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　古人有四大理想，依次是修身，齊家，治國和平天下，這和窮則獨善其身，富則兼濟(jì)天下其實是一樣的道理。從管理的角度來看，家、國、天下乃至企業(yè)和其他組織，其內(nèi)部運營機制其實都有很多相通的道理，正所謂治國如烹小鮮。在大多數(shù)情況下，古人都是學(xué)而優(yōu)則仕，于是治國和平天下就成了眾多學(xué)子的最終期望，那么匯集了全天下最優(yōu)秀學(xué)子的官吏組織體系又是怎樣管理的呢，以史為鑒，對于現(xiàn)代化的企業(yè)有何意義？這無疑將是一個非常有趣的話題。

　　中國古代的官吏制度其實很有意思，仔細(xì)研究的話會發(fā)現(xiàn)從后世的政府、組織、企業(yè)的身上都可以看到一定的影子。在中華5000年歷史的長河中，對于中央權(quán)利機構(gòu)來說，從奴隸社會的世襲制、三皇的禪讓制、西周的大夫制、始皇帝的三公九卿制、三國時的九品中正制再到唐太宗的三省六部制、明朝的六部制和清代的大學(xué)士或軍機大臣兼六部制；從地方權(quán)利機構(gòu)來說，從西周的分封制、西漢的州郡制、唐代的節(jié)度制、宋代的州縣制、明朝的三司府州縣制和清朝的督撫制，都是幾經(jīng)變革，而且歷朝歷代都有所不同。

　　中央機構(gòu)的變革最大的兩次，是始皇帝和唐太宗進(jìn)行的。從原來的公候、卿和大夫世襲制，到秦時的三公九卿制，雖然不能完全擺脫世族高門的影響，但是已經(jīng)是大大的進(jìn)行了變革，進(jìn)行了高度的中央集權(quán)。而盛唐時期李世民推行的三省六部制，通過三省削弱了相權(quán)，加強了皇權(quán)，同時發(fā)揮官吏的特長，做到知人善任，這一套體系一直為后來的封建王朝所沿用。

　　而地方機構(gòu)的變革就要復(fù)雜一些。西周首開先河，實行分封制，皇族貴戚和重要功臣都得到了分封，“桐葉封地”和“太公治齊”，都是那時候的事情。去過太原晉祠的人都知道歷史上著名的“桐葉封地”的故事，這個故事的主角就被封到了唐，都城是翼，即現(xiàn)在的山西翼城，也就是筆者的故鄉(xiāng)。唐后來改名為晉，就是春秋時期的晉國。西周時期，地方長官分為諸侯與大夫兩級，諸侯的封地叫國，大夫的封地叫邑。在西周初期，這樣的做法起到了穩(wěn)定統(tǒng)治的作用，但是在后期諸侯坐大，才有了春秋和戰(zhàn)國時代。

　　在秦統(tǒng)一后，取消諸侯，中央集團(tuán)萬戶以上的縣稱令，萬戶以下的縣稱長。至漢，劉邦分封兄弟和諸子，以致景帝時期出現(xiàn)“八王之亂”，后來諸侯國權(quán)利大幅被削減。漢武帝初置十三州，為監(jiān)察區(qū)，每州設(shè)刺史。唐初置十道，玄宗時增至十五道，為監(jiān)察區(qū)，每道設(shè)觀察使（按察使、采訪使），唐代的軍區(qū)置都督府，都督加使持節(jié)稱節(jié)度使。節(jié)度使一身兼軍事、行政、督察三種職務(wù)，成為權(quán)力很大的地方軍政長官，所以才有后期的“安史之亂”。宋代又有新的變化，充分吸取唐和五代的教訓(xùn)，“杯酒釋兵權(quán)”，朝廷派出知州和知縣，重文輕武，也才有了燕云之恨和潭淵之盟。明代省的下一級政區(qū)為府，府的地位相當(dāng)于漢代的郡、唐代的州。府的長官稱知府，京府則稱府尹。清代的地方行政大體沿襲明制而略有不同，在省一級，正式以總督或巡撫為最高長官，管轄府、州的高級行政長官通稱道員，別稱道臺、觀察。

　　縱觀古代官吏制度的沿革，無論中央還是地方機構(gòu)，都是幾經(jīng)變革。但是大的趨勢其實并沒有變，就像讀三國的第一句話一樣，天下大勢，合久必分，分久必合。有幾點我們可以總結(jié)一下：第一，中央機構(gòu)和地方機構(gòu)的管轄重點、管理范圍和權(quán)利大小不盡相同，集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系體現(xiàn)的尤為明顯，之所以每朝每代都不同，是因為當(dāng)政者的策略和朝代整體的定位來決定的。為什么漢唐的武力強盛，為什么宋的文治第一，為什么西周初期大周穩(wěn)定強盛而春秋戰(zhàn)國周變得羸弱不堪，這些背后其實都是有深刻的原因的。第二，從中央到地方的權(quán)利機構(gòu)而言，從古至今就有矩陣管理的模式，只是是強矩陣還是弱矩陣都不一而同，不同的歷史時期，不同的外交內(nèi)政的重點，會有不同的變化。第三，條條的管理和塊塊的管理的矛盾無處不在，無時不有，但是有一些共性的東西，比如涉及到御史、監(jiān)察（審計和彈劾）和戶部稅收等方面的內(nèi)容，通常中央直屬，而且非常的集權(quán)。

　　前兩天和一個朋友聊起交通銀行的最近動作，這個大陸的第五大銀行在2006年悄然啟動了一次組織的變革，在原來的部門基礎(chǔ)上“大動干戈”，設(shè)置了八大業(yè)務(wù)板塊和若干單設(shè)機構(gòu)。比如，新增金融機構(gòu)部和投行部，作為公司業(yè)務(wù)部的二級機構(gòu)，公司業(yè)務(wù)部與資產(chǎn)托管部共同構(gòu)成公司業(yè)務(wù)板塊；新設(shè)個人金融規(guī)劃部、個人金融產(chǎn)品部、個人金融風(fēng)險部和個人金融銷售服務(wù)部，與太平洋信用卡中心組成零售業(yè)務(wù)板塊。這兩個板塊和資金業(yè)務(wù)板塊一起，構(gòu)成前臺，負(fù)責(zé)營銷；風(fēng)險管理板塊和財務(wù)管理板塊構(gòu)成中臺。分設(shè)授信管理部和授信審批中心，分別負(fù)責(zé)授信的政策制定和審批。此外，把原來的計劃部跟財務(wù)部合并成預(yù)算財務(wù)部，另成立會計結(jié)算部專門負(fù)責(zé)會計結(jié)算和賬務(wù)處理。

　　其實，交行的組織變革早在2002年就開始了，依據(jù)的還是“流程銀行”的思路，但是主要在總行層面完成，分行還沒有全面推進(jìn)。幾年來組織變革之所以停留在總行層面，是因為涉及到分行行長權(quán)力的上收，考慮到對于分行的沖擊，試圖在不影響業(yè)務(wù)的情況下平穩(wěn)的完成這次變革。在原來的“塊塊”管理模式下，分行是相對獨立的利益主體，總行主要是擬定業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、制定規(guī)章制度、下發(fā)指導(dǎo)意見、進(jìn)行業(yè)務(wù)檢查等等，只履行管理職能，行政色彩濃厚，機關(guān)作風(fēng)嚴(yán)重，不是現(xiàn)代商業(yè)銀行意義上的經(jīng)營中心和利潤中心。而分行的行長擁有人事權(quán)、資源支配權(quán)和其他的多種權(quán)力，總行的各條線對分行缺乏制約，管不到下面，沒有管的能力，也缺乏管的權(quán)利。這種類似“諸侯”制的體制，為交行應(yīng)該說做出了一定的貢獻(xiàn)，但是現(xiàn)狀是，中國已經(jīng)處于入世五周年后的接近完全開放的金融環(huán)境，12月剛剛通過外資銀行可以在華開展境內(nèi)零售業(yè)務(wù)，一場對于國內(nèi)中高端客戶激烈的爭奪正在持續(xù)上演，交行痛定思痛，終于下定決心開始了這場打破分行藩籬的改革，類似于漢景的削藩和宋祖的釋兵權(quán)，以客戶為中心，以流程為導(dǎo)向。

　　這次的變革，試圖扭轉(zhuǎn)這種格局，變革的中心以縱向垂直管理為主，橫向管理為輔。通過縱向管理，總行可以直接管到下面，而且信息反饋的渠道變得更多，抓好經(jīng)營計劃和預(yù)算控制兩條線，并且財會、風(fēng)險、審計等各條線都直接對總行負(fù)責(zé)。同時，總行和分行在關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上分工和定位清晰，如目標(biāo)客戶群體的營銷方面，總行主要定位于跨區(qū)域的和跨國的特大客戶，分行主要定位在大中型區(qū)域型客戶。在個別環(huán)節(jié)，進(jìn)行完全集權(quán)，如總行對全行本外幣對公業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一管理，包括制定全行業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃和市場營銷計劃等。在這樣的變革后，各條線負(fù)責(zé)人具有相對獨立的人、財、物權(quán)，分行各條線負(fù)責(zé)人的職務(wù)任命、業(yè)務(wù)權(quán)限和費用的分配由總行條線上級決定，利潤考核也以條線為主，目前分行行長的權(quán)利被大幅削減。當(dāng)然，交行也面臨著風(fēng)險，那就是把原來分行行長的權(quán)力轉(zhuǎn)移到各條線負(fù)責(zé)人手上后，這些負(fù)責(zé)人并不在市場一線，把市場拓展的責(zé)任和風(fēng)險寄托于他們，這將需要一個過程和實踐的檢驗。

　　同樣，在房地產(chǎn)企業(yè)中也有類似的現(xiàn)象出現(xiàn)。房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域的兩級或者三級管理架構(gòu)，在經(jīng)歷了將近10年的行業(yè)快速發(fā)展后，現(xiàn)階段也出現(xiàn)了不同的發(fā)展趨勢。有一家北京的央企下屬的房地產(chǎn)企業(yè)，從施工企業(yè)轉(zhuǎn)制而來，利用該央企在全國多年的組織和各種資源，面臨著多個地域的進(jìn)入選擇機遇，同時對于房地產(chǎn)企業(yè)非常重要的資金鏈來說，其有著強大的融資優(yōu)勢。但是在管理架構(gòu)的優(yōu)化、業(yè)務(wù)能力的持續(xù)提升和人員配備方面，也面臨著一些短板。如何利用母公司多年來全國布局的積累，抓住多個區(qū)域發(fā)展的地緣優(yōu)勢，進(jìn)行快速穩(wěn)定的發(fā)展？該企業(yè)進(jìn)行了兩方面的調(diào)整，一方面積極引入一批知名房企的職業(yè)經(jīng)理人，充實公司總部和區(qū)域項目公司的核心管理人員，充實操盤能力和管控能力，另一方面，重塊狀管理相對的輕條線管理，發(fā)揮區(qū)域公司的優(yōu)勢，快速擴(kuò)張和發(fā)展，取得進(jìn)入優(yōu)勢，為實現(xiàn)公司的發(fā)展目標(biāo)和母公司進(jìn)入全球500強的目標(biāo)而奠定基礎(chǔ)。

　　另一家房企，已經(jīng)發(fā)展多年，實力雄厚，進(jìn)入了多個城市，在各個城市公司的上面還成立了區(qū)域公司來管理，最近，集團(tuán)決定撤銷區(qū)域公司這一級，由集團(tuán)統(tǒng)一對各個項目公司，由塊狀管理轉(zhuǎn)向了集團(tuán)集權(quán)的條線管理模式。其實，原因多少和交行的情況有些類似。房地產(chǎn)企業(yè)的管理現(xiàn)狀在國內(nèi)來說，應(yīng)該說滯后于競爭更激烈的很多行業(yè)，比如快速消費品、汽車、家電和制造業(yè)等。那么對于這家企業(yè)來說也是這樣，企業(yè)快速擴(kuò)張和發(fā)展了多年后，回首再看，企業(yè)自身的核心優(yōu)勢并不明顯，資金把控、投資分析、項目定位、規(guī)劃設(shè)計、營銷策劃、項目工程管理、客戶管理等環(huán)節(jié)雖然都或多或少強于區(qū)域內(nèi)的競爭對手，但是離股東的要求還有一定的距離。而要實現(xiàn)股東未來定下的宏偉目標(biāo)和發(fā)展策略，這幾條線的核心能力的提升勢在必行。在三級管理架構(gòu)下，集團(tuán)的條線職能部門相對較弱，中間有區(qū)域公司這一級，無法深入下去，而一線發(fā)現(xiàn)的問題也不能及時的傳遞上來，造成集團(tuán)管理職能被架空，而快速擴(kuò)張后無論是區(qū)域公司還是項目公司都在各條線的管理上無法滿足要求。長痛不如短痛，取消區(qū)域公司這一級后，把原區(qū)域公司的核心人員收歸到集團(tuán)的各條線，加強集團(tuán)各個職能部門的管控能力和專業(yè)能力，保證能夠管下去，同時收縮項目公司的部分權(quán)利，把規(guī)劃設(shè)計、營銷策劃等價值鏈前端的重要環(huán)節(jié)上收，項目公司重點做好工程和銷售，上下都重新定位。當(dāng)然，人員的適應(yīng)、變革的是否徹底、思想的接受程度、集團(tuán)各條線的專業(yè)能力、上下核心部門的合理的權(quán)責(zé)分配和對等，這些都將影響變革能否成功，但是，邁出去的這一步卻是堅定有力的。

　　無論是放還是收，無論是分封諸侯還是中央集權(quán)，沒有對錯之分，只有合適與不合適的差別。管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)。管理學(xué)家西拉季認(rèn)為：影響組織的因素有五個：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模和生命周期。分合收放之間見功底，張馳有道，現(xiàn)在是分還是合，這些和企業(yè)的環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模和生命周期都有關(guān)系。

　　前兩天看《容齋隨筆》，看到古人的一句詩——“妝罷低頭問夫婿，畫眉深淺入時無？”——在閨房之中，這古代女子詢問丈夫，關(guān)心自己是否時尚？從古至今道理其實都一樣，美麗的標(biāo)準(zhǔn)不是絕對的，就和裙子的長短一樣，是依附于大眾所謂的時尚或者潮流的，所以才有了落魄文人的詩句——“早知不入時人眼，多買胭脂畫牡丹”！

　　組織架構(gòu)不是時尚，管控模式不是潮流，企業(yè)的集分權(quán)也不是可以模仿的。法無定勢，事無常理，充分考慮外部的環(huán)境影響和內(nèi)部的具體情況，沒有放之四海而皆準(zhǔn)的管理真理，只有在特定階段特定情況下適合自己的道路。路漫漫而求索，也許才是管理的魅力和企業(yè)經(jīng)營的真諦。