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個性與組織 組織理論的新篇章
知識庫 > 組織管理 > 正文 901 2012-04-03 16:16:08

 在組織理論發(fā)展中,一個十分重要的問題就是個人與組織的關(guān)系。但是,早期的組織理論專家,幾乎都記住了組織,卻忘記了組織中的人,隨著行為科學(xué)的誕生,人開始成為組織的主體,然而,個人與組織的關(guān)系卻沒有得...

 在組織理論發(fā)展中,一個十分重要的問題就是個人與組織的關(guān)系。但是,早期的組織理論專家,幾乎都記住了組織,卻忘記了組織中的“人”,隨著行為科學(xué)的誕生,“人”開始成為組織的主體,然而,個人與組織的關(guān)系卻沒有得到理性深入地探討。對此,阿吉里斯一語驚人,他通過自己的研究斷然宣布:正式組織同人性發(fā)展背道而馳。由此,揭開了組織理論的新篇章。

  1957年6月,阿吉里斯在《管理科學(xué)季刊》第二卷中發(fā)表了《個性與組織:互相協(xié)調(diào)的幾個問題》(The Individual and Organization:Some Problems of Mutual Adjustment)。這篇文章猶如一顆重磅炸彈,將經(jīng)典組織理論轟開了缺口。


  阿吉里斯認(rèn)為,人的個性,均會經(jīng)過一個由“不成熟”到“成熟”的發(fā)展過程。人自身的成長,是要不斷走向成熟。人的成熟是有軌跡可尋的,這種軌跡表現(xiàn)在以下七個方面:①從嬰兒的被動狀態(tài),發(fā)展到成人的主動狀態(tài)。②從嬰兒的依賴他人,發(fā)展到成人的相對獨(dú)立。③從嬰兒的有限行為方式,發(fā)展到成人的多種多樣行為方式。④從嬰兒的多變、膚淺、注意力分散、興趣快速轉(zhuǎn)移,發(fā)展到成人的相對持久、專注、精力集中、興趣穩(wěn)定。⑤從嬰兒時期的只顧及眼前,發(fā)展到成人時期的長遠(yuǎn)謀劃。⑥從嬰兒時期在家庭或社會上的從屬地位,發(fā)展到成人與他人處于基本平等的地位甚至支配他人的地位。⑦從嬰兒的缺乏自覺,發(fā)展到成人的自覺自制。


  阿吉里斯所說的這種成熟,不僅僅是身體發(fā)育的成熟,更重要的是心智的成熟。就拿成熟時期的“相對獨(dú)立”來講,相對獨(dú)立并不是孤家寡人,而是自立自強(qiáng)。自立自強(qiáng)的一個重要表現(xiàn),恰恰是和周圍的其他人保持必要的依存關(guān)系。如果一個人把自己封閉起來,缺乏自信,不敢同他人交往,恰恰是不成熟的表現(xiàn)。同理,即使是成人,遇到挑戰(zhàn)就回避,做起事情沒耐心,照樣屬于不成熟。兒童的特點(diǎn)就是興趣經(jīng)常發(fā)生變化,只知道以自我為中心,不懂得他人的需求,甚至不懂得自己通過什么方式影響他人。一個人只有達(dá)到能夠正確分析自己,規(guī)劃自己的奮斗目標(biāo),具有一定的韌性和耐力,并且為了追求自己的目標(biāo)而承擔(dān)與別人一樣甚至更重的責(zé)任,他才是一個有成熟個性的成年人。從嬰兒到成人的成長過程中,個體的自我世界在不斷擴(kuò)大,個性的成熟也是這樣一個連續(xù)發(fā)展的過程,從被動到主動,從依賴到獨(dú)立,從只會少數(shù)行為方式到掌握多種行為方式,從飄忽不定的興趣到專注的興趣,從只顧眼前到著眼長遠(yuǎn),從缺乏自制到自覺自制,向自我實(shí)現(xiàn)不斷發(fā)展。


  組織中的個體作為健康的有機(jī)體,在人的個性方面,如同嬰兒成長為成人一樣,都不可避免地要經(jīng)歷從不成熟到成熟的發(fā)展過程。然而,這種成熟過程,會被組織不客氣地打斷。凡是正式組織,都會阻礙個性的成熟。因此,組織理論的一個重大課題,就是找出這種沖突的解決方案。阿吉里斯的這一發(fā)現(xiàn),很快就成為組織行為學(xué)的熱門話題。


  正式組織肯定是理性的。這種理性,會“設(shè)計”出井井有條、秩序井然的結(jié)構(gòu)和運(yùn)行秩序。然而,現(xiàn)實(shí)中的員工各色各樣,千差萬別,“生活中沒有完全相同的兩片樹葉”。所以,正式組織總會要求它的員工適應(yīng)組織,而不是組織適應(yīng)員工。如果要按照每個員工的喜好和偏愛來設(shè)計組織,那么,組織就會變成由一片片補(bǔ)丁拼綴起來的“百衲衣”。泰羅的“精神革命”,法約爾的“團(tuán)隊(duì)精神”,在阿吉里斯眼里,一概都是改造個人,使個性適合于組織的手段。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為,按照理性和邏輯設(shè)計出來的組織,從長遠(yuǎn)觀點(diǎn)來看更符合人性。但是,這種理性和邏輯為什么會引起人們的對抗?為什么必須讓人們改變思想觀念才能保證正式組織的成功?“長遠(yuǎn)”難道一定要犧牲“眼前”?難道說理性就一定要以“不人道”為代價?這些都值得探討。


  阿吉里斯提出,正式組織遵循的那些原則,是阻礙人性健康發(fā)展的罪魁禍?zhǔn)住J紫,產(chǎn)業(yè)革命時期尊奉為金科玉律的專業(yè)化原則,確實(shí)在機(jī)器化大生產(chǎn)的迅猛發(fā)展上建立了豐功偉績。然而,專業(yè)化的致命之處,在于以消除個性差異為前提。身在機(jī)器前的工人,不再是活生生的“人”,而是動作一致,思想一致,被機(jī)器一律化了的“勞動者”。消滅人的個性差異,等于人為中斷個性發(fā)展過程,扼殺自我實(shí)現(xiàn)的要求。且過細(xì)的專業(yè)化分工,會使獨(dú)立的個人能力發(fā)生嚴(yán)重畸形,工作越簡單越符合專業(yè)化要求,同時也越會損害個人能力。究根問底,答案很簡單,專業(yè)化就是人的工具化。所以,專業(yè)化原則在組織文化上的邏輯就是走向拜物教。


  其次,組織的等級層次結(jié)構(gòu),勢必形成“命令-服從”關(guān)系。這種結(jié)構(gòu),會剝奪員工的自主權(quán),限制員工的知情權(quán)。沒有自主權(quán)就會造成依賴、被動和從屬心理,沒有知情權(quán)、缺乏信息就會沒有長遠(yuǎn)打算。所有這些,無非就是把員工阻斷在非成熟狀態(tài)。為了彌補(bǔ)員工的這種損失,只好以金錢作為補(bǔ)償。而這種金錢補(bǔ)償,實(shí)際上等于告訴員工,組織就是讓你產(chǎn)生不滿和厭惡的地方,你可以用金錢再去組織之外購買滿意和愉快。另外,組織的管理者在這種結(jié)構(gòu)中,要履行職責(zé),就需要克制和壓抑感情,不能以感情代替政策,不能以個人風(fēng)格代替制度規(guī)范,把個性與工作完全割裂開來。說通俗一點(diǎn),你越不像個“人”,就越符合組織的要求。阿吉里斯調(diào)侃道:如果領(lǐng)導(dǎo)人在這種情況下還能保持對組織的忠誠,那就有理由懷疑他的個性是否健康。作為部下,對領(lǐng)導(dǎo)人的尊重如果不是因?yàn)樗臑槿硕且驗(yàn)樗墓ぷ鳎敲催@種尊重就有可能屬于人格分裂。


  再次,組織的集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo),使員工的個性發(fā)展由“自治”變?yōu)?ldquo;他治”。員工的奮斗目標(biāo)不是自己設(shè)定的,而是組織和上級為他安排的。這種目標(biāo)具有外在性和膚淺性,不能達(dá)到“自我”層次,由此會導(dǎo)致員工心理上的挫傷與失敗,而個性的發(fā)展恰恰依賴于心理上的自得和成功。只有員工根據(jù)內(nèi)在需要自己確定目標(biāo),才能實(shí)現(xiàn)心理成功,而這正是組織所排斥的。


  最后,組織的控制幅度原則,會加大員工的“管理距離”?刂品仍叫,部門劃分就越多,而工作就越被分割得支離破碎,不同部門之間員工的溝通往來,就需要層層請示到有權(quán)指揮這兩個部門的共同領(lǐng)導(dǎo)為止。這也會剝奪員工的自治權(quán),使員工更加深刻地感到無力控制自己的命運(yùn),增強(qiáng)依賴性。


  對于阿吉里斯的這種批評,管理學(xué)家孔茨曾進(jìn)行過反駁。孔茨認(rèn)為專業(yè)化原則屬于經(jīng)濟(jì)學(xué)而不是管理學(xué),阿吉里斯對其他原則的理解也有誤。但是,對阿吉里斯指出來的問題,孔茨也無法完全否認(rèn)。不管孔茨反駁得是否有理,阿吉里斯指出的組織與個性沖突,是研究管理學(xué)無法回避的。也許,阿吉里斯的有些觀點(diǎn)甚至論證邏輯尚可質(zhì)疑,但他提出的問題至關(guān)重要。提出問題尤其是提出正確問題的意義,絲毫不亞于解決問題的意義。


  根據(jù)對正式組織管理原則的批判,阿吉里斯尖銳地指出,正式組織拒斥成熟的個性,卻歡迎嬰兒的個性。事實(shí)上,嬰兒式的員工甚至低能弱智者,反而能在組織中得到較高評價。根據(jù)布倫南的《低能人的創(chuàng)造》一書記載,在某個針織廠里,1917年因?yàn)閼?zhàn)爭造成了勞動力緊缺,雇傭了24名智力僅僅相當(dāng)于六到十歲兒童的弱智女工,出乎人們意料,這些女工干得非常漂亮。她們不發(fā)牢騷,埋頭苦干,易于管理,服從指揮。所以,戰(zhàn)后公司不僅繼續(xù)雇傭她們,而且還在公司的其他部門又雇傭了情況差不多的40名女工。公司的管理人員,對弱智女工的評價很高:“她們更守時,行為更規(guī)矩,并且不參與傳播流言蜚語。她們可以掙得與正常人相同的報酬,可以勝任車間里幾乎每一道工序的工作。”僅僅這一個事例,就足以引起學(xué)者們的思考。這幾乎是一種趨勢或規(guī)律—一個成年人,如果在組織中以非常不成熟的方式(即聽話的嬰兒寶寶方式)從事工作,通常能得到高薪甚至提升。反而,個性不斷發(fā)展的員工,往往會感到束縛苦悶,感到組織對自己的限制。個性越成熟,與組織的沖突就越大。對于個性強(qiáng)烈的部下,上級也會覺得不聽話不順眼。正式組織變得越嚴(yán)格、越規(guī)范,工作任務(wù)變得越機(jī)械、越專門,這種對人性發(fā)展的限制就越強(qiáng)大。


  根據(jù)這些研究,阿吉里斯提出了以下“定理”。


  定理一:正式組織的要求和健康個性的發(fā)展是不協(xié)調(diào)的。規(guī)范的正式組織,與成熟的即獨(dú)立自主的、積極的、個性彰顯的員工組合到一起,只會造成混亂。因?yàn)檎浇M織要求員工具有依賴性和被動性,循規(guī)蹈矩,嚴(yán)格遵從組織的規(guī)章制度。由此可以從定理一導(dǎo)出推論:組織的混亂不安程度與健康個性的發(fā)展程度、與個性同組織的不協(xié)調(diào)程度成正比。


  定理二:組織與個性的不協(xié)調(diào),將導(dǎo)致員工的挫折、失敗、短期行為和思想矛盾。對于追求健康、成熟,追求自我實(shí)現(xiàn)的員工來說,結(jié)果必然是產(chǎn)生挫折感;由于不能根據(jù)自身需要來確定奮斗目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的道路,員工會感到無能和失;由于無法確定和控制自己的未來,員工只能做短期打算;這種沖突,還會使員工產(chǎn)生種種思想焦慮,作為具備健康個性的人,希望取得成就,但他們的遭遇卻是經(jīng)常遇到挫折、失敗和不得不只顧眼前。即使感到不滿,想離開現(xiàn)在的組織,也會遭遇到重新就業(yè)的代價。即使能夠順順當(dāng)當(dāng)重新找到工作,情況未必有什么不同,說不定是把原來的狀態(tài)重演一遍。


  定理三:正式組織的原則會導(dǎo)致競爭和壓力,產(chǎn)生并激化人際沖突,割裂工作的整體性。員工自我實(shí)現(xiàn)的目的,要通過下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的依賴性和從屬性來達(dá)到,通過提升職務(wù)來獲得承認(rèn)。而上級崗位有限,員工為了提升,就會拼命表現(xiàn)自己,相互仇視甚至相互攻擊。組織的原則要求下屬只要做好本職工作就給予獎勵,下屬因此會變得只注重本職局部而忽視整體。組織為了維護(hù)整體性,協(xié)調(diào)局部和整體利益的矛盾,又會加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的控制力度,這又進(jìn)一步加強(qiáng)了下屬的依賴性和從屬性。由此,組織和管理就會陷入一種惡性循環(huán)。


  由于正式組織對個性發(fā)展的阻斷,會導(dǎo)致員工產(chǎn)生離心力,而這又是正式組織所不愿看到甚至不能接受的。一般來說,員工受挫時,會產(chǎn)生一系列對抗辦法,包括:①離開組織;②沿著組織階梯向上爬以擺脫窘境;③產(chǎn)生明顯的矛盾行為,如精神恍惚,侵犯他人,行為缺乏邏輯性,彷徨不前,脫離實(shí)際的自我設(shè)計等等;④對組織失去興趣,不指望工作能使自己滿足,因而拈輕怕重,磨洋工,集體限制產(chǎn)量,甚至故意出錯和欺騙;⑤對正式組織冷漠旁觀,形成非正式組織,誘發(fā)抗拒正式組織的行為;⑥使非正式組織正式化;⑦形成非正式群體規(guī)范,使③到⑥的行為經(jīng);土(xí)慣化;⑧形成實(shí)用性的心理定勢,只看重物質(zhì)因素而忽視人的因素;⑨對青年人或后繼者灌輸非正式群體規(guī)范和實(shí)用心態(tài)。而對于組織成員產(chǎn)生的這種離心力甚至對抗,正式組織的經(jīng)理一般會采取以下手段:①強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)行為中的壓力因素;②強(qiáng)化管理行為中的控制手段;③增加“虛假”的員工參與和溝通。這些對策,只能使職工更加變得依賴和服從。依賴性和從屬性的增加,又使問題變得更嚴(yán)重,經(jīng)理們本來打算克服的現(xiàn)象,由于這些措施而更為加劇。


  基于對組織中人性的發(fā)展及其與組織的沖突研究,阿吉里斯認(rèn)為,要跳出上述惡性循環(huán),關(guān)鍵在于通過新的組織設(shè)計來實(shí)現(xiàn)個性與組織的協(xié)調(diào)。他認(rèn)為,如何解決個體成長和組織原則之間的矛盾是管理者長期面對的挑戰(zhàn),領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)之一就是努力減少這種不協(xié)調(diào)。而要減少這種不協(xié)調(diào),就必須減少員工的依賴性和從屬性。阿吉里斯開出的藥方是:如果工作內(nèi)容可以擴(kuò)大并且有效實(shí)施以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo),情況就會得到很大的改善。在實(shí)踐中,為了在健康的組織中培養(yǎng)出健康的個人,協(xié)調(diào)組織和個人的關(guān)系,管理者應(yīng)該注意運(yùn)用以下辦法:工作擴(kuò)大化和豐富化,擴(kuò)大職工的工作范圍,用從事多種工作或加大工作難度的方法擴(kuò)大職工的技術(shù)領(lǐng)域與知識面;實(shí)行參與式的以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式;加重員工的責(zé)任,激發(fā)責(zé)任心和創(chuàng)造性;更多依靠員工自我指揮和自我控制等等。然而,這還取決于員工是否對組織有興趣,是否愿意參與到組織的活動中去。個性和組織的關(guān)系,是管理中最基本的關(guān)系,也是管理者所面臨的永久性挑戰(zhàn)。組織行為學(xué)的研究,在這一領(lǐng)域尚有待開拓。


  阿吉里斯對個性與組織的研究,引起了學(xué)界的廣泛關(guān)注。但同時,有不少批評者指出阿吉里斯這一研究具有局限性。方振邦的《管理思想百年脈絡(luò)》(中國商業(yè)出版社,2004年)指出,這種局限性表現(xiàn)在以下三個方面。一是將正式組織看作是千篇一律的。事實(shí)上,由于工作性質(zhì)不同,或者領(lǐng)導(dǎo)方式不同,各個組織的結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)是千差萬別的。二是由于現(xiàn)代社會和環(huán)境的不斷變動,實(shí)際上絕大多數(shù)組織都重視和積極促進(jìn)著員工個人價值觀的實(shí)現(xiàn)和發(fā)展。三是阿吉里斯認(rèn)為正式組織鼓勵個人不要承擔(dān)責(zé)任而只是順從,但是通過對一些成功的經(jīng)理人調(diào)查表明,他們既沒有支持順從而不愿承擔(dān)責(zé)任的下屬,也沒有鼓勵這樣的下屬。事實(shí)上,絕大多數(shù)職工都適應(yīng)于他們所擔(dān)任的工作,并不要求實(shí)行工作擴(kuò)大化或工作豐富化,有時候推行工作豐富化的最大障礙是員工不愿改變他們已經(jīng)習(xí)慣的工作。對于這些局限,阿吉里斯本人也在后續(xù)研究中有所調(diào)整,并進(jìn)一步提出了行動科學(xué)和組織學(xué)習(xí)理論。

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