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　很多企業(yè)在人力資源管理過程中，遇到了一些問題。我總結(jié)了一下，有這樣幾點(diǎn)：第一，HR的工作環(huán)境比較差，地位相對比較低；第二是觀念問題。譬如，很多企業(yè)都認(rèn)為人是企業(yè)最重要的資源，但是真正制定對人的激勵政策時，就會把人當(dāng)作成本來看待；第三，很多企業(yè)解決人力資源問題的時候，只抓一個點(diǎn)，不會想到從基礎(chǔ)問題著手，這就造成矛盾此起彼伏，問題接連不斷；第四，很多企業(yè)的高層沒有意識到管理起作用是有時間性的，他們總希望管理變革能夠立竿見影。這些問題可以用四句話來概括：定位不清、觀念不明、系統(tǒng)不強(qiáng)、前瞻不夠。

　　在這樣的背景下，怎樣才能實(shí)現(xiàn)組織能力的發(fā)展？

　　第一，應(yīng)該解決定位問題。我們對人力資源的重視只是停留在口頭上，所以我們必須了解人力資源對戰(zhàn)略到底有什么影響？戰(zhàn)略是重要的，但執(zhí)行更關(guān)鍵，而執(zhí)行是需要人力資源的支撐。因此，員工本身也就是人力資本本身，是整個組織能力的核心，換句話說，員工才是組織的核心，這就是定位。

　　第二，如何解決觀念問題。也就是如何看待你的人？企業(yè)管理者常常持這樣的觀點(diǎn)，他們認(rèn)為，人力資源不是我的資源。因為人會跑，所以只有使用權(quán)，沒有所有權(quán)。因此，企業(yè)往往把員工放在對立面，與之博弈。此外，企業(yè)對員工重使用輕開發(fā)。企業(yè)往往把員工作為管理對象，所有的管理制度都是為了限制和懲罰員工，獎勵的制度很少。

　　我們希望企業(yè)能改變這樣的觀點(diǎn)，把員工看成是組織的一部分，看作是一種資本。這樣，員工創(chuàng)造的價值就越大，企業(yè)獲得的回報也越高。

　　第三，系統(tǒng)決定效果。很多企業(yè)都是打補(bǔ)丁式的改革。譬如，有的企業(yè)提出來要做崗位分析和崗位評價。他們先成立一個崗位評估小組，整理每一個崗位要做的東西，如果這個崗位的人要出差，這個工作小組的人也會跟著他出差，看你出差會做什么。兩年以后，資料整理得差不多了，企業(yè)也做了新一輪的改革，把原來的崗位重新?lián)Q了，之前的工作等于白做了。

　　企業(yè)改革的過程中，需要確立目標(biāo)、建立機(jī)制。機(jī)制的建立是通過平臺實(shí)現(xiàn)的，而平臺的建立又是通過一些基礎(chǔ)管理系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)的。崗位分析、薪酬、業(yè)績，員工發(fā)展、長期激勵這些日常的人力資源管理都屬于我們的管理系統(tǒng)。這些管理系統(tǒng)的建立和完善，都是為了吸引人才、發(fā)展人才、培養(yǎng)人才，能夠在這個管理平臺基礎(chǔ)之上形成組織推動能力。特別對于多元化的集團(tuán)公司來說，你要去分層分類管理，根據(jù)經(jīng)濟(jì)規(guī)劃和對整個集團(tuán)戰(zhàn)略的影響分類。分類以后，再根據(jù)不同的類型進(jìn)行管控。

　　再譬如激勵系統(tǒng)，需要考慮內(nèi)部和外部的公平性和競爭性問題。關(guān)于解決內(nèi)部公平的問題，我有幾個觀點(diǎn)。一，每一份收入的調(diào)整都是要有依據(jù)的；二，每一份差距都是要有道理的；三，工資定位線必須考慮市場因素。

　　第四，時間決定成敗，明天的問題要在今天解決。人力資源主管主要做的是人力資源規(guī)劃。我并不建議所有的企業(yè)都去做這件事情，但如果你是一個大型企業(yè)，或是你要進(jìn)入一個新型領(lǐng)域，就一定要做這件事。如果是一個穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)，這個規(guī)劃不要做得太復(fù)雜，可以去做一些三人能力模型，設(shè)計一些個人能力發(fā)展系統(tǒng)。

　　總體來說，我希望上述四個觀點(diǎn)能夠?qū)ζ髽I(yè)未來組織能力的發(fā)展有幫助；其次，我們的人力資源管理者，要從做行政變?yōu)樽兏锏耐苿诱�。我們知道，業(yè)績管理方式的改變、員工激勵方式的改變、組織管理方式的改變，都是在推動變革。人力資源管理系統(tǒng)是以業(yè)績管理為核心，在這個核心之下，需要把責(zé)任、權(quán)利、利益協(xié)調(diào)好。如果你永遠(yuǎn)只是在做行政后勤事務(wù)，那么你的作用永遠(yuǎn)不能體現(xiàn)。