階 段 經驗告訴我們,組織結構因時而異,將伴隨企業(yè)的不斷進化而進化。 在小企業(yè)階段,企業(yè)規(guī)模的影響尚不突出,這時通常以加強控制和關注結果為導向,因此,直線職能制就成為必然的組織結構形式! ...
經驗告訴我們,組織結構因時而異,將伴隨企業(yè)的不斷進化而進化。
在小企業(yè)階段,企業(yè)規(guī)模的影響尚不突出,這時通常以加強控制和關注結果為導向,因此,直線職能制就成為必然的組織結構形式。
但是,隨著企業(yè)的成長,產品線和產品種類的增多,對管理者的要求和壓力也越來越大,當超越其能力范圍時,這種以控制為導向的管理手段就成為組織績效的限制因素。企業(yè)管理者必須采取分權或者授權的方式展開經營活動,組織內開始出現了專業(yè)分工,這種形態(tài)的演化結果就是事業(yè)部制。
企業(yè)進一步成長,原本母公司的事業(yè)部會逐漸進化為新的公司,形成一個企業(yè)部落,在集團公司的領導之下相互協作。這時組織的管理方式是通過監(jiān)督、協作、參與的方式完成,矩陣就是主要的組織形式。
企業(yè)進化到集團階段,總部通過對子單元的人事任免、合理監(jiān)控、資金調度、戰(zhàn)略制定發(fā)揮管理職能,而各單元有決策自主權和獨立的利潤中心,在市場的競爭也表現為協同的海陸空全方位作戰(zhàn)。
可見,組織結構是隨著企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生長周期而發(fā)生變化的。同時在這個變化的過程中,在不同階段,企業(yè)在可控性和靈活性兩個方面始終進行著不斷的進化調整。
可以了解到企業(yè)成長過程中一般要經過四種管理模式變化的過程,從縱坐標看,越往下走越來越強調靈活程度,體現了管理的柔性;越往上走控制力度越大,體現了管理的剛性。從橫坐標看,越往右走就越強調管理的開放程度,往左走更偏重于內部管理。
控 制
理解了管理方式與組織的關系,我們就很清晰組織裂變的進化方向,即可控性(或者是安全性,組織圍繞一個管理中心發(fā)展)、靈活性(與環(huán)境的相容性,確保組織與環(huán)境的變化相適應)兩個緯度。
所以,組織裂變的前提就是,首先要明確總部最基本的三大權力——重大決策權、合理監(jiān)控權、高層人事權,然后再最大程度增加各單元經營的獨立性和自主性。因此在我們看來,組織裂變能否取得成功取決于3個核心內容:組織結構、權限劃分、控制體系。
我們用企業(yè)通常采取的事業(yè)部制結構來說明組織裂變中控制的關鍵點。
事業(yè)部制結構最早起源于美國的通用汽車公司,是指按照企業(yè)所經營的事業(yè),包括按產品、按地區(qū)、按顧客(市場)等來劃分部門,各部門實行嚴格的獨立核算,并在內部的經營管理上擁有自主性和獨立性。事業(yè)部既是受公司控制的利潤中心,又是產品責任單位或市場責任單位。這種組織結構形式最突出的特點是“集中決策、分散經營”。
在作業(yè)層面充分分權,保持靈活性,同時在服務參謀部門集中化,確保管理的可控性和實現規(guī)模效應。為了保證“協調控制下的分權運營模式”的實現,首先明確總部必須擁有哪些基本權力:
1.重大決策權:即總部對各個事業(yè)部在戰(zhàn)略方向、重大戰(zhàn)略性項目等重大經營管理問題上的決策權力。
2.合理監(jiān)控權:即總部對各個事業(yè)部合理的監(jiān)控權,主要體現在財務監(jiān)控與業(yè)務監(jiān)控(業(yè)務監(jiān)控權,指對業(yè)務經營狀況的知情權、整體經營業(yè)績的考核權等)。
3.高層人事權:即總部對各個事業(yè)部高層管理人員(包括事業(yè)部的財務人員)的任免權、獎懲激勵權等。
該3種權力不僅是總部所擁有的核心權力,而且是總部所擁有的最底線的權力。在這樣的前提條件下,總部對事業(yè)部的管理就不會出現失控的問題。同樣,為了保證事業(yè)部制管理的有效運營,也須從三大核心模塊——組織結構、權限劃分、控制體系——上清晰界定,這是管理權的組織基礎。
組織結構是設計管理模式的基礎工作,它不僅是權限實現的載體,而且是控制體系得以順暢執(zhí)行的平臺;管理模式本質上界定清楚總部與事業(yè)部之間的權限劃分,因此權限劃分是整個管理模式得以成功的保障;控制體系則是管理模式內容的核心。
通過這樣界定,各部分可以各司其職,由此保證了組織在裂變過程中的平穩(wěn)過渡。
時 機
組織裂變需要選擇恰當的時機,過早則使新單元無法正常開展業(yè)務,過遲則影響了企業(yè)快速長大,甚至錯失發(fā)展機遇。一般而言,組織裂變的時機需要觀察以下幾個指標:
1.領導成員精疲力竭
在企業(yè)創(chuàng)業(yè)時期,整體上沒有強有力的職能部門和組織權威;企業(yè)不斷擴張后,形成了旗下多企業(yè)運營的局面,如果企業(yè)仍然沿用以前的單一企業(yè)的直線職能式管理方式,必將形成管理方式的錯位,導致領導成員精疲力竭。在這樣的背景下,組織變革時機比較成熟。
2.管理階層職責不清
企業(yè)在不斷擴展過程中,職能部門的也隨之增多,但這種自然產生的職能單元缺乏合理規(guī)劃,集中統籌。所以難免產生職責不清,運行不暢,影響速度和效率的問題。
3.經營規(guī)模高速成長
社會化大生產必然改變獨立企業(yè)的自身形態(tài)和獨立企業(yè)之間的相互關系,使得單體企業(yè)走向大型化和股份化。這時單體企業(yè)的發(fā)展就必須通過組織模式調整得以貫徹。
如果發(fā)現企業(yè)具有以上特征,則表明企業(yè)的組織結構與發(fā)展不相符合,必須進行組織裂變。但是,要保證組織變革成功,應具備一定的條件,如公司治理相對穩(wěn)定、監(jiān)控流程同步強化等,否則就會導致裂變的失敗。
形 態(tài)
與傳統產業(yè)完全不同,知識經濟時代使環(huán)境具有極大的彈性和混沌的特點,因此,組織結構的發(fā)展也必然是與之相適應。目前,在新經濟領域探索的組織變革方向有:
1.戰(zhàn)略聯盟:企業(yè)組織外部結構重組,是企業(yè)之間介于傳統的合約關系和緊密的股權關系之間的一種形態(tài)。
除了技術互換和共同研發(fā)外,戰(zhàn)略聯盟也是低成本進入國際市場的模式。隨著跨國公司全球競爭的加劇,銷售網絡也成為核心競爭力的關鍵因素之一。因此,互相提供進入對方銷售網絡權利的戰(zhàn)略聯盟,使每一個伙伴都避免了一大筆沉沒成本支出。
2.網絡組織:企業(yè)內部組織結構重組,主要表現在管理結構的扁平化與多元化,組織形式的外部科層化與內部市場化。
3.大森林型組織結構
直線式的等級管理系統依賴“大量精確的反饋”、“單純的決策性質”這兩個基本條件。今天社會的發(fā)展使直線職能制所依靠的兩大根本條件難以為繼了。因此,企業(yè)管理權應從集中走向分散,組織結構應從金字塔型走向大森林型(也稱之為扁平型或網絡結構)。
知識技能實戰(zhàn)類課程
戰(zhàn)略與規(guī)劃
企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新管理
技術路線、技術平臺與產品平臺規(guī)劃
組織管理
管理者的創(chuàng)新領導力
體系流程
打造高效研發(fā)體系
產品創(chuàng)新研發(fā)流程與工具
核心技能
成功的產品經理技能修煉
研發(fā)項目管理
產品需求分析與需求管理
系統化項目管理能力實訓
創(chuàng)新工作坊
產品創(chuàng)新工作坊(四課程,詳見下表)
職業(yè)創(chuàng)新能力訓練工作坊
創(chuàng)新思維與技能解決工作坊
關鍵實踐
TRIZ理論與實務高級班
質量功能展開QFD訓練班
敏捷研發(fā)項目管理(SCRUM master)
微創(chuàng)新-互聯網時代的最佳創(chuàng)新實踐
《全球經濟危機下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《低碳經濟下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》
《生產運作管理》
《供應鏈與物流管理》