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　　1957年6月，阿吉里斯在《管理科學(xué)季刊》第二卷中發(fā)表了《個性與組織：互相協(xié)調(diào)的幾個問題》（The Individual and Organization：Some Problems of Mutual Adjustment）。這篇文章猶如一顆重磅炸彈，將經(jīng)典組織理論轟開了缺口。

　　阿吉里斯認(rèn)為，人的個性，均會經(jīng)過一個由“不成熟”到“成熟”的發(fā)展過程。人自身的成長，是要不斷走向成熟。人的成熟是有軌跡可尋的，這種軌跡表現(xiàn)在以下七個方面：①從嬰兒的被動狀態(tài)，發(fā)展到成人的主動狀態(tài)。②從嬰兒的依賴他人，發(fā)展到成人的相對獨(dú)立。③從嬰兒的有限行為方式，發(fā)展到成人的多種多樣行為方式。④從嬰兒的多變、膚淺、注意力分散、興趣快速轉(zhuǎn)移，發(fā)展到成人的相對持久、專注、精力集中、興趣穩(wěn)定。⑤從嬰兒時期的只顧及眼前，發(fā)展到成人時期的長遠(yuǎn)謀劃。⑥從嬰兒時期在家庭或社會上的從屬地位，發(fā)展到成人與他人處于基本平等的地位甚至支配他人的地位。⑦從嬰兒的缺乏自覺，發(fā)展到成人的自覺自制。

　　阿吉里斯所說的這種成熟，不僅僅是身體發(fā)育的成熟，更重要的是心智的成熟。就拿成熟時期的“相對獨(dú)立”來講，相對獨(dú)立并不是孤家寡人，而是自立自強(qiáng)。自立自強(qiáng)的一個重要表現(xiàn)，恰恰是和周圍的其他人保持必要的依存關(guān)系。如果一個人把自己封閉起來，缺乏自信，不敢同他人交往，恰恰是不成熟的表現(xiàn)。同理，即使是成人，遇到挑戰(zhàn)就回避，做起事情沒耐心，照樣屬于不成熟。兒童的特點(diǎn)就是興趣經(jīng)常發(fā)生變化，只知道以自我為中心，不懂得他人的需求，甚至不懂得自己通過什么方式影響他人。一個人只有達(dá)到能夠正確分析自己，規(guī)劃自己的奮斗目標(biāo)，具有一定的韌性和耐力，并且為了追求自己的目標(biāo)而承擔(dān)與別人一樣甚至更重的責(zé)任，他才是一個有成熟個性的成年人。從嬰兒到成人的成長過程中，個體的自我世界在不斷擴(kuò)大，個性的成熟也是這樣一個連續(xù)發(fā)展的過程，從被動到主動，從依賴到獨(dú)立，從只會少數(shù)行為方式到掌握多種行為方式，從飄忽不定的興趣到專注的興趣，從只顧眼前到著眼長遠(yuǎn)，從缺乏自制到自覺自制，向自我實(shí)現(xiàn)不斷發(fā)展。

　　組織中的個體作為健康的有機(jī)體，在人的個性方面，如同嬰兒成長為成人一樣，都不可避免地要經(jīng)歷從不成熟到成熟的發(fā)展過程。然而，這種成熟過程，會被組織不客氣地打斷。凡是正式組織，都會阻礙個性的成熟。因此，組織理論的一個重大課題，就是找出這種沖突的解決方案。阿吉里斯的這一發(fā)現(xiàn)，很快就成為組織行為學(xué)的熱門話題。

　　正式組織肯定是理性的。這種理性，會“設(shè)計”出井井有條、秩序井然的結(jié)構(gòu)和運(yùn)行秩序。然而，現(xiàn)實(shí)中的員工各色各樣，千差萬別，“生活中沒有完全相同的兩片樹葉”。所以，正式組織總會要求它的員工適應(yīng)組織，而不是組織適應(yīng)員工。如果要按照每個員工的喜好和偏愛來設(shè)計組織，那么，組織就會變成由一片片補(bǔ)丁拼綴起來的“百衲衣”。泰羅的“精神革命”，法約爾的“團(tuán)隊(duì)精神”，在阿吉里斯眼里，一概都是改造個人，使個性適合于組織的手段。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，按照理性和邏輯設(shè)計出來的組織，從長遠(yuǎn)觀點(diǎn)來看更符合人性。但是，這種理性和邏輯為什么會引起人們的對抗？為什么必須讓人們改變思想觀念才能保證正式組織的成功？“長遠(yuǎn)”難道一定要犧牲“眼前”？難道說理性就一定要以“不人道”為代價？這些都值得探討。

　　阿吉里斯提出，正式組織遵循的那些原則，是阻礙人性健康發(fā)展的罪魁禍?zhǔn)住Ｊ紫�，產(chǎn)業(yè)革命時期尊奉為金科玉律的專業(yè)化原則，確實(shí)在機(jī)器化大生產(chǎn)的迅猛發(fā)展上建立了豐功偉績。然而，專業(yè)化的致命之處，在于以消除個性差異為前提。身在機(jī)器前的工人，不再是活生生的“人”，而是動作一致，思想一致，被機(jī)器一律化了的“勞動者”。消滅人的個性差異，等于人為中斷個性發(fā)展過程，扼殺自我實(shí)現(xiàn)的要求。且過細(xì)的專業(yè)化分工，會使獨(dú)立的個人能力發(fā)生嚴(yán)重畸形，工作越簡單越符合專業(yè)化要求，同時也越會損害個人能力。究根問底，答案很簡單，專業(yè)化就是人的工具化。所以，專業(yè)化原則在組織文化上的邏輯就是走向拜物教。

　　其次，組織的等級層次結(jié)構(gòu)，勢必形成“命令－服從”關(guān)系。這種結(jié)構(gòu)，會剝奪員工的自主權(quán)，限制員工的知情權(quán)。沒有自主權(quán)就會造成依賴、被動和從屬心理，沒有知情權(quán)、缺乏信息就會沒有長遠(yuǎn)打算。所有這些，無非就是把員工阻斷在非成熟狀態(tài)。為了彌補(bǔ)員工的這種損失，只好以金錢作為補(bǔ)償。而這種金錢補(bǔ)償，實(shí)際上等于告訴員工，組織就是讓你產(chǎn)生不滿和厭惡的地方，你可以用金錢再去組織之外購買滿意和愉快。另外，組織的管理者在這種結(jié)構(gòu)中，要履行職責(zé)，就需要克制和壓抑感情，不能以感情代替政策，不能以個人風(fēng)格代替制度規(guī)范，把個性與工作完全割裂開來。說通俗一點(diǎn)，你越不像個“人”，就越符合組織的要求。阿吉里斯調(diào)侃道：如果領(lǐng)導(dǎo)人在這種情況下還能保持對組織的忠誠，那就有理由懷疑他的個性是否健康。作為部下，對領(lǐng)導(dǎo)人的尊重如果不是因?yàn)樗�的為人而是因�(yàn)樗�的工作，那么這種尊重就有可能屬于人格分裂。

　　再次，組織的集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，使員工的個性發(fā)展由“自治”變?yōu)?ldquo;他治”。員工的奮斗目標(biāo)不是自己設(shè)定的，而是組織和上級為他安排的。這種目標(biāo)具有外在性和膚淺性，不能達(dá)到“自我”層次，由此會導(dǎo)致員工心理上的挫傷與失敗，而個性的發(fā)展恰恰依賴于心理上的自得和成功。只有員工根據(jù)內(nèi)在需要自己確定目標(biāo)，才能實(shí)現(xiàn)心理成功，而這正是組織所排斥的。

　　最后，組織的控制幅度原則，會加大員工的“管理距離”�？刂品�度越小，部門劃分就越多，而工作就越被分割得支離破碎，不同部門之間員工的溝通往來，就需要層層請示到有權(quán)指揮這兩個部門的共同領(lǐng)導(dǎo)為止。這也會剝奪員工的自治權(quán)，使員工更加深刻地感到無力控制自己的命運(yùn)，增強(qiáng)依賴性。

　　對于阿吉里斯的這種批評，管理學(xué)家孔茨曾進(jìn)行過反駁。孔茨認(rèn)為專業(yè)化原則屬于經(jīng)濟(jì)學(xué)而不是管理學(xué)，阿吉里斯對其他原則的理解也有誤。但是，對阿吉里斯指出來的問題，孔茨也無法完全否認(rèn)。不管孔茨反駁得是否有理，阿吉里斯指出的組織與個性沖突，是研究管理學(xué)無法回避的。也許，阿吉里斯的有些觀點(diǎn)甚至論證邏輯尚可質(zhì)疑，但他提出的問題至關(guān)重要。提出問題尤其是提出正確問題的意義，絲毫不亞于解決問題的意義。

　　根據(jù)對正式組織管理原則的批判，阿吉里斯尖銳地指出，正式組織拒斥成熟的個性，卻歡迎嬰兒的個性。事實(shí)上，嬰兒式的員工甚至低能弱智者，反而能在組織中得到較高評價。根據(jù)布倫南的《低能人的創(chuàng)造》一書記載，在某個針織廠里，1917年因?yàn)閼?zhàn)爭造成了勞動力緊缺，雇傭了24名智力僅僅相當(dāng)于六到十歲兒童的弱智女工，出乎人們意料，這些女工干得非常漂亮。她們不發(fā)牢騷，埋頭苦干，易于管理，服從指揮。所以，戰(zhàn)后公司不僅繼續(xù)雇傭她們，而且還在公司的其他部門又雇傭了情況差不多的40名女工。公司的管理人員，對弱智女工的評價很高：“她們更守時，行為更規(guī)矩，并且不參與傳播流言蜚語。她們可以掙得與正常人相同的報酬，可以勝任車間里幾乎每一道工序的工作。”僅僅這一個事例，就足以引起學(xué)者們的思考。這幾乎是一種趨勢或規(guī)律—一個成年人，如果在組織中以非常不成熟的方式（即聽話的嬰兒寶寶方式）從事工作，通常能得到高薪甚至提升。反而，個性不斷發(fā)展的員工，往往會感到束縛苦悶，感到組織對自己的限制。個性越成熟，與組織的沖突就越大。對于個性強(qiáng)烈的部下，上級也會覺得不聽話不順眼。正式組織變得越嚴(yán)格、越規(guī)范，工作任務(wù)變得越機(jī)械、越專門，這種對人性發(fā)展的限制就越強(qiáng)大。

　　根據(jù)這些研究，阿吉里斯提出了以下“定理”。

　　定理一:正式組織的要求和健康個性的發(fā)展是不協(xié)調(diào)的。規(guī)范的正式組織，與成熟的即獨(dú)立自主的、積極的、個性彰顯的員工組合到一起，只會造成混亂。因?yàn)檎�式組織要求員工具有依賴性和被動性，循規(guī)蹈矩，嚴(yán)格遵從組織的規(guī)章制度。由此可以從定理一導(dǎo)出推論：組織的混亂不安程度與健康個性的發(fā)展程度、與個性同組織的不協(xié)調(diào)程度成正比。

　　定理二:組織與個性的不協(xié)調(diào)，將導(dǎo)致員工的挫折、失敗、短期行為和思想矛盾。對于追求健康、成熟，追求自我實(shí)現(xiàn)的員工來說，結(jié)果必然是產(chǎn)生挫折感；由于不能根據(jù)自身需要來確定奮斗目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的道路，員工會感到無能和失��；由于無法確定和控制自己的未來，員工只能做短期打算；這種沖突，還會使員工產(chǎn)生種種思想焦慮，作為具備健康個性的人，希望取得成就，但他們的遭遇卻是經(jīng)常遇到挫折、失敗和不得不只顧眼前。即使感到不滿，想離開現(xiàn)在的組織，也會遭遇到重新就業(yè)的代價。即使能夠順順當(dāng)當(dāng)重新找到工作，情況未必有什么不同，說不定是把原來的狀態(tài)重演一遍。

　　定理三:正式組織的原則會導(dǎo)致競爭和壓力，產(chǎn)生并激化人際沖突，割裂工作的整體性。員工自我實(shí)現(xiàn)的目的，要通過下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的依賴性和從屬性來達(dá)到，通過提升職務(wù)來獲得承認(rèn)。而上級崗位有限，員工為了提升，就會拼命表現(xiàn)自己，相互仇視甚至相互攻擊。組織的原則要求下屬只要做好本職工作就給予獎勵，下屬因此會變得只注重本職局部而忽視整體。組織為了維護(hù)整體性，協(xié)調(diào)局部和整體利益的矛盾，又會加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的控制力度，這又進(jìn)一步加強(qiáng)了下屬的依賴性和從屬性。由此，組織和管理就會陷入一種惡性循環(huán)。

　　由于正式組織對個性發(fā)展的阻斷，會導(dǎo)致員工產(chǎn)生離心力，而這又是正式組織所不愿看到甚至不能接受的。一般來說，員工受挫時，會產(chǎn)生一系列對抗辦法，包括：①離開組織；②沿著組織階梯向上爬以擺脫窘境；③產(chǎn)生明顯的矛盾行為，如精神恍惚，侵犯他人，行為缺乏邏輯性，彷徨不前，脫離實(shí)際的自我設(shè)計等等；④對組織失去興趣，不指望工作能使自己滿足，因而拈輕怕重，磨洋工，集體限制產(chǎn)量，甚至故意出錯和欺騙；⑤對正式組織冷漠旁觀，形成非正式組織，誘發(fā)抗拒正式組織的行為；⑥使非正式組織正式化；⑦形成非正式群體規(guī)范，使③到⑥的行為經(jīng)�；�和習(xí)慣化；⑧形成實(shí)用性的心理定勢，只看重物質(zhì)因素而忽視人的因素；⑨對青年人或后繼者灌輸非正式群體規(guī)范和實(shí)用心態(tài)。而對于組織成員產(chǎn)生的這種離心力甚至對抗，正式組織的經(jīng)理一般會采取以下手段：①強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)行為中的壓力因素；②強(qiáng)化管理行為中的控制手段；③增加“虛假”的員工參與和溝通。這些對策，只能使職工更加變得依賴和服從。依賴性和從屬性的增加，又使問題變得更嚴(yán)重，經(jīng)理們本來打算克服的現(xiàn)象，由于這些措施而更為加劇。

　　基于對組織中人性的發(fā)展及其與組織的沖突研究，阿吉里斯認(rèn)為，要跳出上述惡性循環(huán)，關(guān)鍵在于通過新的組織設(shè)計來實(shí)現(xiàn)個性與組織的協(xié)調(diào)。他認(rèn)為，如何解決個體成長和組織原則之間的矛盾是管理者長期面對的挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)之一就是努力減少這種不協(xié)調(diào)。而要減少這種不協(xié)調(diào)，就必須減少員工的依賴性和從屬性。阿吉里斯開出的藥方是：如果工作內(nèi)容可以擴(kuò)大并且有效實(shí)施以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)，情況就會得到很大的改善。在實(shí)踐中，為了在健康的組織中培養(yǎng)出健康的個人，協(xié)調(diào)組織和個人的關(guān)系，管理者應(yīng)該注意運(yùn)用以下辦法：工作擴(kuò)大化和豐富化，擴(kuò)大職工的工作范圍，用從事多種工作或加大工作難度的方法擴(kuò)大職工的技術(shù)領(lǐng)域與知識面；實(shí)行參與式的以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式；加重員工的責(zé)任，激發(fā)責(zé)任心和創(chuàng)造性；更多依靠員工自我指揮和自我控制等等。然而，這還取決于員工是否對組織有興趣，是否愿意參與到組織的活動中去。個性和組織的關(guān)系，是管理中最基本的關(guān)系，也是管理者所面臨的永久性挑戰(zhàn)。組織行為學(xué)的研究，在這一領(lǐng)域尚有待開拓。

　　阿吉里斯對個性與組織的研究，引起了學(xué)界的廣泛關(guān)注。但同時，有不少批評者指出阿吉里斯這一研究具有局限性。方振邦的《管理思想百年脈絡(luò)》（中國商業(yè)出版社，2004年）指出，這種局限性表現(xiàn)在以下三個方面。一是將正式組織看作是千篇一律的。事實(shí)上，由于工作性質(zhì)不同，或者領(lǐng)導(dǎo)方式不同，各個組織的結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)是千差萬別的。二是由于現(xiàn)代社會和環(huán)境的不斷變動，實(shí)際上絕大多數(shù)組織都重視和積極促進(jìn)著員工個人價值觀的實(shí)現(xiàn)和發(fā)展。三是阿吉里斯認(rèn)為正式組織鼓勵個人不要承擔(dān)責(zé)任而只是順從，但是通過對一些成功的經(jīng)理人調(diào)查表明，他們既沒有支持順從而不愿承擔(dān)責(zé)任的下屬，也沒有鼓勵這樣的下屬。事實(shí)上，絕大多數(shù)職工都適應(yīng)于他們所擔(dān)任的工作，并不要求實(shí)行工作擴(kuò)大化或工作豐富化，有時候推行工作豐富化的最大障礙是員工不愿改變他們已經(jīng)習(xí)慣的工作。對于這些局限，阿吉里斯本人也在后續(xù)研究中有所調(diào)整，并進(jìn)一步提出了行動科學(xué)和組織學(xué)習(xí)理論。