日韩午夜无码精品试看,国产香蕉尹人综合在线观看,鲁啊鲁啊鲁鲁视频,欧美大荫蒂毛茸茸视频,亲近乱子伦免费视频

　　我們把這類缺乏規(guī)則約束，僅靠少數(shù)能人的靈光乍現(xiàn)和隨機應(yīng)變而取得快速發(fā)展的公司稱為“隨機應(yīng)變型組織”。它們能留住好的人才，在財務(wù)上也能夠非常成功；但是它們還是未達到自己的最高績效水平，需要向一個更穩(wěn)定、更持久的管理模式轉(zhuǎn)變。

　　隨機應(yīng)變型組織的特點

　　隨機應(yīng)變型組織最大的特點就是它振奮人心的氣氛。這里新鮮的觀點比比皆是，它們推動了天才解決方案的提出。但是，此類組織中的員工往往過度消耗自己的精力，從而可能導致最終的崩潰。

　　剛加入帕帕克律師事務(wù)所6個月的助理律師比爾，收到了上司杰克從一個大型電信公司——廣信公司打來的電話。廣信正著手進行對一個大競爭對手的收購，他們希望帕帕克能確認是否有這樣的經(jīng)驗和專家可勝任此項目。比爾剛接到任務(wù)，做一個關(guān)于公司資格背景的陳述，并簡述一下廣信的兼并過程。陳述安排在下周1中午，現(xiàn)在是周5.顯然，比爾與女朋友伊麗莎白的周末滑雪計劃可能泡湯，但他非常興奮。這就是他之所以加入帕帕克的原因——有機會為世界頂級的大公司做大項目！

　　帕帕克在企業(yè)并購方面非常出名，已經(jīng)擁有大量的石油產(chǎn)業(yè)客戶，肯定會有一些模板和資格證明文檔，比爾可以用這些資料來做這個資格背景陳述。但當他在公司局域網(wǎng)中搜索“幫助”的時候，他發(fā)現(xiàn)帕帕克的所有數(shù)據(jù)都過時好幾年了。當比爾四處打聽時，所得到的回答大都是“誰有時間管理數(shù)據(jù)庫？你必須自己‘加工’文檔內(nèi)容，自己寫案例，這些都沒有報銷。每個人都要忙著應(yīng)付客戶的事”。

　　比爾覺得這太難以理解了。他必須靠自己在短短6個月內(nèi)建立起來的一點點關(guān)系，討、借或是偷一些他能夠利用的信息。而公司的數(shù)據(jù)庫如果更新了，一切本來要容易很多。比爾給伊麗莎白打電話，取消他們的滑雪計劃。這已經(jīng)不是他第1次倉促地取消他們的周末計劃了。同樣，這也不是他第1次為了那些本應(yīng)該早準備好的資料而到處找人。到周1早上陳述材料完成的時候，他已經(jīng)工作了40個小時，而正常情況下這充其量只是10個小時或1個工作日的工作量。盡管最終陳述非常順利，但比爾的女友卻在2天前留了一張條，說要與他分手。

　　帕帕克是典型的隨機應(yīng)變型組織。它能夠吸引很多可承受高壓力工作環(huán)境的人才，是一個非常令人興奮的工作地點，但是，人們要懷疑這種壓力是否真正有必要。如果信息能夠程序化地獲得和共享，那么員工就不需要在周末做一些重復性的工作。

　　成立于2000年4月的印度24/7客戶服務(wù)公司同樣是隨機應(yīng)變型組織。24/7擁有世界500強企業(yè)中的很多客戶，為它們提供電話服務(wù)中心和售后服務(wù)中心、市場調(diào)查等客戶服務(wù)解決方案。該公司年收入從0開始已經(jīng)增長到5000萬美元，員工由5年前的20人增長到4000人。

　　公司不斷獲得客戶的贊譽和推崇，但它的迅速增長也付出了巨大代價。隨著董事會不斷有新成員進入，公司越來越難以發(fā)動和組織他們接受必要的決策，來推動組織的發(fā)展。公司CEO康南對此深感苦惱，因為早期那種在吸引猶豫不決的客戶時非常管用的“工作狂人”態(tài)度，將難以滿足一個金領(lǐng)企業(yè)為了尋求盡責、可靠的服務(wù)提供者，而對組織健康提出的要求——幸運女神將青睞那些有穩(wěn)定預(yù)期、有可測度的運作模式。

　　改善隨機應(yīng)變型組織的管理

　　如何改善隨機應(yīng)變型組織的管理？焦點問題應(yīng)該是預(yù)防性防御——創(chuàng)建一個更為連貫、層次清晰且能自我矯正的組織，一個能讓員工明確公司對自己要求的組織。

　　職責和流程規(guī)則的制度化

　　非正式的決策不能帶來穩(wěn)定的結(jié)果；組織需要引入更多的架構(gòu)和規(guī)則，以承載它的成功發(fā)展。管理層需要非常清楚，誰知道什么以及如何讓他們知道。這就意味著要明確決定權(quán)并以恰當?shù)耐緩胶托畔�為決策者提供支持。業(yè)務(wù)流程不僅要明確定義，而且組織應(yīng)該確保他們是以規(guī)范的方式來執(zhí)行的。

　　24/7客戶服務(wù)公司的管理層已經(jīng)對其決定權(quán)和激勵作出了相應(yīng)的調(diào)整。“我們不再以非正式的方式來著手解決問題，我們已經(jīng)引入了以流程驅(qū)動的決策框架。首先是發(fā)現(xiàn)問題。然后這些問題要分發(fā)給各個不同職能單位的負責人。時間限制和跟蹤機制都必須有。然后，我們每周要作為一支團隊共同來著眼于一些重要的問題，想一想‘我們需要共同努力的有哪些事情’？”公司CEO康南這樣說。

　　24/7系統(tǒng)地找到并定義了150個獨立的日常業(yè)務(wù)流程，并為每1道流程賦予了1個清晰的職責。24/7還圍繞作業(yè)流程，而不是單個項目，重新組織了工作流程，將業(yè)務(wù)集中到有競爭優(yōu)勢的某些專業(yè)領(lǐng)域（如投訴處理、內(nèi)向客服等）。此外，公司新IT系統(tǒng)的投入運行，不僅使工作簡化，而且加強了合作和成功經(jīng)驗的傳播。

　　強化個人承諾：不要將“是”錯當成承諾

　　由于隨機應(yīng)變型組織早期總能達到一些不現(xiàn)實的目標，所以他們可能陷入過度承諾的陷阱。“是”，很多人很容易就蹦出這樣的回答，而實際上回答完整地說應(yīng)該是，“我不知道，但我會盡力。”隨著此類企業(yè)逐漸成熟，它的組織模型和規(guī)劃流程都必然需要逐漸成熟。

　　在24/7，下意識回答“是”和“工作狂人”的做法仍然是他們要面臨的一個問題，為此康南敦促他的管理團隊以計劃績效為基準，結(jié)果企業(yè)文化發(fā)生了改變�？的险f：“有一次，我問一個業(yè)務(wù)負責人，他負責著我們當時最大的一個客戶，如果項目規(guī)模要在相對較短的4個月內(nèi)翻3番，那么我們是否能夠保持這個績效和服務(wù)水平。他回答說，‘是的，在一定條件下是可以實現(xiàn)的。’這樣的回答不太好。我們不能做有條件的承諾。你要么能夠完成，要么不能。”

　　“因此，我逼迫他給出一個明確的答復。當時管理層人員都在場。我說，‘我們沒有辦法接受這樣的回答。’你在逃避正面回答問題。你要么找到一些阻礙績效目標實現(xiàn)的理由；要么就說，‘我已經(jīng)具備了所有必須的條件，我清楚自己可以作的決定。我將百分之百全權(quán)負責這個決策。’”

　　“我認為這樣可以讓這個人真正對這個項目負起責任。它能給在場的所有其他人傳達一個明確的信息。由于那段插曲，我個人在這個項目上沒有參與任何一個決策。我知道一切都在掌控之中，確實如此。”

　　不要將洗澡水連同小孩一起倒掉

　　在引入更職業(yè)化的流程和架構(gòu)的時候，隨機應(yīng)變型組織還需要保存那些曾經(jīng)起到推動作用的創(chuàng)新和創(chuàng)見之思想火花——它是一個很微妙的平衡，在一個完美的狀態(tài)下，隨機應(yīng)變型組織可以通過職業(yè)化流程的規(guī)則、敏捷和持續(xù)性，保持市場的焦點、靈活性和對創(chuàng)新精神的響應(yīng)。

　　康南一方面通過流程的不斷成熟來灌輸管理規(guī)則和成功經(jīng)驗，同時還提到讓那些富于企業(yè)家精神的“牛仔”投身需要拓展的新業(yè)務(wù)。“在拓展業(yè)務(wù)空間的時候，我們?nèi)匀恍枰�牛仔精神。如�?4/7要滲透并占領(lǐng)某個新市場，我都想磨刀霍霍躍躍欲試。”為了成功地創(chuàng)建“綠地”業(yè)務(wù)，公司需要獨行俠“牛仔”們的天才和創(chuàng)見，正是他們非常成功地在印度創(chuàng)建了24/7的業(yè)務(wù)。

　　康南回憶公司發(fā)生過這樣一件事。公司制定了一個非常雄心勃勃的目標計劃，為它的一個重要客戶創(chuàng)建一個新的電話服務(wù)中心。“我們在新位置創(chuàng)建一個新的電話服務(wù)中心，正常情況下需要75天。為了對此作出反應(yīng)，我們建立了一支‘牛仔’攻堅團隊，讓他們來制訂和完成這個目標。這支團隊被授予了全部運作自由權(quán)，來‘磨合各流程’，實施該計劃。團隊與客戶緊密合作，落實了一些有創(chuàng)意的思想，我們最終能夠在45天交付這個新電話中心。如果按照一般流程來做，常規(guī)時間是75天。”

　　“早期那些忙于滅火或忙于給客戶反饋方案報告的夜貓子英雄，將24/7推到了今天的位置，而他們還將繼續(xù)推動公司進一步前進。” 康南總結(jié)說，“只是，隨著流程的逐漸成熟，我們需要關(guān)注和規(guī)范公司銷售和服務(wù)的方式，以便它能夠完成自己的使命，‘保持比我們的競爭對手高出10％或更多的績效水平’！”