅速走向常規(guī)化的同時，另一項準備取代它的更新的技術就已經(jīng)在醞釀和推出之中了。由此可見，在核心競爭能力強的商業(yè)銀行里，永遠存在著非常規(guī)技術，這種技術對商業(yè)銀行組織結構的要求是高度的包容性和快速的適應能力。

3、人力資源：獲取和利用人才的知識是保持核心競爭優(yōu)勢的主要途徑。人才管理的關鍵問題不是如何提高員工的工作速度，而是怎樣鼓勵員工不斷學習、發(fā)揮其現(xiàn)有的以及潛在創(chuàng)造力；反過來從知識員工的角度看，他們最看重的是個體成長、工作自主、業(yè)務成就及財富的公平分配。因此，商業(yè)銀行必須創(chuàng)建一種結構制度和組織氛圍以滿足員工的激勵需要，為他們提供挑戰(zhàn)性的工作和繼續(xù)學習的機會，并保證他們在商業(yè)銀行里享有相當?shù)纳矸莺偷匚弧?/p>

4、環(huán)境：在日益復雜而且迅速變化的環(huán)境中，組織結構設計必須充分考察環(huán)境的穩(wěn)定性、復雜性和環(huán)境容量三個因素。首先，由于社會經(jīng)濟生活的動蕩和科學技術的加速發(fā)展，商業(yè)銀行很難完全擁有對各種決策的應變能力；其次，商業(yè)銀行要想在制約因素眾多的異質性環(huán)境中生存，必須增強組織靈活性，但是如果環(huán)境容量很小，那么商業(yè)銀行可能不得不采用高度集權的組織結構形式以加強控制，因而導致商業(yè)銀行靈活性的降低；相反，商業(yè)銀行通過采用新技術而擁有比較豐富而且不斷成長的環(huán)境，這使得商業(yè)銀行有可能把權力下放到基層而不必因為權力失去控制而擔心。

從戰(zhàn)略、技術、人力資源和環(huán)境四個因素看，商業(yè)銀行組織結構必須是具備環(huán)境適應性、具有較強的學習和創(chuàng)新動力、能夠有效激勵知識員工的靈活而且開放的組織結構。但是國有商業(yè)銀行傳統(tǒng)組織結構是總分行制的典型的直線或直接職能式組織結構，主要通過業(yè)務分工、業(yè)務部門化、嚴格的管理等級層次及嚴格的業(yè)務標準等方式把員工組織起來為實現(xiàn)銀行目標而共同努力。仔細分析這種結構不僅不能給銀行帶來效率，反而暴露出許多功能缺陷。

第一，傳統(tǒng)銀行結構最大的缺點是缺乏靈活性。傳統(tǒng)銀行機構的基本特點是標準化，它通過業(yè)務的專門化制定非常正規(guī)的業(yè)務流程和制度；以職能來劃分工作部門；控制跨度狹窄并用命令鏈實行集權式?jīng)Q策。這些結構特點決定了整個管理系統(tǒng)的行政化和機械僵化。在其中工作的員工知道遵守制度但不知道如何變通；各部門負責自己的職能但缺乏全局觀念；行政官僚結構在易變和不完全確定的環(huán)境中根本無法作出及時調整。

第二，在傳統(tǒng)銀行里缺少學習和創(chuàng)新氣氛。傳統(tǒng)銀行的專業(yè)化分工用人為的隔離帶把銀行分割成一個個相互獨立而且常常相互沖突的領域，員工接觸新知識和學習相關技能的機會很少。在這樣的封閉氣氛中創(chuàng)新的想法很難孕育，即使出現(xiàn)也往往被變?yōu)槭遣话匆?guī)定、不務正業(yè)或異想天開。這種組織結構中的員工很容易淪為制度的奴隸和業(yè)務流程上的附庸。

第三，傳統(tǒng)銀行無法實現(xiàn)對知識員工的有效激勵。過細的專業(yè)分工所造成的工作范圍狹窄和工作內容單調問題；僵化的部門制的命令鏈所帶來的官僚風氣及信息流通不暢等等問題在傳統(tǒng)銀行中司空見慣，無法給現(xiàn)代銀行的員工以學習和接受挑戰(zhàn)的機會，讓他們享受合作和創(chuàng)造的樂趣，體會工作和成就的內在意義。

考慮到國有商業(yè)銀行的體制創(chuàng)新需要一個過程，但其完全有必要也有能力先走一步，從內部要素的優(yōu)化配置入手，加大組織結構的改革創(chuàng)新力度，提高核心競爭能力。

1、減少管理層次。層次過多是降低組織靈活性、影響員工創(chuàng)造力的主要原因。減少管理層次使組織結構盡可能扁平化，不僅能夠解決信息流動不暢、決策速度緩慢等問題，而且可以給知識員工以較多的現(xiàn)場處置權，縮短上下級之間的距離。國有商業(yè)銀行要按照扁平化管理的目標，對組織結構進行再造。具體而言，總行和一級分行（或區(qū)域分行）應承擔更多的管理職能，在提升經(jīng)營層次上發(fā)揮主導作用，一級分行（或區(qū)域分行）逐步轉變?yōu)楣芾砼c經(jīng)營并重的內部監(jiān)管中心和業(yè)務主導中心；盡快將二級分行轉變?yōu)榛�本核算單位，上收支行管理職能，將支行發(fā)展成區(qū)域業(yè)務和產(chǎn)品分銷中心。

2、擴大員工工作范圍。豐富員工的工作內容，擴展水平及垂直方向的工作范圍，允許他們做完整的工作，讓他們加入到需要相互交換工作技能的群體中，并參與決策和工作績效的評估。注重建立系統(tǒng)的人才評價機制和科學化的員工培訓制度，對員工進行銀行職業(yè)生涯設計，加強人才梯隊建設，并分門別類建立人才管理庫，實行動態(tài)監(jiān)測，合理流動。同時對業(yè)務流程進行整合，建立以客戶需求為核心的一體化業(yè)務流程，擴大員工的業(yè)務技能與范圍。

3、構建多功能、跨等級的項目結構和團隊。當員工從靜態(tài)崗位轉向捕捉時機解決一系列動態(tài)問題時，跨部門、跨等級的項目結構和工作團隊是非常合適的。積極探索矩陣式管理，建立業(yè)務線垂直管理框架。在進行金融產(chǎn)品研究開發(fā)和大的項目營銷時，應將具有不同專長的人才突破統(tǒng)一控制的職能部門和等級制度進行高效地配置，通過知識的碰撞和觀念的雜交創(chuàng)造性地解決各類復雜問題，不僅如此，銀行還可以根據(jù)需要隨時組建、重組和解散它們以保持變化中的優(yōu)勢。

4、打破組織邊界。通常我們把商業(yè)銀行描述為有邊界的經(jīng)營性組織，但是知識的傳遞和利用是沒有邊界的，銀行是知識信息密集型商業(yè)銀行，淡化組織邊界更為重要。利用外部的知識資源，建立以技術合作的虛擬組織或知識聯(lián)盟（網(wǎng)上銀行、自助銀行等），為獲得交叉知識、分享互寂的能力、追求更短的產(chǎn)品開發(fā)周期、減少風險、提供戰(zhàn)略柔性等等提供了一種非常有效的機制。

5、設計智慧型的學習組織。組織結構是提升核心競爭能力的杠桿力量，終極的組織結構應當是持續(xù)適應環(huán)境并能夠不斷自我改進的，因此國有商業(yè)銀行要加大教育投入，進行人力資源成本管理，開發(fā)一種具有學習和發(fā)展能力的智慧型組織。