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　　巴別塔難題的征兆

　　然而，巴別塔難題也并非完全不可預(yù)測(cè)。對(duì)其征兆進(jìn)行識(shí)別將有助于為問(wèn)題的解決邁好第一步。

　　部門(mén)不合。這是問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)最明顯的征兆。兩個(gè)表面上聲稱相互合作的部門(mén)實(shí)際上卻敵我相向。通常他們都會(huì)公開(kāi)宣戰(zhàn)，直接表露各自的不同意見(jiàn)。他們會(huì)公開(kāi)批評(píng)對(duì)方，甚至在會(huì)議記錄或電子郵件中直言不諱。

　　“這不是我份內(nèi)的事。”在這種情況下，一線員工對(duì)各部門(mén)之間的合作協(xié)議陽(yáng)奉陰違。比如，某軟件公司的財(cái)務(wù)部門(mén)員工了解也支持公司在維持良好客戶關(guān)系方面所采取的措施。然而，財(cái)務(wù)部嚴(yán)苛的會(huì)計(jì)制度使得客戶與公司打起交道來(lái)非常困難。這些苛刻的規(guī)章制度使得營(yíng)銷(xiāo)和技術(shù)部門(mén)的大部分合作努力付諸東流。

　　“到底誰(shuí)是專(zhuān)家，你們干嘛不聽(tīng)我們的呢？”說(shuō)這話的部門(mén)擁有“專(zhuān)家級(jí)”的知識(shí)，但是在與其他部門(mén)接觸時(shí)，用的是上級(jí)對(duì)下級(jí)發(fā)號(hào)施令的口吻。這種情況通常發(fā)生于當(dāng)諸如研發(fā)部或戰(zhàn)略部等擁有強(qiáng)大技術(shù)或?qū)ｉL(zhǎng)的部門(mén)，試圖與內(nèi)部用戶或客戶進(jìn)行合作之時(shí)。

　　在緘默中陷入僵局。這種矛盾的問(wèn)題在于矛盾還沒(méi)有完全激化。當(dāng)某一部門(mén)負(fù)責(zé)為另一部門(mén)制定計(jì)劃，例如當(dāng)公司總部為其分公司制定戰(zhàn)略計(jì)劃和政策方針時(shí)，這種問(wèn)題便經(jīng)常出現(xiàn)。在相互合作的盟友之間，如果一方對(duì)維持合作關(guān)系置之不理時(shí)也會(huì)出現(xiàn)這種問(wèn)題。

　　如果各方不能有效合作，以上四種情況都有可能出現(xiàn)。他們可能會(huì)對(duì)誰(shuí)該負(fù)責(zé)哪些領(lǐng)域、做些什么工作而爭(zhēng)論不休，且各自都抱著“自掃門(mén)前雪”的態(tài)度，事不關(guān)己高高掛起。他們也許覺(jué)得有必要給別人提供建議和意見(jiàn)，卻沒(méi)必要理會(huì)別人給他們提出的建議和意見(jiàn)。如果其權(quán)力之爭(zhēng)升級(jí)的話，就有可能敵我相向。然而當(dāng)事件最終惡化時(shí)，他們又極有可能在緘默中陷入僵局。

　　巴別塔難題的根源

　　為什么巴別塔難題會(huì)出現(xiàn)？為什么會(huì)有這么多的組織和合作聯(lián)盟敵我相向？問(wèn)題的根源在哪里？

　　有八大因素導(dǎo)致了巴別塔難題的出現(xiàn)，且每種因素本身都能產(chǎn)生巨大的影響。但在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中，很多組織和合作聯(lián)盟通常都會(huì)遇到不止一種因素，因此其綜合影響就更加不可小覬了。

　　1、分工。組織社會(huì)學(xué)家米歇爾斯（Robert Michels）的理論指出，組織分裂是不可避免的。在其突破性的著作Political Parties一書(shū)中，米歇爾斯指出組織必須進(jìn)行分工才能有所作為。然而，他也強(qiáng)調(diào)分工導(dǎo)致了不同角色和職責(zé)的產(chǎn)生，從而也不可避免地導(dǎo)致組織內(nèi)的成員追逐私利。

　　2、在小團(tuán)隊(duì)中，人們的情感聯(lián)系更緊密。有些心理學(xué)家認(rèn)為，與整個(gè)組織相比，小團(tuán)隊(duì)讓人們覺(jué)得更為親近，因?yàn)樵谛�團(tuán)隊(duì)中更容易結(jié)交關(guān)系。組織越龐大，其成員之間的關(guān)系就越疏遠(yuǎn)且越抽象。即使在那些中小型組織中，人們也傾向于結(jié)成單位更小、更容易建立人際關(guān)系的團(tuán)隊(duì)。

　　3、人際間的化學(xué)反應(yīng)。站在人的層面上，構(gòu)成組織或合作聯(lián)盟的個(gè)體在相互之間是很難相處的。他們更多的是從直覺(jué)上就對(duì)“別人”產(chǎn)生厭惡和不信任的感覺(jué)。產(chǎn)生這種矛盾的原因多半是因?yàn)楦鞑块T(mén)間的行為處事方式存在天壤之別。

　　4、目標(biāo)不明晰或相互矛盾。即便組織擁有清晰的目標(biāo)，或者合作聯(lián)盟間擬定了詳細(xì)的合同條款，這些目標(biāo)和條款再被一層層過(guò)濾到具體的部門(mén)和團(tuán)隊(duì)后，就有可能變得模糊不清。當(dāng)部門(mén)之間在策略或具體細(xì)節(jié)問(wèn)題上產(chǎn)生沖突時(shí)，其根源常常在于組織目標(biāo)的不清晰。對(duì)組織目標(biāo)認(rèn)知的差異也會(huì)給日常工作中產(chǎn)生的沖突火上澆油。

　　5、程序不到位。有時(shí)候，最主要的障礙不是戰(zhàn)略或者人際關(guān)系，而是最基本的流程和程序沒(méi)有到位。許多組織在部門(mén)之間的工作交接、員工績(jī)效管理和解決團(tuán)隊(duì)間的不同意見(jiàn)和爭(zhēng)端等方面的流程，都有待優(yōu)化。

　　6、誤解了“客戶服務(wù)”的含義。為了提高客服質(zhì)量，服務(wù)提供商和組織內(nèi)部的客服部門(mén)在如何合作方面做了很多努力。有的時(shí)候，這種努力有助于那些不太敏感的部門(mén)和組織開(kāi)始更為關(guān)注客戶的真正需求，并為其提供更為有效的服務(wù)。傾聽(tīng)客戶的心聲固然重要，然而客戶并不總是對(duì)的。你不必時(shí)時(shí)刻刻在任何事情上都對(duì)客戶言聽(tīng)計(jì)從。

　　7、領(lǐng)導(dǎo)不力。在合作關(guān)系中，建立有效的領(lǐng)導(dǎo)班子可能尤為困難。試想在一個(gè)沒(méi)有正式層級(jí)關(guān)系甚至沒(méi)有組織機(jī)構(gòu)，抑或是在全新的工作安排的情況下，怎樣才能夠有效地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)呢？

　　8、低估了促成協(xié)作的困難程度。即使在擁有經(jīng)驗(yàn)豐富的管理層的組織里，人們也常常會(huì)低估促進(jìn)不同團(tuán)體進(jìn)行協(xié)作所需付出的努力。

　　合作關(guān)系解決方案的優(yōu)點(diǎn)

　　巴別塔難題的普遍存在及其表現(xiàn)形式，都足以讓人們意識(shí)到必須要有一個(gè)有效的合作關(guān)系解決方案。但是，要想將被巴別塔難題輕易拆得四分五裂的組織和盟友重新整合起來(lái)，并不容易。

　　合作關(guān)系解決方案的成功秘訣在哪里？這要求我們先要認(rèn)識(shí)到有些團(tuán)隊(duì)建設(shè)行為其實(shí)是毫無(wú)效果的。即使那些考慮周全的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)也常以失敗告終，或無(wú)法實(shí)現(xiàn)其既定目標(biāo)。合作關(guān)系解決方案之所以能夠取得成功，就在于它與一般的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)在以下四個(gè)方面有所不同。

　　首先，多數(shù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)旨在讓參與各方了解存在的問(wèn)題。而合作關(guān)系解決方案的目的是為了能夠帶來(lái)持久的成效。了解存在的問(wèn)題固然是一個(gè)崇高而有價(jià)值的目標(biāo)，然而合作關(guān)系解決方案同時(shí)還強(qiáng)調(diào)帶來(lái)可持續(xù)的、有形的成效。合作關(guān)系解決方案處理的是實(shí)實(shí)在在的問(wèn)題，制定的是實(shí)實(shí)在在的流程和程序。

　　其次，多數(shù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)始于一個(gè)解決方案，例如，“我們?nèi)ルU(xiǎn)灘漂流吧！”合作關(guān)系解決方案卻始于參與各方對(duì)問(wèn)題的界定。即使參與各方認(rèn)為他們對(duì)問(wèn)題都非常熟悉，旨在推進(jìn)有效的合作的工作坊通常都以公開(kāi)討論哪些措施行得通，哪些措施行不通，哪些措施可能有效，哪些措施可能會(huì)招致麻煩作為開(kāi)始。以討論作為開(kāi)始有助于讓參與各方更加投入且更容易達(dá)成一致。

　　第三，多數(shù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)的主體都是一個(gè)封閉的團(tuán)體，而合作關(guān)系解決方案下的主體卻是一個(gè)跨組織、多層級(jí)的團(tuán)隊(duì)。多層級(jí)的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)使得內(nèi)部核查成為可能，從而使得合作組織的內(nèi)部問(wèn)題能夠及時(shí)地暴露出來(lái)并得到解決。

　　最后，多數(shù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)是一次性的活動(dòng)，而合作關(guān)系解決方案卻包含了多個(gè)工作坊，并確保各工作坊之間的銜接能夠到位。

　　合作關(guān)系解決方案的制定

　　合作關(guān)系解決方案的制定須遵循以下四個(gè)步驟。

　　首先，召開(kāi)一個(gè)有相關(guān)關(guān)鍵人員參加的會(huì)議。有的時(shí)候，召開(kāi)會(huì)議本身可能就非常困難。即使開(kāi)始看起來(lái)可能很順利，但決定誰(shuí)來(lái)參加這個(gè)合作會(huì)議都可能是個(gè)難題。要考慮清楚誰(shuí)與此相關(guān)，誰(shuí)能施加影響，而誰(shuí)可能會(huì)帶來(lái)阻撓。

　　其次，在會(huì)議過(guò)程中，遵循以下由五個(gè)部分組成的合作議題：了解現(xiàn)狀、建立信任、明確目標(biāo)、實(shí)施關(guān)鍵流程，以及提高標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)非常重要的是，每次討論都必須制定出具體的行動(dòng)計(jì)劃。

　　了解現(xiàn)狀：在這一階段，讓來(lái)自新合作協(xié)議下的各個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員，就合作關(guān)系的發(fā)展進(jìn)行討論。討論內(nèi)容主要包括應(yīng)該采用哪些相應(yīng)的工具對(duì)合作關(guān)系進(jìn)行衡量和評(píng)估，識(shí)別行之有效以及推行不力的措施，同時(shí)發(fā)現(xiàn)有助于合作關(guān)系發(fā)展的新機(jī)會(huì)。了解現(xiàn)狀的方式必須簡(jiǎn)單易用，可以包括小組討論、滿意度調(diào)查以及相互認(rèn)知調(diào)查等。

　　建立信任：在這一階段，應(yīng)關(guān)注合作各方是否能夠和睦相處、相互信任，以及是否能夠相互溝通。如果合作各方能相互信任和尊重，將對(duì)合作關(guān)系的順利發(fā)展帶來(lái)積極影響。人們會(huì)自愿地分享信息，從而為其合作伙伴提供新鮮的資訊。在探索及解決問(wèn)題時(shí)，相互信任的團(tuán)體能更好地關(guān)注問(wèn)題本身，同時(shí)想出有效的、創(chuàng)新性的解決方案。

　　明確目標(biāo)：確定目標(biāo)，制定和簽署書(shū)面的“目標(biāo)陳述書(shū)”，并將其貫徹執(zhí)行，將能提高合作的效率。關(guān)鍵是要集中于幾大關(guān)鍵結(jié)果，并圍繞這些結(jié)果制定目標(biāo)。在制定目標(biāo)時(shí)，既要考慮限制條件，又要努力突破它們的局限。

　　實(shí)施關(guān)鍵流程：在了解現(xiàn)狀、建立信任和明確目標(biāo)之后，合作關(guān)系解決方案就進(jìn)展到了制定和實(shí)施若干關(guān)鍵流程或程序的階段。初看起來(lái)，試圖制定合作關(guān)系中的流程和程序也許像是在重蹈一些官僚意識(shí)嚴(yán)重且無(wú)知的組織的覆轍。流程和程序的確能夠幫助合作各方穩(wěn)定秩序，使得組織能夠有條不紊地運(yùn)轉(zhuǎn)下去。然而，其目的并不是限制，而是解放。有效的流程能夠帶來(lái)有效的組織，從而使人們能夠?qū)⒏�多的精力放在更富有�?chuàng)造性的活動(dòng)中去。

　　提高標(biāo)準(zhǔn)：這是整個(gè)合作關(guān)系解決方案中最富有創(chuàng)造性的部分，即充分發(fā)掘潛在的合作機(jī)會(huì)。人們常常把自己的注意力更多地放在合作中出現(xiàn)的問(wèn)題上，而忽視了充分發(fā)掘合作的潛在機(jī)會(huì)。只關(guān)心短期目標(biāo)和解決眼前問(wèn)題的合作關(guān)系，可能會(huì)導(dǎo)致更多的相互否定、指責(zé)和懲罰。而超越了僅以財(cái)務(wù)目標(biāo)為宗旨的合作關(guān)系，各方通常都對(duì)之抱以非常積極的態(tài)度，合作團(tuán)體之間推崇的是支持性的組織文化。

　　然后，在第一次會(huì)議臨近結(jié)束之際，擬定召開(kāi)下一次跟進(jìn)會(huì)議的時(shí)間。在跟進(jìn)會(huì)議上，跟蹤了解團(tuán)隊(duì)各自的目標(biāo)完成情況和流程進(jìn)展情況，同時(shí)解決新問(wèn)題，挖掘新機(jī)會(huì)。跟進(jìn)會(huì)議取得成功的秘訣就是：細(xì)節(jié)。會(huì)議中制定的行動(dòng)方案越是具體，比如列出責(zé)任人姓名、時(shí)間表和可交付成果，大家就越有可能在會(huì)后按照該行動(dòng)方案行事。

　　最后，不定期地召開(kāi)跟進(jìn)會(huì)議。會(huì)議召開(kāi)的頻率應(yīng)足以幫助你們預(yù)先發(fā)現(xiàn)新出現(xiàn)的問(wèn)題，并加以避免。此步驟可以借鑒汽車(chē)制造行業(yè)遵循的“預(yù)防性維修”（preventive maintenance）的原則。

　　關(guān)注流程是關(guān)鍵

　　流程和程序是將合作各方所追求的目標(biāo)不斷變成可預(yù)測(cè)的現(xiàn)實(shí)的必要機(jī)制。在多數(shù)的合作關(guān)系中，團(tuán)隊(duì)會(huì)將三到四個(gè)流程確認(rèn)為關(guān)鍵流程。如果這些關(guān)鍵流程都運(yùn)轉(zhuǎn)良好，那么合作各方就能夠?qū)崿F(xiàn)其預(yù)設(shè)的合作目標(biāo)。流程不是愿望或意圖（“我們一定會(huì)更加努力地改善我們之間的溝通現(xiàn)狀”），而是確保意圖得以實(shí)現(xiàn)的具體措施（“為了改善我們的溝通現(xiàn)狀，我們會(huì)在每周三召開(kāi)會(huì)議，并針對(duì)六項(xiàng)議題進(jìn)行討論”）。

　　將合作目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個(gè)人的行動(dòng)方案是合作關(guān)系獲得成功的關(guān)鍵流程之一，然而其實(shí)施的難度也較大。實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變對(duì)合作關(guān)系的成功來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。例如，軟件公司如果想要與其客戶進(jìn)行更為有效的合作，那么公司的技術(shù)人員可能就要承擔(dān)更多的咨詢和溝通的工作。當(dāng)部門(mén)之間出現(xiàn)僵局時(shí)，雙方的職員都應(yīng)該跳出導(dǎo)致其產(chǎn)生沖突的角色框框，相互間應(yīng)更為頻繁地交流更多的資訊。

　　流程在創(chuàng)建持續(xù)的、成功的合作關(guān)系中扮演了很重要的角色。當(dāng)合作關(guān)系會(huì)議已成為歷史時(shí)，會(huì)議中制定的流程才是真正富有生命力的機(jī)制。當(dāng)人們從合作項(xiàng)目轉(zhuǎn)向其他的工作，或是有新的員工加入，或是合作的一方遇到某種挑戰(zhàn)時(shí)，正是流程保證了合作關(guān)系的穩(wěn)定性和完整性。

　　合作過(guò)程中出現(xiàn)的沖突或不信任，其根源通常是流程的缺失或不到位。某些人認(rèn)為他人的行為不可理喻，而這可能僅僅是因?yàn)樗麄儗?duì)流程應(yīng)如何起作用與他人的見(jiàn)解不同，而實(shí)際上對(duì)方很可能只是在按照他們認(rèn)為雙方都一致同意的流程在行事而已。