中國有一句俗語：外來的和尚好念經(jīng)�？v觀改革開放二十多年的歷程，外來和尚念好經(jīng)的確實(shí)大有人在，比如許多民營企業(yè)花高薪聘請的技術(shù)人才，的確為企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品競爭力的提升，做出了很大的貢獻(xiàn)，但把經(jīng)念“砸”的外來和尚也確實(shí)不少。
上世紀(jì)九十年代中期以來，國內(nèi)許多面臨發(fā)展瓶頸或困境的企業(yè)，以明顯高于企業(yè)同層次管理職位或原管理職位的薪酬、條件或待遇從企業(yè)外部聘請高層管理人員，謀求實(shí)現(xiàn)企業(yè)的突破與發(fā)展。這些被高薪聘請的外來高層管理人員，被稱為“空降兵”�？战当唤o予厚遇的同時，也被寄予厚望：推動企業(yè)變革，突破發(fā)展瓶頸，創(chuàng)造業(yè)績飆升的奇跡。
但是，多數(shù)空降兵并沒有實(shí)現(xiàn)他們的夢想。一部分空降兵在充滿激情和引人注目的變革過后，黯然離去；還有一部分雖然留在公司，但光環(huán)不再，甚至地位尷尬。從企業(yè)角度看，組織變革后，空降兵竭力構(gòu)建的制度、規(guī)則、流程等并沒有得到有效的建立，控制系統(tǒng)、激勵系統(tǒng)等并未得到有效運(yùn)行；相反，員工的忠誠感、凝聚力、士氣、人與人之間的信任感、公平感、職業(yè)操守等受到了明顯的損害，甚至在變革之后較長一段時間之內(nèi)蕩然無存；在企業(yè)外部，企業(yè)與供應(yīng)商、客戶的關(guān)系受到極大破壞，默契與信任受到影響；在社會褒貶不一的議論聲中，企業(yè)的聲譽(yù)、形象等無形資產(chǎn)的價(jià)值，在悄悄地貶損。
對任何一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，變革都是驚心動魄和充滿挑戰(zhàn)的任務(wù)，失敗的先例有很多，但我們從2000年初開始研究了12例由空降兵推動的組織變革，其中有10例是不成功的。如此之低的成功率，確實(shí)值得關(guān)注。我們發(fā)現(xiàn)，空降兵變革失敗，決非僅僅象有些人推斷的那樣：因?yàn)槠谕�，所以失望太大，而是有著客觀的深刻的根源：有的源于空降兵對自己擁有的專有資產(chǎn)的價(jià)值及其對情境的依賴關(guān)系缺乏客觀審慎的認(rèn)識；有的源于對變革起點(diǎn)選擇的錯誤；有的是因?yàn)樽兏锬繕?biāo)設(shè)定不當(dāng)；還有的是因?yàn)樽兏餃贤ㄟ^程控制失誤。下面我們逐一進(jìn)行分析。
1.變革的資源基礎(chǔ)：專有資產(chǎn)還是非專有資產(chǎn)？
空降兵到一個面臨困境或瓶頸的企業(yè)中推動組織變革，所依賴的資源基礎(chǔ)是其所積累的專有化的管理知識、經(jīng)驗(yàn)、信息，以及運(yùn)用這些知識、信息實(shí)施變革、創(chuàng)造價(jià)值的綜合能力�？战当詾榘恋倪@些知識、信息和能力，可以統(tǒng)稱為“專有資產(chǎn)”。
嚴(yán)先生就是這樣一位專有資產(chǎn)的擁有者。他曾在一家知名跨國公司任中層經(jīng)理人員多年。在廣州一家商學(xué)院獲得MBA學(xué)位之后，出任一家港資公司的營銷副總，既有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，也有良好的知識基礎(chǔ)，業(yè)績也非常出色。在長期的外企工作經(jīng)歷過程中他產(chǎn)生了一個強(qiáng)烈的愿望：既然我能夠幫助外資公司在中國市場取得成功，為什么不能讓一個中國企業(yè)高速發(fā)展，有朝一日也能在國際市場上大放異彩呢？
帶著這種雄心壯志，嚴(yán)先生與廣東一位老板一拍既合，在高薪承諾，并給予住房、汽車等條件下出任公司副總，全面負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作。他的計(jì)劃是，首先“安內(nèi)”：對公司的采購、作業(yè)、銷售流程及分權(quán)的子公司管理體制進(jìn)行系統(tǒng)改革，集中權(quán)力以便堵塞漏洞，增進(jìn)相關(guān)業(yè)務(wù)之間的協(xié)同，提高效率；然后“攘外”：拓展國際市場，最終發(fā)展成為一家國際性公司。嚴(yán)先生相信，憑借自己的多年的經(jīng)驗(yàn)、能力和熱情，以及董事長的信任，一定能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)。
但令嚴(yán)先生始料不及的是，他一加入公司就發(fā)現(xiàn)其他高層經(jīng)理人員對他具有明顯的不合作、甚至排斥態(tài)度。過高的新酬和待遇雖然能夠反映公司老板對他的信任，但也加劇了其他高層經(jīng)理人員的不公平感，削弱了老板與其他高層經(jīng)理人員之間的信任感。他集中外管理理論與個人實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)之精華而精心設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)、業(yè)績評估方法等，遭到了一部分經(jīng)理人員的批評和質(zhì)疑，其他經(jīng)理人員雖然沒有提出批評，但也在冷眼旁觀，冷漠的表情流露出一個明顯的信號：看你到底有多大本事？！嚴(yán)先生雖然經(jīng)過多次解釋和說明，甚至更換了個別中層經(jīng)理人員，最后終于使大家表面上認(rèn)同這個方案，但實(shí)施的過程中并沒有得到其他經(jīng)理人員的真正支持，直至出現(xiàn)銷售下滑，壞帳增加，庫存與帳目不符等情況。一年多后，嚴(yán)先生黯然離職。
與此形成鮮明對照的是，企業(yè)花高薪從外部聘請一流的“技術(shù)空降兵”，在提升企業(yè)技術(shù)水平和產(chǎn)品競爭力方面，多數(shù)都取得了極大的成功。我們將技術(shù)空降兵與管理空降兵的差異進(jìn)行比較，以識別管理空降兵推動組織變革失敗的原因。表1是管理空降兵與技術(shù)空降兵專有資產(chǎn)差異的比較。
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技術(shù)空降兵 |
管理空降兵 |
資產(chǎn)的專有性程度
任務(wù)的獨(dú)立性程度
結(jié)果的可度量程度
結(jié)果的可區(qū)分程度 |
高度個人化的資產(chǎn)，可替代性很低。
多數(shù)工作可在部門內(nèi)完成，任務(wù)獨(dú)立性較高。
評價(jià)結(jié)果（績效）的維度較為單一，結(jié)果可度量度高；
個人資產(chǎn)、努力與結(jié)果間的因果關(guān)系明確，反饋迅速，歸因相對容易。 |
資產(chǎn)專有化程度存在質(zhì)量上的差別，但質(zhì)量差異可區(qū)分度低。
多數(shù)工作需要其他部門的合作與支持；對情境的依賴度高。
評價(jià)結(jié)果維度較多；從不同角度對結(jié)果進(jìn)行評價(jià)會得出不同結(jié)論
個人資產(chǎn)、努力與結(jié)果間的因果關(guān)系復(fù)雜，反饋緩慢，歸因比較困難。 |
技術(shù)空降兵的資產(chǎn)專有化程度非常高，可替代性差，專有資產(chǎn)價(jià)值易于識別，權(quán)威在短期內(nèi)可迅速建立；技術(shù)任務(wù)多數(shù)在部門內(nèi)部完成，對其他部門合作與支持的需求較低，專有資產(chǎn)發(fā)揮價(jià)值時對情境的依賴程度比較低，這也使得技術(shù)空降兵不會太多地接觸企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)密，介入企業(yè)政治斗爭，地位相對中立；技術(shù)空降兵發(fā)揮作用時一般不會給他人利益帶來負(fù)面影響，博弈以雙贏為主；技術(shù)空降兵創(chuàng)造的價(jià)值不僅能夠得到快速反饋，而且易于識別與度量，所以歸因相對明確，也就是說，技術(shù)空降兵的創(chuàng)新成功，很容易歸因?yàn)榭战当膶Ｓ匈Y產(chǎn)及努力；而失敗了，到底是環(huán)境條件支持度不夠，還是創(chuàng)新項(xiàng)目本身的復(fù)雜性與難度，還是自身專有資產(chǎn)質(zhì)量不高，也比較容易判定。所有這些因素，是一個貨真價(jià)實(shí)的技術(shù)空降兵容易成功的關(guān)鍵。
管理空降兵面臨的情境要比技術(shù)空降兵復(fù)雜得多。作為變革的推動者，管理空降兵常常一開始就居于組織政治斗爭的旋渦的中心。管理空降兵毫無疑問擁有一定的專有資產(chǎn)，如業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)、業(yè)績評估方法等，但這些資產(chǎn)與原有管理團(tuán)隊(duì)成員的類似資產(chǎn)在結(jié)構(gòu)、質(zhì)量和數(shù)量上的差別很難區(qū)分和識別，有時即便可識別但很難得到認(rèn)同；管理空降兵進(jìn)行組織變革，常常牽涉到許多部門，任務(wù)獨(dú)立性很低，對其他管理者支持與合作的需求程度高；管理空降兵進(jìn)行組織變革時常會帶來不確定性，甚至給他人利益帶來負(fù)面影響，博弈常常是“零和”的，所以變革的阻力在所難免；而管理空降兵創(chuàng)造的價(jià)值通常要在較長的時期內(nèi)體現(xiàn)出來，有時候即便價(jià)值體現(xiàn)出來，結(jié)果（價(jià)值）的可區(qū)分度也比較低，即無法有效地將空降兵創(chuàng)造的價(jià)值與其他管理者創(chuàng)造的價(jià)值令人信服地區(qū)分開來。
雖然多數(shù)空降兵在原公司都表現(xiàn)出卓越的能力和出色的業(yè)績，但這種卓越的能力和出色業(yè)績與原公司的組織與管理系統(tǒng)存在密切的依賴關(guān)系，但多數(shù)空降兵對此并沒有深刻的認(rèn)識。他們對自身擁有的資產(chǎn)可移植性、移植的條件，對專有資產(chǎn)在變革中的價(jià)值的可識別性與可區(qū)分性等更是沒有清楚理解。既不知己也不知彼，這是導(dǎo)致失敗的一個原因。
2.變革的出發(fā)點(diǎn)：完善提升還是摧毀重構(gòu)？
“空降兵”對
企業(yè)管理水平和面臨的問題的判斷，很大程度上決定空降兵的變革方向、戰(zhàn)略和將要采取的措施。而空降兵面臨的一個最基本的選擇，是對現(xiàn)有的管理系統(tǒng)進(jìn)行完善和提升，還是重構(gòu)一套全新的管理體系？從惠普中國公司空降到北大方正的李漢生就面臨這樣一種選擇。
北大方正雖然經(jīng)歷了多次高層人事變動，但公司內(nèi)部依然保留一種充滿親情和凝聚力的文化。作為一家由校辦企業(yè)發(fā)展起來的高技術(shù)公司，公司內(nèi)部的許多人員之間要么是師生關(guān)系，要么是同學(xué)關(guān)系。公司內(nèi)部下級對上級常以“老師”相稱。在組織結(jié)構(gòu)與管理方面，北大方正具有如下特點(diǎn)：公司內(nèi)部缺少明確的政策、規(guī)則、步驟與程序；企業(yè)對忠誠、獻(xiàn)身精神和創(chuàng)新精神給予高度鼓勵，得到信任的人擁有較大的權(quán)力和行為空間，問題的解決在某些情況下具有一定程度的特殊性和隨機(jī)性；崗位職責(zé)相對模糊，經(jīng)常調(diào)整，優(yōu)秀員工經(jīng)常會完成雖不屬于自己職責(zé)范圍但對組織有利的工作（組織公民行為），但同樣也會存在一定程度的免費(fèi)搭車者或機(jī)會主義行為者；企業(yè)對組織成員并沒有明確的長遠(yuǎn)承諾，但存在一定的心理契約：成員相信隨著企業(yè)的發(fā)展，個人現(xiàn)在的忠誠與努力會得到長遠(yuǎn)的回報(bào)。企業(yè)不僅重視正式的溝通系統(tǒng)，而且廣泛依賴非正式溝通系統(tǒng)，反應(yīng)迅速，靈活性高，組織動員的成本較低；企業(yè)內(nèi)部收入分配差距相對較小，企業(yè)文化相對強(qiáng)調(diào)合作。
李漢生走馬上任了解了情況以后，曾為方正居然被許多人視為中國高科（ 10.10，-1.12，-9.98%）技企業(yè)的典范感到不可思議。因?yàn)楣緝?nèi)存在顯而易見的資源配置低效率和資源使用低效率；大鍋飯嚴(yán)重；組織臃腫而且分工不明確；缺少科學(xué)的政策、規(guī)則、步驟與程序，問題的解決或處理具有太多的特殊性、任意性和隨機(jī)性。一言以蔽之，“簡直是農(nóng)業(yè)社會的管理！”
面對這種局面，李漢生幾乎毫不猶豫地做出選擇：徹底摧毀這種結(jié)構(gòu)和文化，以機(jī)械式管理系統(tǒng)對其進(jìn)行替代，即重構(gòu)以集權(quán)、嚴(yán)格的層次、科學(xué)的分工、嚴(yán)格的制度和嚴(yán)密的控制為基礎(chǔ)的新的結(jié)構(gòu)與文化，同時削減不能盈利的業(yè)務(wù)，更換不能接受這種文化和管理模式的人員。
李漢生的“新政”在公司內(nèi)部引起極大爭議，下面的議題就是這種爭論的一個縮影：如果你在公司看到暖瓶倒了，是否把它扶起來？“是你的職責(zé)，你必須扶起來；不是你的職責(zé)，就不需要你管。”李漢生簡潔明確的答案為這場爭論畫上休止符。經(jīng)過一段時間的劇烈動蕩，北大方正已非老員工心目中的方正，甚至也不是創(chuàng)業(yè)者心中的方正了，事實(shí)上老員工已經(jīng)所剩無幾，公司變得面目全非：原有的忠誠、凝聚和創(chuàng)新精神沒有了，新的管理體系和文化也沒有建立起來，核心競爭優(yōu)勢逐漸銷蝕，最后李漢生也不得不黯然下課。
從整體上看，方正原有的管理系統(tǒng)是一個有待于進(jìn)一步提升和完善的有機(jī)式管理系統(tǒng)，或者是一個低層次的有機(jī)式管理系統(tǒng)。李漢生在這種情況下的選擇并不是唯一的：一個選擇是提升有機(jī)式管理系統(tǒng)的層次，使其成為一個效率更高，組織協(xié)調(diào)性、一致性程度更高、反應(yīng)速度更快的高層次有機(jī)式的系統(tǒng)。第二個選擇才是重構(gòu)一個機(jī)械式管理系統(tǒng)來替代原有的系統(tǒng)。哪一個選擇更優(yōu)，取決于企業(yè)的戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、人員素質(zhì)、規(guī)模等因素。
方正是一家IT企業(yè)。IT產(chǎn)業(yè)技術(shù)進(jìn)步速度快、需求變化幅度大、競爭強(qiáng)度高。在這些產(chǎn)業(yè)中，機(jī)械式管理系統(tǒng)的價(jià)值非常有限。能夠?qū)ψ兓h(huán)境做出快速有效的反應(yīng)的有機(jī)式結(jié)構(gòu)才是更優(yōu)的選擇。變革起點(diǎn)、變革路線的選擇錯誤，常常是空降兵變革失敗的另一個重要原因。
變革的目標(biāo)（重點(diǎn)）：靜態(tài)效率還是動態(tài)效率？
高紹爾 （S. Ghoshal；A. Bartlett；Peter Moran，1999）等將企業(yè)追求的效率目標(biāo)分為兩類：靜態(tài)效率（Static efficiency）和動態(tài)效率（Dynamic efficiency）。靜態(tài)效率是盡可能利用各種手段或選擇，將現(xiàn)有資源的價(jià)值發(fā)揮到極致，以獲得更高的經(jīng)濟(jì)效率。靜態(tài)效率的重在現(xiàn)有資源的利用和現(xiàn)有價(jià)值的分配。動態(tài)效率源于創(chuàng)新，源于能夠創(chuàng)造新的途徑、新的資源以便將經(jīng)濟(jì)推向更高層次的創(chuàng)新。動態(tài)效率重在價(jià)值的創(chuàng)造，以及資源與機(jī)會的創(chuàng)造。
東宇集團(tuán)創(chuàng)業(yè)于80年代，先后涉足電子、化工、制藥、醫(yī)藥零售等領(lǐng)域。到90年代末，公司在經(jīng)歷了高速成長之后，業(yè)務(wù)陷于停滯，朱軍空降到東宇集團(tuán)，受命打破僵局，突破瓶頸。朱軍上任后，大刀闊斧，采取了一系列措施，如削減開支，減少浪費(fèi)；精簡規(guī)模，砍掉看來沒有前景的業(yè)務(wù)；集中權(quán)力，減少組織層次、裁員；建立制度、規(guī)則和流程；撤換現(xiàn)有管理人員；雇傭外員等等。這些變革手段雖然得到了董事長的大力支持，但追求靜態(tài)效率，重視價(jià)值分配，不可避免地使企業(yè)和空降兵走到員工的對立面，增加企業(yè)與員工、員工與員工之間的競爭關(guān)系。當(dāng)企業(yè)的業(yè)務(wù)之間在技術(shù)、生產(chǎn)、渠道之間不存在聯(lián)系（非相關(guān)多元化），而且具有科學(xué)合理的權(quán)力分配、業(yè)績評估和激勵政策的前提下，組織內(nèi)部門間的競爭性關(guān)系對于組織發(fā)展可能是有利的。但東宇集團(tuán)在朱軍進(jìn)入之前，基本上沒有平衡的權(quán)力配置、業(yè)績評估和激勵政策系統(tǒng)，而且業(yè)務(wù)之間既有相關(guān)的，也有非相關(guān)的，空降兵致力于構(gòu)建的政策、規(guī)則很難在短期內(nèi)發(fā)揮作用，這時候的競爭性關(guān)系，后來演變成某些人對權(quán)力和私利的追逐，而且也加劇空降兵與原有管理者和員工之間的對立意向，使變革阻力增大，最后讓空降兵逐漸變得孤立，孤掌難鳴。
雖然靜態(tài)效率和動態(tài)效率二者之間是有聯(lián)系的，有效的價(jià)值創(chuàng)造需要建立在合理的價(jià)值分配制度的基礎(chǔ)上，但是從總體上看，動態(tài)效率應(yīng)該是企業(yè)追求的核心目標(biāo)。只有如此，利益相關(guān)者的期望才會得到更好的滿足，利益相關(guān)者之間的關(guān)系才能夠得到更好的平衡。而追求動態(tài)效率，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，需要企業(yè)與優(yōu)秀員工能夠向?qū)Ψ阶龀鲩L期的承諾和忠誠，形成相互依賴和共生共榮的關(guān)系；需要形成一種以信任、合作、勇于創(chuàng)造和對非道德錯誤寬容等為基礎(chǔ)的文化。而空降兵的變革恰恰損害了這一點(diǎn)。
企業(yè)追求的核心目標(biāo)應(yīng)該是動態(tài)效率，只有靜態(tài)效率能夠成為實(shí)現(xiàn)動態(tài)效率的途徑或手段時，追求靜態(tài)效率才是合理的選擇。變革目標(biāo)錯誤，是空降兵變革失敗的另一個原因。
變革溝通：公眾化還是內(nèi)部化？
約翰。科特對組織變革失敗的原因進(jìn)行系統(tǒng)考察后發(fā)現(xiàn)，未能對變革的愿景進(jìn)行有效的溝通，是導(dǎo)致變革失敗的一個重要原因 .對此，多數(shù)空降兵是有充分認(rèn)識的。但他們對溝通范圍的控制、溝通媒介的選擇方面卻有不同的操作方式。
大企業(yè)聘請空降兵或小企業(yè)聘請知名度較高的空降兵，常常是媒體關(guān)注和跟蹤的重點(diǎn)，這使得空降兵常�？梢暂^為方便地借助于公共媒體傳達(dá)變革的戰(zhàn)略、目標(biāo)和關(guān)鍵舉措，使企業(yè)的變革公眾化。變革公眾化雖然提高了企業(yè)的知名度和社會關(guān)注度，但也給組織變革帶來了更大的變數(shù)。吳士宏在TCL集團(tuán)（ 6.34，-0.33，-4.95%）的變革就是其中最典型的一例。
1999年末，微軟中國前總經(jīng)理吳士宏受聘TCL集團(tuán)副總裁，經(jīng)過4個月的艱苦工作，為集團(tuán)制定了基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的未來3-5年的發(fā)展戰(zhàn)略。在取得公司高層
經(jīng)理人員認(rèn)同但多數(shù)中基層
經(jīng)理人員對此此所知甚少的情況下，TCL集團(tuán)2000年4月在北京凱賓斯基飯店舉行了一個規(guī)模浩大的由供應(yīng)商、客戶、渠道、媒體等參加的新戰(zhàn)略發(fā)布會，將集團(tuán)的變革目標(biāo)與內(nèi)容公眾化。這種操作方式導(dǎo)致這樣一種局面：社會公眾在網(wǎng)絡(luò)、報(bào)紙上討論這家企業(yè)是否應(yīng)該變革、應(yīng)該向哪個方向變革，而企業(yè)內(nèi)部的利益相關(guān)者，如其他管理者、員工（特別是變革中利益會受到直接影響的終端銷售網(wǎng)絡(luò)中的管理者），卻對此所知甚少。社會公眾在討論與他們的命運(yùn)、前途休戚相關(guān)的問題，而他們自己卻被擱置在一旁，處于旁觀者的位置。許多中層經(jīng)理人員不僅面臨未來的不確定性，而且感到受到了漠視，無形中增大了對變革的對立心態(tài)。雖然吳士宏以自己的影響力和極大的熱情來推動變革，但總是阻力重重，特別是當(dāng)公司戰(zhàn)略賴以建立的基本假設(shè)：“互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)主導(dǎo)家庭耐用消費(fèi)品選擇”因互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅而變得不可靠以后，變革的進(jìn)程實(shí)際上已經(jīng)終止了。
到目前為止，我們發(fā)現(xiàn)，在變革的起始階段將變革公眾化僅在一種情況下是可取的：在整個社會公眾都對這家企業(yè)是否應(yīng)該變革、應(yīng)該向哪個方向變革存在完全一致的認(rèn)識，但企業(yè)內(nèi)部存在較大阻力的情況下，將變革公眾化，可以借助于社會的力量來減少阻力。當(dāng)然，在變革已經(jīng)取得基本成功，將變革經(jīng)驗(yàn)推廣以提升企業(yè)和空降兵的形象，這又另當(dāng)別論。
變革是組織的永恒主題�？战当鴦t是推動變革的一種重要力量�？战当苿咏M織變革存在固有的難度，但絕不是沒有成功的機(jī)會。我們深信，如果空降兵能夠?qū)徤鞯靥幚砗蒙鲜鰩讉�關(guān)鍵問題，可以增加其變革成功的概率。而成功的變革，不僅有利于企業(yè)的發(fā)展，也將促進(jìn)我國職業(yè)經(jīng)理人員的成熟，提高空降兵的聲譽(yù)。
2012-04-03 16:09:17