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　　經驗告訴我們，組織結構因時而異，將伴隨企業(yè)的不斷進化而進化。

　　在小企業(yè)階段，企業(yè)規(guī)模的影響尚不突出，這時通常以加強控制和關注結果為導向，因此，直線職能制就成為必然的組織結構形式。

　　但是，隨著企業(yè)的成長，產品線和產品種類的增多，對管理者的要求和壓力也越來越大，當超越其能力范圍時，這種以控制為導向的管理手段就成為組織績效的限制因素。企業(yè)管理者必須采取分權或者授權的方式展開經營活動，組織內開始出現了專業(yè)分工，這種形態(tài)的演化結果就是事業(yè)部制。

　　企業(yè)進一步成長，原本母公司的事業(yè)部會逐漸進化為新的公司，形成一個企業(yè)部落，在集團公司的領導之下相互協作。這時組織的管理方式是通過監(jiān)督、協作、參與的方式完成，矩陣就是主要的組織形式。

　　企業(yè)進化到集團階段，總部通過對子單元的人事任免、合理監(jiān)控、資金調度、戰(zhàn)略制定發(fā)揮管理職能，而各單元有決策自主權和獨立的利潤中心，在市場的競爭也表現為協同的海陸空全方位作戰(zhàn)。

　　可見，組織結構是隨著企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生長周期而發(fā)生變化的。同時在這個變化的過程中，在不同階段，企業(yè)在可控性和靈活性兩個方面始終進行著不斷的進化調整。

　　可以了解到企業(yè)成長過程中一般要經過四種管理模式變化的過程，從縱坐標看，越往下走越來越強調靈活程度，體現了管理的柔性；越往上走控制力度越大，體現了管理的剛性。從橫坐標看，越往右走就越強調管理的開放程度，往左走更偏重于內部管理。

　　控 制

　　理解了管理方式與組織的關系，我們就很清晰組織裂變的進化方向，即可控性（或者是安全性，組織圍繞一個管理中心發(fā)展）、靈活性（與環(huán)境的相容性，確保組織與環(huán)境的變化相適應）兩個緯度。

　　所以，組織裂變的前提就是，首先要明確總部最基本的三大權力——重大決策權、合理監(jiān)控權、高層人事權，然后再最大程度增加各單元經營的獨立性和自主性。因此在我們看來，組織裂變能否取得成功取決于3個核心內容：組織結構、權限劃分、控制體系。

　　我們用企業(yè)通常采取的事業(yè)部制結構來說明組織裂變中控制的關鍵點。

　　事業(yè)部制結構最早起源于美國的通用汽車公司，是指按照企業(yè)所經營的事業(yè)，包括按產品、按地區(qū)、按顧客（市場）等來劃分部門，各部門實行嚴格的獨立核算，并在內部的經營管理上擁有自主性和獨立性。事業(yè)部既是受公司控制的利潤中心，又是產品責任單位或市場責任單位。這種組織結構形式最突出的特點是“集中決策、分散經營”。

　　在作業(yè)層面充分分權，保持靈活性，同時在服務參謀部門集中化，確保管理的可控性和實現規(guī)模效應。為了保證“協調控制下的分權運營模式”的實現，首先明確總部必須擁有哪些基本權力：

　　1.重大決策權：即總部對各個事業(yè)部在戰(zhàn)略方向、重大戰(zhàn)略性項目等重大經營管理問題上的決策權力。

　　2.合理監(jiān)控權：即總部對各個事業(yè)部合理的監(jiān)控權，主要體現在財務監(jiān)控與業(yè)務監(jiān)控（業(yè)務監(jiān)控權，指對業(yè)務經營狀況的知情權、整體經營業(yè)績的考核權等）。

　　3.高層人事權：即總部對各個事業(yè)部高層管理人員（包括事業(yè)部的財務人員）的任免權、獎懲激勵權等。

　　該3種權力不僅是總部所擁有的核心權力，而且是總部所擁有的最底線的權力。在這樣的前提條件下，總部對事業(yè)部的管理就不會出現失控的問題。同樣，為了保證事業(yè)部制管理的有效運營，也須從三大核心模塊——組織結構、權限劃分、控制體系——上清晰界定，這是管理權的組織基礎。

　　組織結構是設計管理模式的基礎工作，它不僅是權限實現的載體，而且是控制體系得以順暢執(zhí)行的平臺；管理模式本質上界定清楚總部與事業(yè)部之間的權限劃分，因此權限劃分是整個管理模式得以成功的保障；控制體系則是管理模式內容的核心。

　　通過這樣界定，各部分可以各司其職，由此保證了組織在裂變過程中的平穩(wěn)過渡。

　　時 機

　　組織裂變需要選擇恰當的時機，過早則使新單元無法正常開展業(yè)務，過遲則影響了企業(yè)快速長大，甚至錯失發(fā)展機遇。一般而言，組織裂變的時機需要觀察以下幾個指標：

　　1.領導成員精疲力竭

　　在企業(yè)創(chuàng)業(yè)時期，整體上沒有強有力的職能部門和組織權威；企業(yè)不斷擴張后，形成了旗下多企業(yè)運營的局面，如果企業(yè)仍然沿用以前的單一企業(yè)的直線職能式管理方式，必將形成管理方式的錯位，導致領導成員精疲力竭。在這樣的背景下，組織變革時機比較成熟。

　　2.管理階層職責不清

　　企業(yè)在不斷擴展過程中，職能部門的也隨之增多，但這種自然產生的職能單元缺乏合理規(guī)劃，集中統籌。所以難免產生職責不清，運行不暢，影響速度和效率的問題。

　　3.經營規(guī)模高速成長

　　社會化大生產必然改變獨立企業(yè)的自身形態(tài)和獨立企業(yè)之間的相互關系，使得單體企業(yè)走向大型化和股份化。這時單體企業(yè)的發(fā)展就必須通過組織模式調整得以貫徹。

　　如果發(fā)現企業(yè)具有以上特征，則表明企業(yè)的組織結構與發(fā)展不相符合，必須進行組織裂變。但是，要保證組織變革成功，應具備一定的條件，如公司治理相對穩(wěn)定、監(jiān)控流程同步強化等，否則就會導致裂變的失敗。

　　形 態(tài)

　　與傳統產業(yè)完全不同，知識經濟時代使環(huán)境具有極大的彈性和混沌的特點，因此，組織結構的發(fā)展也必然是與之相適應。目前，在新經濟領域探索的組織變革方向有：

　　1.戰(zhàn)略聯盟：企業(yè)組織外部結構重組，是企業(yè)之間介于傳統的合約關系和緊密的股權關系之間的一種形態(tài)。

　　除了技術互換和共同研發(fā)外，戰(zhàn)略聯盟也是低成本進入國際市場的模式。隨著跨國公司全球競爭的加劇，銷售網絡也成為核心競爭力的關鍵因素之一。因此，互相提供進入對方銷售網絡權利的戰(zhàn)略聯盟，使每一個伙伴都避免了一大筆沉沒成本支出。

　　2.網絡組織：企業(yè)內部組織結構重組，主要表現在管理結構的扁平化與多元化，組織形式的外部科層化與內部市場化。

　　3.大森林型組織結構

　　直線式的等級管理系統依賴“大量精確的反饋”、“單純的決策性質”這兩個基本條件。今天社會的發(fā)展使直線職能制所依靠的兩大根本條件難以為繼了。因此，企業(yè)管理權應從集中走向分散，組織結構應從金字塔型走向大森林型（也稱之為扁平型或網絡結構）。