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　　思考一：組織的本質(zhì)

　　組織的本質(zhì)其實(shí)就是為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而進(jìn)行的分工與協(xié)作的安排。在這種安排下，良好的組織最終表現(xiàn)為企業(yè)運(yùn)行的效率高，目標(biāo)易于實(shí)現(xiàn)，而表現(xiàn)在現(xiàn)狀和過(guò)程上主要為人員精簡(jiǎn)，部門配合協(xié)調(diào)，信息通道順暢，較少的信息傳遞失真等等。

　　思考二：組織設(shè)計(jì)的任務(wù)

　　組織設(shè)計(jì)不是給出組織結(jié)構(gòu)就可以完成任務(wù)了，它還應(yīng)包含制度、流程、以及部門崗位責(zé)權(quán)利的設(shè)計(jì)。因?yàn)榻M織是一個(gè)有血、有肉、有功能的實(shí)體，而組織結(jié)構(gòu)只是組織功能實(shí)現(xiàn)的一種載體。因此，組織設(shè)計(jì)不僅僅是結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，更多的是實(shí)現(xiàn)組織功能的制度與流程以及賦予每一個(gè)部門結(jié)構(gòu)和組織單元的責(zé)權(quán)利。組織結(jié)構(gòu)就好比人體的骨架，流程則是布滿全身的血管，職責(zé)就是每個(gè)器官的功能，權(quán)力與利益就是流往各器官的血液。一個(gè)健全的肌體需要這四者有機(jī)結(jié)合，缺一不可。有結(jié)構(gòu)沒(méi)有流程那么結(jié)構(gòu)就是一堆廢棄的骨架，有職責(zé)沒(méi)有權(quán)利就好比器官缺血，難以實(shí)現(xiàn)健全的功能。因此，一個(gè)完整的組織設(shè)計(jì)應(yīng)該同時(shí)包含著組織結(jié)構(gòu)、制度和流程、部門和崗位的權(quán)利與責(zé)任的設(shè)計(jì)。

　　思考三：成功的組織設(shè)計(jì)要考慮的因素

　　（一）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。首先，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決定了組織的方向和目標(biāo)。組織因目標(biāo)而存在的，沒(méi)有目標(biāo)，組織就失去了存在的意義。其次，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的能力提出了相應(yīng)的要求。不同行業(yè)或行業(yè)價(jià)值鏈中不同的環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)的能力的要求存在差異，企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略的要求，培養(yǎng)或發(fā)展企業(yè)的核心能力。

　�。ǘ�）市場(chǎng)環(huán)境。外部環(huán)境的變化，對(duì)組織的能力提出相應(yīng)要求，比如，價(jià)格的激烈競(jìng)爭(zhēng)要求組織降低運(yùn)營(yíng)成本，組織在考慮精簡(jiǎn)結(jié)構(gòu)、人員的同時(shí)，更為重要的是強(qiáng)化成本管理部門的職能；再如，當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)越演越烈時(shí)，差異化需求的滿足便成為企業(yè)需要培養(yǎng)的核心能力，這時(shí)，對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)開發(fā)能力的加強(qiáng)成為組織變革的當(dāng)務(wù)之急。

　�。ㄈ�）組織現(xiàn)狀與變革風(fēng)險(xiǎn)。不考慮組織現(xiàn)狀和變革風(fēng)險(xiǎn)的組織設(shè)計(jì)與變革往往是失敗的，是徒勞的，無(wú)論是企事業(yè)單位、政府機(jī)構(gòu)，還是國(guó)家，這一規(guī)律已被千百次地驗(yàn)證。因?yàn)榻M織的重新設(shè)計(jì)不僅是結(jié)構(gòu)、制度、流程的重新安排，而且還涉及到組織成員利益的重新分配，所以，組織設(shè)計(jì)要考慮改良的流程與制度與慣性的思維模式的沖突，還要考慮既得利益者損失的補(bǔ)償。

　�。ㄋ模┠Ｊ浇梃b。每個(gè)行業(yè)都有成功的領(lǐng)先企業(yè)。他們的組織模式是往往經(jīng)過(guò)千錘百煉，經(jīng)得起時(shí)間和外部市場(chǎng)檢驗(yàn)的，這為其它企業(yè)的組織設(shè)計(jì)提供了參照，也為組織設(shè)計(jì)的工作者或企業(yè)家提供了捷徑。

　　思考四：關(guān)于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則

　　關(guān)于組織設(shè)計(jì)得原則，前人有較多的總結(jié)，有八大原則：目標(biāo)原則、分工與協(xié)調(diào)原則、有效幅度原則、層級(jí)原則、統(tǒng)一指揮原則、責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則、執(zhí)行與監(jiān)督分離原則、集權(quán)與分權(quán)原則等；也有加上精干、高效原則叫九大原則的。經(jīng)過(guò)多年摸索，筆者認(rèn)為當(dāng)一個(gè)組織或企業(yè)的目標(biāo)確定以后，高效應(yīng)該是組織設(shè)計(jì)的第一原則。道理其實(shí)很簡(jiǎn)單，企業(yè)之所以要進(jìn)行組織變革或重新設(shè)計(jì)往往就是因?yàn)樾�率低下，人浮于事。這時(shí)，企業(yè)往往首先想到的是裁員，但在裁員后發(fā)現(xiàn)企業(yè)的效率并沒(méi)有預(yù)想的提高，這時(shí)，企業(yè)老板或管理者會(huì)明白，人少并不意味著高效，人多也不一定低效。因此精干對(duì)于組織來(lái)說(shuō)往往顯得并不急迫或重要，重要的是如何讓組織運(yùn)行的更有效率。

　　如何實(shí)現(xiàn)高效的組織運(yùn)轉(zhuǎn)？除了精干，其他原則就顯得相對(duì)重要。比如，筆者在給客戶進(jìn)行咨詢服務(wù)的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的部門或崗位存在嚴(yán)重的責(zé)、權(quán)、利不對(duì)等的現(xiàn)象。一般而言，往往是責(zé)任大于權(quán)、利，因?yàn)槌袚?dān)責(zé)任而享受不到相應(yīng)的利益，造成責(zé)任承擔(dān)的主體寧愿放棄權(quán)力，逃避責(zé)任。于是部門與部門間、崗位與崗位間相互推諉踢皮球現(xiàn)象就產(chǎn)生了。因此，組織設(shè)計(jì)時(shí)要充分考慮責(zé)權(quán)利對(duì)等原則。再如，有些企業(yè)把審計(jì)納入的財(cái)務(wù)部門管理，其理由是審計(jì)往往是對(duì)收支是否合理的監(jiān)督檢查，財(cái)務(wù)人員做審計(jì)更方便和專業(yè)，殊不知，正是因?yàn)榉奖悴艑?dǎo)致企業(yè)的漏洞百出，這正好犯了組織設(shè)計(jì)要求監(jiān)督與執(zhí)行分離之大忌。

　　總之，組織設(shè)計(jì)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)是建立在責(zé)權(quán)利對(duì)等、管理幅度和層級(jí)適中、統(tǒng)一指揮、執(zhí)行與監(jiān)督相結(jié)合等原則的基礎(chǔ)之上，撇開這些原則去談高效，這樣的組織一定是空中樓閣，即使有也是曇花一現(xiàn)，沒(méi)有生命力的。