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　　組織扁平化，就是企業(yè)集團組織變革和內(nèi)部權(quán)責的配置過程。目前，一些企業(yè)集團在實行扁平化管理過程中，都不同程度地遭遇了管理職能虛置的問題，尤其是在集團總部這一層面。出現(xiàn)了雖然看起來組織扁平化了，管理層次減少了，但是職能卻又得不到落實，管理出現(xiàn)無序的怪現(xiàn)象。其實問題就出在總部自身的功能定位和總部同子公司之間關(guān)系的處理上。

　　首先，總部并不清楚“自己到底是干什么的？”或者說“為什么而存在？”這時一種看似有效的，又不會犯錯誤的做法就是“高度集權(quán)”。無意中，也就犯了將扁平化等同于總部高度集權(quán)的錯誤，將各子公司（事業(yè)部）的所有管理權(quán)力收到總部上來，直接指揮子公司（事業(yè)部）的工作，似乎這樣做使管理層次大大減少。但直接后果就是，總部面對管理幅度的劇增，并不能對子公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)提供很好的服務(wù)。實際上，這就是“該管的沒有管好，同時又管了不該管的”，總部管理上的“錯位”和“越位”，直接導致各個子公司的活力，以及對一線市場的適應(yīng)、反應(yīng)與開拓能力大為降低。

　　Yintl（鷹騰咨詢）通過對國內(nèi)外著名企業(yè)集團總部功能的總結(jié)，我們可以將總部功能定位在戰(zhàn)略協(xié)同、資源配置和風險控制三大功能上。換言之，集團總部就是要通過戰(zhàn)略業(yè)務(wù)協(xié)同，發(fā)揮“母合優(yōu)勢”，產(chǎn)生1＋1＞2的效果；就是要發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)組合，創(chuàng)造新的利潤增長點；就是要在風險一定的前提下，獲得更高的收益。

　　同時，在集團扁平化的進程中，我們還要強調(diào)“行動的集團總部”這一理念。“小的集團總部”并不是最靈活的，市場環(huán)境的千變?nèi)f化需要總部“行動”起來。發(fā)揮著促進業(yè)務(wù)革新與成長的作用，根據(jù)市場環(huán)境變化快速靈活的決策，不斷推進“企業(yè)再造”，使“大象同樣可以跳舞”。見證GE公司和HP公司的持續(xù)輝煌，以及三星、LG、新日鐵的振興，可以說以快速、靈活為目標，“行動的集團總部”發(fā)揮著重要作用。

　　其次，我們來看總部與子公司之間關(guān)系的處理問題。這一問題從本質(zhì)上講，就是總部與子公司之間的權(quán)責分配問題，就是“集權(quán)”和“分權(quán)”的問題。在這里我們所強調(diào)“折中”和“集分權(quán)連續(xù)統(tǒng)一”的理念，即將“扁平化管理”的本質(zhì)內(nèi)涵界定為“有控制的分權(quán)”，而不是絕對“集權(quán)”和“分權(quán)”的概念。這種“動態(tài)”、“連 續(xù)”和“折中”的集分權(quán)思想，在實踐中是被反復驗證的。例如， GE公司數(shù)千億美元的資產(chǎn)規(guī)模，總部僅有70人，我們一般意義上將其理解為高度的分權(quán)，但這又是不準確的，在GE公司300萬美元以上的資金動用需要韋爾 奇的簽字。透過這個案例，我們可以看出集分權(quán)問題不能一概而論，關(guān)鍵是根據(jù)企業(yè)具體情況，決定哪些權(quán)力應(yīng)該集中，哪些權(quán)力應(yīng)該分散，做到“集而不死，分而有序”。

　　綜上所述，企業(yè)要想真正實現(xiàn)組織扁平化的目標，必須先對組織進行優(yōu)化。