古人有四大理想,依次是修身,齊家,治國和平天下,這和窮則獨善其身,富則兼濟(jì)天下其實是一樣的道理。從管理的角度來看,家、國、天下乃至企業(yè)和其他組織,其內(nèi)部運營機制其實都有很多相通的道理,正所謂治國...
中國古代的官吏制度其實很有意思,仔細(xì)研究的話會發(fā)現(xiàn)從后世的政府、組織、企業(yè)的身上都可以看到一定的影子。在中華5000年歷史的長河中,對于中央權(quán)利機構(gòu)來說,從奴隸社會的世襲制、三皇的禪讓制、西周的大夫制、始皇帝的三公九卿制、三國時的九品中正制再到唐太宗的三省六部制、明朝的六部制和清代的大學(xué)士或軍機大臣兼六部制;從地方權(quán)利機構(gòu)來說,從西周的分封制、西漢的州郡制、唐代的節(jié)度制、宋代的州縣制、明朝的三司府州縣制和清朝的督撫制,都是幾經(jīng)變革,而且歷朝歷代都有所不同。
中央機構(gòu)的變革最大的兩次,是始皇帝和唐太宗進(jìn)行的。從原來的公候、卿和大夫世襲制,到秦時的三公九卿制,雖然不能完全擺脫世族高門的影響,但是已經(jīng)是大大的進(jìn)行了變革,進(jìn)行了高度的中央集權(quán)。而盛唐時期李世民推行的三省六部制,通過三省削弱了相權(quán),加強了皇權(quán),同時發(fā)揮官吏的特長,做到知人善任,這一套體系一直為后來的封建王朝所沿用。
而地方機構(gòu)的變革就要復(fù)雜一些。西周首開先河,實行分封制,皇族貴戚和重要功臣都得到了分封,“桐葉封地”和“太公治齊”,都是那時候的事情。去過太原晉祠的人都知道歷史上著名的“桐葉封地”的故事,這個故事的主角就被封到了唐,都城是翼,即現(xiàn)在的山西翼城,也就是筆者的故鄉(xiāng)。唐后來改名為晉,就是春秋時期的晉國。西周時期,地方長官分為諸侯與大夫兩級,諸侯的封地叫國,大夫的封地叫邑。在西周初期,這樣的做法起到了穩(wěn)定統(tǒng)治的作用,但是在后期諸侯坐大,才有了春秋和戰(zhàn)國時代。
在秦統(tǒng)一后,取消諸侯,中央集團(tuán)萬戶以上的縣稱令,萬戶以下的縣稱長。至漢,劉邦分封兄弟和諸子,以致景帝時期出現(xiàn)“八王之亂”,后來諸侯國權(quán)利大幅被削減。漢武帝初置十三州,為監(jiān)察區(qū),每州設(shè)刺史。唐初置十道,玄宗時增至十五道,為監(jiān)察區(qū),每道設(shè)觀察使(按察使、采訪使),唐代的軍區(qū)置都督府,都督加使持節(jié)稱節(jié)度使。節(jié)度使一身兼軍事、行政、督察三種職務(wù),成為權(quán)力很大的地方軍政長官,所以才有后期的“安史之亂”。宋代又有新的變化,充分吸取唐和五代的教訓(xùn),“杯酒釋兵權(quán)”,朝廷派出知州和知縣,重文輕武,也才有了燕云之恨和潭淵之盟。明代省的下一級政區(qū)為府,府的地位相當(dāng)于漢代的郡、唐代的州。府的長官稱知府,京府則稱府尹。清代的地方行政大體沿襲明制而略有不同,在省一級,正式以總督或巡撫為最高長官,管轄府、州的高級行政長官通稱道員,別稱道臺、觀察。
縱觀古代官吏制度的沿革,無論中央還是地方機構(gòu),都是幾經(jīng)變革。但是大的趨勢其實并沒有變,就像讀三國的第一句話一樣,天下大勢,合久必分,分久必合。有幾點我們可以總結(jié)一下:第一,中央機構(gòu)和地方機構(gòu)的管轄重點、管理范圍和權(quán)利大小不盡相同,集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系體現(xiàn)的尤為明顯,之所以每朝每代都不同,是因為當(dāng)政者的策略和朝代整體的定位來決定的。為什么漢唐的武力強盛,為什么宋的文治第一,為什么西周初期大周穩(wěn)定強盛而春秋戰(zhàn)國周變得羸弱不堪,這些背后其實都是有深刻的原因的。第二,從中央到地方的權(quán)利機構(gòu)而言,從古至今就有矩陣管理的模式,只是是強矩陣還是弱矩陣都不一而同,不同的歷史時期,不同的外交內(nèi)政的重點,會有不同的變化。第三,條條的管理和塊塊的管理的矛盾無處不在,無時不有,但是有一些共性的東西,比如涉及到御史、監(jiān)察(審計和彈劾)和戶部稅收等方面的內(nèi)容,通常中央直屬,而且非常的集權(quán)。
前兩天和一個朋友聊起交通銀行的最近動作,這個大陸的第五大銀行在2006年悄然啟動了一次組織的變革,在原來的部門基礎(chǔ)上“大動干戈”,設(shè)置了八大業(yè)務(wù)板塊和若干單設(shè)機構(gòu)。比如,新增金融機構(gòu)部和投行部,作為公司業(yè)務(wù)部的二級機構(gòu),公司業(yè)務(wù)部與資產(chǎn)托管部共同構(gòu)成公司業(yè)務(wù)板塊;新設(shè)個人金融規(guī)劃部、個人金融產(chǎn)品部、個人金融風(fēng)險部和個人金融銷售服務(wù)部,與太平洋信用卡中心組成零售業(yè)務(wù)板塊。這兩個板塊和資金業(yè)務(wù)板塊一起,構(gòu)成前臺,負(fù)責(zé)營銷;風(fēng)險管理板塊和財務(wù)管理板塊構(gòu)成中臺。分設(shè)授信管理部和授信審批中心,分別負(fù)責(zé)授信的政策制定和審批。此外,把原來的計劃部跟財務(wù)部合并成預(yù)算財務(wù)部,另成立會計結(jié)算部專門負(fù)責(zé)會計結(jié)算和賬務(wù)處理。
其實,交行的組織變革早在2002年就開始了,依據(jù)的還是“流程銀行”的思路,但是主要在總行層面完成,分行還沒有全面推進(jìn)。幾年來組織變革之所以停留在總行層面,是因為涉及到分行行長權(quán)力的上收,考慮到對于分行的沖擊,試圖在不影響業(yè)務(wù)的情況下平穩(wěn)的完成這次變革。在原來的“塊塊”管理模式下,分行是相對獨立的利益主體,總行主要是擬定業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、制定規(guī)章制度、下發(fā)指導(dǎo)意見、進(jìn)行業(yè)務(wù)檢查等等,只履行管理職能,行政色彩濃厚,機關(guān)作風(fēng)嚴(yán)重,不是現(xiàn)代商業(yè)銀行意義上的經(jīng)營中心和利潤中心。而分行的行長擁有人事權(quán)、資源支配權(quán)和其他的多種權(quán)力,總行的各條線對分行缺乏制約,管不到下面,沒有管的能力,也缺乏管的權(quán)利。這種類似“諸侯”制的體制,為交行應(yīng)該說做出了一定的貢獻(xiàn),但是現(xiàn)狀是,中國已經(jīng)處于入世五周年后的接近完全開放的金融環(huán)境,12月剛剛通過外資銀行可以在華開展境內(nèi)零售業(yè)務(wù),一場對于國內(nèi)中高端客戶激烈的爭奪正在持續(xù)上演,交行痛定思痛,終于下定決心開始了這場打破分行藩籬的改革,類似于漢景的削藩和宋祖的釋兵權(quán),以客戶為中心,以流程為導(dǎo)向。
這次的變革,試圖扭轉(zhuǎn)這種格局,變革的中心以縱向垂直管理為主,橫向管理為輔。通過縱向管理,總行可以直接管到下面,而且信息反饋的渠道變得更多,抓好經(jīng)營計劃和預(yù)算控制兩條線,并且財會、風(fēng)險、審計等各條線都直接對總行負(fù)責(zé)。同時,總行和分行在關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上分工和定位清晰,如目標(biāo)客戶群體的營銷方面,總行主要定位于跨區(qū)域的和跨國的特大客戶,分行主要定位在大中型區(qū)域型客戶。在個別環(huán)節(jié),進(jìn)行完全集權(quán),如總行對全行本外幣對公業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一管理,包括制定全行業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃和市場營銷計劃等。在這樣的變革后,各條線負(fù)責(zé)人具有相對獨立的人、財、物權(quán),分行各條線負(fù)責(zé)人的職務(wù)任命、業(yè)務(wù)權(quán)限和費用的分配由總行條線上級決定,利潤考核也以條線為主,目前分行行長的權(quán)利被大幅削減。當(dāng)然,交行也面臨著風(fēng)險,那就是把原來分行行長的權(quán)力轉(zhuǎn)移到各條線負(fù)責(zé)人手上后,這些負(fù)責(zé)人并不在市場一線,把市場拓展的責(zé)任和風(fēng)險寄托于他們,這將需要一個過程和實踐的檢驗。
同樣,在房地產(chǎn)企業(yè)中也有類似的現(xiàn)象出現(xiàn)。房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域的兩級或者三級管理架構(gòu),在經(jīng)歷了將近10年的行業(yè)快速發(fā)展后,現(xiàn)階段也出現(xiàn)了不同的發(fā)展趨勢。有一家北京的央企下屬的房地產(chǎn)企業(yè),從施工企業(yè)轉(zhuǎn)制而來,利用該央企在全國多年的組織和各種資源,面臨著多個地域的進(jìn)入選擇機遇,同時對于房地產(chǎn)企業(yè)非常重要的資金鏈來說,其有著強大的融資優(yōu)勢。但是在管理架構(gòu)的優(yōu)化、業(yè)務(wù)能力的持續(xù)提升和人員配備方面,也面臨著一些短板。如何利用母公司多年來全國布局的積累,抓住多個區(qū)域發(fā)展的地緣優(yōu)勢,進(jìn)行快速穩(wěn)定的發(fā)展?該企業(yè)進(jìn)行了兩方面的調(diào)整,一方面積極引入一批知名房企的職業(yè)經(jīng)理人,充實公司總部和區(qū)域項目公司的核心管理人員,充實操盤能力和管控能力,另一方面,重塊狀管理相對的輕條線管理,發(fā)揮區(qū)域公司的優(yōu)勢,快速擴(kuò)張和發(fā)展,取得進(jìn)入優(yōu)勢,為實現(xiàn)公司的發(fā)展目標(biāo)和母公司進(jìn)入全球500強的目標(biāo)而奠定基礎(chǔ)。
另一家房企,已經(jīng)發(fā)展多年,實力雄厚,進(jìn)入了多個城市,在各個城市公司的上面還成立了區(qū)域公司來管理,最近,集團(tuán)決定撤銷區(qū)域公司這一級,由集團(tuán)統(tǒng)一對各個項目公司,由塊狀管理轉(zhuǎn)向了集團(tuán)集權(quán)的條線管理模式。其實,原因多少和交行的情況有些類似。房地產(chǎn)企業(yè)的管理現(xiàn)狀在國內(nèi)來說,應(yīng)該說滯后于競爭更激烈的很多行業(yè),比如快速消費品、汽車、家電和制造業(yè)等。那么對于這家企業(yè)來說也是這樣,企業(yè)快速擴(kuò)張和發(fā)展了多年后,回首再看,企業(yè)自身的核心優(yōu)勢并不明顯,資金把控、投資分析、項目定位、規(guī)劃設(shè)計、營銷策劃、項目工程管理、客戶管理等環(huán)節(jié)雖然都或多或少強于區(qū)域內(nèi)的競爭對手,但是離股東的要求還有一定的距離。而要實現(xiàn)股東未來定下的宏偉目標(biāo)和發(fā)展策略,這幾條線的核心能力的提升勢在必行。在三級管理架構(gòu)下,集團(tuán)的條線職能部門相對較弱,中間有區(qū)域公司這一級,無法深入下去,而一線發(fā)現(xiàn)的問題也不能及時的傳遞上來,造成集團(tuán)管理職能被架空,而快速擴(kuò)張后無論是區(qū)域公司還是項目公司都在各條線的管理上無法滿足要求。長痛不如短痛,取消區(qū)域公司這一級后,把原區(qū)域公司的核心人員收歸到集團(tuán)的各條線,加強集團(tuán)各個職能部門的管控能力和專業(yè)能力,保證能夠管下去,同時收縮項目公司的部分權(quán)利,把規(guī)劃設(shè)計、營銷策劃等價值鏈前端的重要環(huán)節(jié)上收,項目公司重點做好工程和銷售,上下都重新定位。當(dāng)然,人員的適應(yīng)、變革的是否徹底、思想的接受程度、集團(tuán)各條線的專業(yè)能力、上下核心部門的合理的權(quán)責(zé)分配和對等,這些都將影響變革能否成功,但是,邁出去的這一步卻是堅定有力的。
無論是放還是收,無論是分封諸侯還是中央集權(quán),沒有對錯之分,只有合適與不合適的差別。管理是一門科學(xué),也是一門藝術(shù)。管理學(xué)家西拉季認(rèn)為:影響組織的因素有五個:環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模和生命周期。分合收放之間見功底,張馳有道,現(xiàn)在是分還是合,這些和企業(yè)的環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模和生命周期都有關(guān)系。
前兩天看《容齋隨筆》,看到古人的一句詩——“妝罷低頭問夫婿,畫眉深淺入時無?”——在閨房之中,這古代女子詢問丈夫,關(guān)心自己是否時尚?從古至今道理其實都一樣,美麗的標(biāo)準(zhǔn)不是絕對的,就和裙子的長短一樣,是依附于大眾所謂的時尚或者潮流的,所以才有了落魄文人的詩句——“早知不入時人眼,多買胭脂畫牡丹”!
組織架構(gòu)不是時尚,管控模式不是潮流,企業(yè)的集分權(quán)也不是可以模仿的。法無定勢,事無常理,充分考慮外部的環(huán)境影響和內(nèi)部的具體情況,沒有放之四海而皆準(zhǔn)的管理真理,只有在特定階段特定情況下適合自己的道路。路漫漫而求索,也許才是管理的魅力和企業(yè)經(jīng)營的真諦。
知識技能實戰(zhàn)類課程
戰(zhàn)略與規(guī)劃
企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新管理
技術(shù)路線、技術(shù)平臺與產(chǎn)品平臺規(guī)劃
組織管理
管理者的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力
體系流程
打造高效研發(fā)體系
產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)流程與工具
核心技能
成功的產(chǎn)品經(jīng)理技能修煉
研發(fā)項目管理
產(chǎn)品需求分析與需求管理
系統(tǒng)化項目管理能力實訓(xùn)
創(chuàng)新工作坊
產(chǎn)品創(chuàng)新工作坊(四課程,詳見下表)
職業(yè)創(chuàng)新能力訓(xùn)練工作坊
創(chuàng)新思維與技能解決工作坊
關(guān)鍵實踐
TRIZ理論與實務(wù)高級班
質(zhì)量功能展開QFD訓(xùn)練班
敏捷研發(fā)項目管理(SCRUM master)
微創(chuàng)新-互聯(lián)網(wǎng)時代的最佳創(chuàng)新實踐
《全球經(jīng)濟(jì)危機下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《低碳經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》
《生產(chǎn)運作管理》
《供應(yīng)鏈與物流管理》
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