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　引子——象棋組織

　　說到組織，很有感觸的就是象棋里的組織，結(jié)構(gòu)分明、講求規(guī)則。然而又不是僵化的組織。靜態(tài)的時候秩序井然，打起仗來，卻又變化萬千，幾寸見方的棋枰上，調(diào)兵遣將、伐兵伐謀，演繹著眾多的“象兵之戲”，引得無數(shù)人引頸折腰。

　　中國的象棋組織里也有不同的管理層級，決策與導(dǎo)向?qū)邮菍⑴c帥，將帥平生鎮(zhèn)守九宮，直接管理著仕官，有明確的管理幅度；相與仕是文職，不出城門，車馬炮是三軍，這些是組織里的經(jīng)營層，分別代表著職能系統(tǒng)和經(jīng)營系統(tǒng)；前方的小卒子是組織的執(zhí)行層，是最底層的戰(zhàn)士，組織賦予他的使命只有前進前進再前進！因此小卒子過了楚河漢界后就只有寧死不屈、一去不回頭、與國家共存亡了。

　　從象棋棋子的名稱與走法來看，各崗位的職能區(qū)分非常明確，車、馬、炮、卒（兵）、象（相）、士（仕）、將（帥）均代表著不同的職裼脛澳埽?霸鴆換嶂氐?徊妗?/P>

　　中國象棋組織里沒有閑人，總共32 枚棋子，定崗定員也非常明確，不會出現(xiàn)冗員。

同時，象棋組織里也設(shè)有各種規(guī)則，對各崗位的行為進行規(guī)范，如：相走田字、馬走日字、塞相眼、 蹩馬腿等等。

　　那么一個組織，要想目標明確、職能清晰、秩序井然，則在組織形成之前、組織建立的過程中以及組織建成之后，都需要系統(tǒng)考量影響組織設(shè)計的很多相關(guān)因素，以促成組織最終能夠有效落地，如同象棋組織一樣承載企業(yè)的多種運轉(zhuǎn)。

　　一、 組織設(shè)計的總體流程框架

　　良好的組織機構(gòu)其本身并不創(chuàng)造良好的業(yè)績，就像一部好的憲法并不保證產(chǎn)生偉大的總統(tǒng)，好的法律并不保證有一個道德的社會一樣。但是，糟糕的組織機構(gòu)會使企業(yè)與良好的業(yè)績無緣，無論管理人員是多么地出色。 ——彼得 德魯克

　　組織設(shè)計是一個系統(tǒng)工程，對于咨詢?nèi)藛T或組織設(shè)計人員，進行企業(yè)組織設(shè)計時，要在總體上進行把控，“前瞻后顧”，進行系統(tǒng)縝密的全過程分析。這個過程主要包括：組織設(shè)計前期、設(shè)計中期、設(shè)計后期、實施措施與步驟等。

　　組織設(shè)計的總體流程框架圖如下：

　　對于不同的企業(yè)或某一企業(yè)處于不同的階段、狀況，影響組織設(shè)計的主導(dǎo)因素各不相同，因此組織設(shè)計的側(cè)重點也不同。有的組織變革重點需要基于戰(zhàn)略進行，有的需要基于流程進行等等。

　　二、 組織設(shè)計前的考量維度

　　首先，在組織設(shè)計之前，需要從大的方面考慮清晰，才有利于建立一個目標明確、與目前以及未來發(fā)展階段相匹配的組織結(jié)構(gòu)。在表一中列示了組織設(shè)計前需要考量的主要維度，這些維度往往也是促使企業(yè)進行組織設(shè)計或調(diào)整的重大因素。在咨詢過程中，也可按照這樣的邏輯順序，分析相關(guān)影響因素來形成組織設(shè)計前的調(diào)研診斷報告（此部分不是本文重點，因此不詳加闡述）。

 

表一：組織設(shè)計前考量表

考量維度與次序	主要考量內(nèi)容	主要考量結(jié)果	備注/示例
戰(zhàn)略梳理	總體戰(zhàn)略	組織的關(guān)鍵職能	示例：如由生產(chǎn)型向營銷型企業(yè)轉(zhuǎn)型，營銷機構(gòu)與職能需要定位為組織的關(guān)鍵職能來設(shè)計
	職能戰(zhàn)略/分子公司戰(zhàn)略	業(yè)務(wù)單元與職能部門的發(fā)展方向與目標	示例：如分公司模擬或比照子公司運作的發(fā)展方向
組織生命周期考量	企業(yè)生命周期的發(fā)展階段判定	本階段的組織特點	備注：企業(yè)創(chuàng)業(yè)期、成長期、規(guī)范期、成熟期等不同階段的組織特點
	組織結(jié)構(gòu)與發(fā)展階段是否匹配	組織成熟度判定	備注：進行組織成熟度問卷調(diào)研
企業(yè)主價值鏈與主流程考量	企業(yè)內(nèi)部主價值鏈營運方式；企業(yè)主流程活動	初步形成一級組織職能；一級部門結(jié)構(gòu)；部門使命	備注A
現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)診斷	組織結(jié)構(gòu)診斷	組織結(jié)構(gòu)	備注：對總體組織型態(tài)與各部門一級結(jié)構(gòu)/二級結(jié)構(gòu)進行診斷
	組織職能診斷	職能交叉（重疊）、職能冗余、職能缺失、職能割裂（或銜接不足）、職能分散、職能分工過細、職能錯位、職能弱化等	備注：對各部門職能現(xiàn)狀進行診斷，并確定主要職能改進領(lǐng)域與改進重點
	管理層次診斷	管理人員分管職能的相似性、授權(quán)范圍、決策復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、下屬專業(yè)分工的相近性等	備注：不同管理層級之間
	管理幅度診斷	工作的復(fù)雜程度、需要監(jiān)管的程度、人員素質(zhì)、部門間平衡等	備注：不同部門的管理幅度大小
	組織效率	人均銷售額；人均創(chuàng)利額；或凈資產(chǎn)收益率和人均產(chǎn)值等	備注B
	戰(zhàn)略承載能力	戰(zhàn)略適應(yīng)能力、管理能力、凝聚能力、匯報系統(tǒng)、抵御風險能力等方面	備注：進行組織對企業(yè)戰(zhàn)略承載性的問卷調(diào)研
組織管控模式	集團管控模式	集團組織的定位與管控模式設(shè)計	備注：主要針對集團型企業(yè)，財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、操作 管控型等不同模式
明確組織變革的方向與目標	組織設(shè)計與變革目標	總目標；各部門分目標	備注：變革目標決定了組織設(shè)計與變革的重點

 

　　備注A：基于價值鏈考慮組織結(jié)構(gòu)與一級職能或關(guān)鍵職能設(shè)計

　　不同行業(yè)不同產(chǎn)品的企業(yè)都有內(nèi)部營運價值鏈，在組織設(shè)計前先了解公司的內(nèi)部價值鏈的運作方式，才能更好地進行組織設(shè)計；基于對企業(yè)主價值鏈的主要活動分析，初步設(shè)計企業(yè)的一級職能/關(guān)鍵職能，一級職能決定了一級結(jié)構(gòu)與使命；同時，基于一級職能設(shè)計部門一級機構(gòu)，還有助于部門在地位等級、對價值鏈的貢獻與重要性方面保持平衡；基于主價值鏈流程進行組織設(shè)計，按照業(yè)務(wù)鏈條考量部門的歸并或分立。

　　備注B：組織效率診斷

　　1）人均銷售額：企業(yè)人均年銷售收入。反映出企業(yè)員工的勞動效率，包括全員人均銷售額和營銷人員人均銷售額兩個指標。

　　2）人均創(chuàng)利額：人均創(chuàng)造的經(jīng)濟效益（單位時間內(nèi)）。這一指標反映出全體人員在單位時間內(nèi)所創(chuàng)造的經(jīng)濟效益�？煞譃槿珕T人均創(chuàng)利額與營銷人員人均創(chuàng)利額。

　　三、 組織設(shè)計原則

　　1、服務(wù)戰(zhàn)略和目標的原則

　　組織結(jié)構(gòu)是公司戰(zhàn)略和目標的有機載體。組織結(jié)構(gòu)的模式、層次、分工均是為完成組織目標服務(wù)的。新的戰(zhàn)略目標必然產(chǎn)生新的組織結(jié)構(gòu)。

　　2、部門平衡的原則

　　平衡是指各部門崗位數(shù)量（人員規(guī)模）、職能、權(quán)力和地位的平衡。通常公司內(nèi)部各部門之間的關(guān)系是工作協(xié)作關(guān)系，為實現(xiàn)這種內(nèi)部協(xié)作關(guān)系，應(yīng)保持各部門之間的平衡。

　　同一層級的機構(gòu)不能保持平衡，則帶來同級管理人員的管理幅度不同、苦樂不均、忙閑不等等問題，很容易影響人員的積極性。也會相應(yīng)地帶來同級管理人員在薪酬待遇方面的不平衡。如有的企業(yè)按照管理層級來確定待遇，如經(jīng)理級待遇，則會引發(fā)這些問題。

　　3、專業(yè)化原則

　　專業(yè)化就是部門職能專業(yè)化、人員專業(yè)化。部門化有利于把專業(yè)技術(shù)、研究方向接近的人分配到同一個部門中，同類專家集中在一起，能夠提高工作效率，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。

　　因此部門劃分應(yīng)充分考慮實現(xiàn)部門的最大專業(yè)化，職能分散則影響未來專業(yè)能力的形成，以及員工的培養(yǎng)通道的建立，進而影響組織的長期有效性；專業(yè)化的業(yè)務(wù)單元是公司事業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。

　　基于戰(zhàn)略進行組織設(shè)計時，往往需要識別并將未來需求的專業(yè)部門劃分出來，逐步培養(yǎng)部門的職能與人員向?qū)�業(yè)化的縱深方向發(fā)展。

　　一個部門內(nèi)部的二級部門進行部門化的原則是：各二級機構(gòu)之間主要業(yè)務(wù)有緊密的業(yè)務(wù)往來，內(nèi)部信息可以互相支持，與部門的總體目標與使命有關(guān)聯(lián)。

　　4、命令一元化原則（統(tǒng)一指揮原則）

　　組織的各級機構(gòu)以及個人必須服從一個上級的命令和指揮，只有這樣，才能保證命令和指揮的統(tǒng)一，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮，使組織最高管理部門的決策得以貫徹執(zhí)行。

　　命令一元化是保持組織有效、有序運行的基礎(chǔ)。在組織設(shè)計的過程中，應(yīng)明確各種重要事務(wù)的命令通道，避免政出多門，一個下屬可能就不得不窮于應(yīng)付多個主管不同命令之間的沖突或優(yōu)先次序的選擇。

　　因此，組織中要避免過多副職的設(shè)置，副職在上級與下級的管理鏈條中的位置往往難以判斷，工作中難以保持“鞍前不越位，馬后不掉隊”，定位不清則責權(quán)不清。

　　5、分工與責權(quán)利對等原則

　　組織通過橫向分工產(chǎn)生不同的部門，縱向分工產(chǎn)生不同的管理層次；各個管理層次、部門、崗位的責任、權(quán)利都要對應(yīng)。

　　6、有效管理幅度原則

　　管理人員直接管理的下屬人員應(yīng)在合理的范圍之內(nèi)。

　　7、層級原則

　　企業(yè)在工作過程中應(yīng)堅持層級原則，不同性質(zhì)和類別的事情需要不同層級的人員，有助于分工、協(xié)作，更有助于人才的合理應(yīng)用。一般企業(yè)的典型管理層級是五層級。

　　8、崗位數(shù)最少原則（精干高效原則）

　　在保證實現(xiàn)公司目標的前提下，應(yīng)力求做到機構(gòu)簡練，使崗位工作量趨于飽和，并可采取大管理幅度、低管理層次，加大管理幅度能減少崗位數(shù)。

　　四、組織設(shè)計的影響因素

　　進行組織設(shè)計時，除了要了解上述基本原則以外，還要掌握影響企業(yè)組織設(shè)計成效的一些實際因素和產(chǎn)生的效應(yīng)，包括組織結(jié)構(gòu)、職能與使命、管理層次與幅度的設(shè)計等方面，在此對一些主要效應(yīng)做一個總結(jié)歸納。

　　1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置

　�、� 設(shè)置為機構(gòu)、職能或是崗位――組織設(shè)計的邊界效應(yīng)

　　組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是為了完成組織任務(wù)，但是在這個過程中，首先面臨一個問題，即將新的組織任務(wù)增設(shè)新的部門機構(gòu)來管理，還是增設(shè)為現(xiàn)有機構(gòu)的職能，或機構(gòu)內(nèi)部的崗位？

　　設(shè)置為部門，則會產(chǎn)生部門邊界，需要增設(shè)管理人員，增加領(lǐng)導(dǎo)審批等內(nèi)部管理流程。而機構(gòu)劃分過細，容易導(dǎo)致職能割裂，也相應(yīng)地增加職能間的邊界，影響組織效率。

　　尤其是對于規(guī)模較大、機構(gòu)與職能復(fù)雜的企業(yè)。有些企業(yè)部門數(shù)量較多，職能劃分過細，導(dǎo)致一個部門只有一兩項主要職能，職能數(shù)量與機構(gòu)數(shù)量相當，職能非常分散。因此需要加強專業(yè)崗位的配置，深化、拓展職能建設(shè)，減少組織部門化后帶來的邊界過多的效應(yīng)的負面影響。

　�、� 組織中監(jiān)督與制衡機構(gòu)——組織設(shè)計的監(jiān)督效應(yīng)

　　組織設(shè)計時需要考慮監(jiān)督機構(gòu)的設(shè)置，如審計、紀檢、工會等部門，這些機構(gòu)職能的強化，有利于增加組織的制衡控制功能。

　　但是在一些國有企業(yè)里，組織設(shè)計受這種監(jiān)督效應(yīng)的影響較大；除了設(shè)置專門的監(jiān)督機構(gòu)以外，組織設(shè)計時往往將很多部門職能分離，分設(shè)到不同的機構(gòu)里，以起到互相監(jiān)控的作用，往往導(dǎo)致部門過多，責任單位主體缺少完整的職能，部門之間業(yè)務(wù)不清，關(guān)系復(fù)雜。

　　③ 組織中的競爭機構(gòu)——組織設(shè)計的鰻魚效應(yīng)

　　即在組織設(shè)計時考慮內(nèi)部競爭因素，設(shè)置兩個同類功能的部門，如有的企業(yè)設(shè)置培訓中心與黨校兩個機構(gòu)，兩者并存產(chǎn)生局部競爭，帶來組織管理中的鰻魚效應(yīng)。

　�、� 組織中的智囊機構(gòu)——組織設(shè)計的參謀效應(yīng)

　　現(xiàn)在越來越多的企業(yè)在組織設(shè)計時重視為經(jīng)營決策層設(shè)置參謀機構(gòu)。

　　參謀機構(gòu)可以是總經(jīng)理的特別助理或秘書班子，對構(gòu)成人員的知識結(jié)構(gòu)、能力素質(zhì)有較高的要求。能夠深刻理解總經(jīng)理的想法意圖，并能系統(tǒng)性地形成管理方案與理論思想、制度規(guī)則傳遞給基層，而不僅僅是傳統(tǒng)秘書的文字工作。

　　另外，就是經(jīng)營決策層的智囊機構(gòu)，由內(nèi)外部不同專家形成的智囊團，如企業(yè)管理委員會等，內(nèi)部專家也可以包括退休的高層管理人員、不同職能領(lǐng)域的專家代表等人員。

　　⑤ 組織中的頂層機構(gòu)——組織設(shè)計的分層效應(yīng)

　　整體企業(yè)組織的頂層機構(gòu)，是組織的治理機構(gòu)與經(jīng)營決策機構(gòu)。頂層機構(gòu)的設(shè)置是一個組織的關(guān)鍵。

　　除此之外，一些職能系統(tǒng)，也可以分出層級，劃分出頂層的決策機構(gòu)與具體的執(zhí)行機構(gòu)，如工藝技術(shù)職能領(lǐng)域的頂層機構(gòu)是工藝設(shè)計與研究機構(gòu)，執(zhí)行機構(gòu)是工藝技術(shù)管理機構(gòu)，可以根據(jù)實際情況進行機構(gòu)設(shè)置，如將工藝技術(shù)職能領(lǐng)域的頂層機構(gòu)設(shè)置在集團，執(zhí)行機構(gòu)設(shè)置在分子公司。

　　職能領(lǐng)域的頂層機構(gòu)與執(zhí)行機構(gòu)的劃分，便于區(qū)分設(shè)計不同層級的職能，并區(qū)分配置相應(yīng)的不同專業(yè)層次與素質(zhì)的人員。如對于集團型企業(yè)，在集團可以設(shè)置人力資源職能領(lǐng)域的頂層機構(gòu)，并配置相應(yīng)的職能，如人力資源開發(fā)與高級人力資源配置、人力資源政策與體系的建設(shè)等職能，而分子公司的人力資源機構(gòu)與職能與頂層機構(gòu)不同，是具體的執(zhí)行機構(gòu)。

　　2、職能與使命

　�、� 職能邊緣化――職能的選擇性執(zhí)行效應(yīng)

　　與前面所說的部門的職能數(shù)量過少，導(dǎo)致職能分散，帶來部門邊界過多的現(xiàn)象相對應(yīng)，部門職能設(shè)置過多，也會引發(fā)職能設(shè)計的另一種現(xiàn)象，即部門職能被“邊緣化”。

　　一個部門的職能過多，則會引發(fā)一些職能在履行過程中被忽視、被邊緣化，而被邊緣化的職能往往是“軟性的”——即是一些完成難度大、周期長、對組織具有長期潛在作用的職能。

　　如財務(wù)部門中“財務(wù)管理”職能與“會計管理”職能中，財務(wù)管理職能容易被邊緣化；人力資源部門中“人力資源規(guī)劃”等職能與“人事事務(wù)管理”的職能中，前者容易被邊緣化；對于生產(chǎn)制造型企業(yè)，則容易以生產(chǎn)、裝配為主，而使產(chǎn)品的銷售、交付職能邊緣化。

　　因此在進行組織設(shè)計時，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定支持企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵職能，并在確定關(guān)鍵職能的組織機構(gòu)時，考慮職能的重要性與不被邊緣化，來進行機構(gòu)職能設(shè)置。對組織的關(guān)鍵職能設(shè)置方面，有時需要考慮一個機構(gòu)有少數(shù)的關(guān)鍵職能，避免過多后帶來的邊緣化效應(yīng)。

　　如對于外向型發(fā)展的集團企業(yè)的經(jīng)營與銷售、生產(chǎn)與裝配兩項關(guān)鍵職能，在確定集團、分子公司的主要職能時，集團可以側(cè)重經(jīng)營，分子公司側(cè)重生產(chǎn)，以避免兩項職能都歸屬于分子公司時被邊緣化。

　　實際工作中，管理人員也往往容易選擇先完成事務(wù)性的工作，而忽視真正的管理職能的工作。如“戰(zhàn)略規(guī)劃管理”職能與“經(jīng)營計劃管理”職能，容易傾向于短期經(jīng)營計劃的完成，忽視長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　另外的相關(guān)現(xiàn)象是，管理人員容易追求先進與顯性的職能，忽略基礎(chǔ)的不容易出業(yè)績的職能。使基礎(chǔ)性職能被邊緣化，不能保持職能的連續(xù)性，造成先進職能履行中缺乏基礎(chǔ)職能的支撐，導(dǎo)致空中樓閣的現(xiàn)象。

　　職能的邊緣化效應(yīng)，如同績效考核，考核指標過多，則容易導(dǎo)致被考核者首先選擇完成易完成的指標。

　�、� 職能的使命與方向——職能設(shè)計的一致性效應(yīng)

　　組織設(shè)計中的一個常見現(xiàn)象是：很多部門內(nèi)部各項職能沒有一致的使命，部門內(nèi)部二級機構(gòu)由不同使命與專業(yè)的部門組合在一起，是一種沒有緊密關(guān)聯(lián)的物理組合的關(guān)系。

　　造成這種現(xiàn)象的原因如部門定位不準確，導(dǎo)致機構(gòu)設(shè)置不清，職能不清，方向不清，也導(dǎo)致部門發(fā)展不能長久。

　　實際存在由于管理人員職位的變動，其管理的部門或職能也隨之變動，導(dǎo)致部門設(shè)置不合理；同時也存在因人設(shè)職，基于個人能力來決定職能分工等現(xiàn)象。

　　因此，在組織設(shè)計與變革時，對部門的職能使命進行分析非常重要，這是部門長遠發(fā)展建設(shè)的基礎(chǔ)和方向。

　　③ 職能的更新與提升――職能設(shè)計的時效效應(yīng)

　　在進行組織職能設(shè)計過程中，經(jīng)常需要考慮如何改進現(xiàn)有職能，職能的改進不僅要考慮在本企業(yè)的不合理之處，還有緊密結(jié)合外界的發(fā)展，引進新的職能設(shè)置方式；使職能設(shè)計講求時效，體現(xiàn)出職能的發(fā)展變化。

　　如傳統(tǒng)的技術(shù)改造職能，往往由總工程師負責，歸屬于技術(shù)部門的職能領(lǐng)域，在現(xiàn)代的技術(shù)改造職能管理模式中，不僅是強調(diào)技術(shù)性職能，還有經(jīng)營性職能。因此，技改職能的內(nèi)涵要求的提升帶來職能設(shè)置的變化，技改職能也可以歸屬于經(jīng)營管理部門。

　　再如，財務(wù)與銷售管理中的信用管理職能，是對于應(yīng)收帳款等職能管理的提升與更新。

　　另外的相關(guān)現(xiàn)象是，企業(yè)急于引進與建立外界先進的職能管理體系，職能規(guī)劃不切實際，有些超前，沒有將所需的基礎(chǔ)工作做好，以致過猶不及。因此，引進新的職能之前，需要對現(xiàn)有的職能基礎(chǔ)與實施條件進行必要的論證。

　　職能發(fā)展不僅影響組織機構(gòu)的設(shè)置方式，還會影響部門業(yè)務(wù)的管理模式，如PMC管理職能對傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理模式的更新。

　　④ 共性職能的劃分——職能設(shè)計的條塊效應(yīng)

　　在進行職能分類的過程中，有一種現(xiàn)象就是職能的條塊劃分，尤其在職能內(nèi)容較多的大企業(yè)中。

所謂職能的條塊管理的“塊”式管理，即某些職能按其發(fā)揮的功能來劃分，涉及到各個部門都有此項職能，可以歸屬于相應(yīng)的各應(yīng)用部門；此類職能如檔案管理、統(tǒng)計管理、制度建設(shè)、資產(chǎn)管理等。

　　“條”式管理，指可以成立專門的機構(gòu)（或建立專項管理職能），來對各個部門的此項共性職能進行管理，如企業(yè)管理部門或綜合管理部門。

　　在共有職能的條塊管理過程中容易出現(xiàn)的效應(yīng)是，“塊”強“條”弱，或反之：即“條“比較強的，如人力資源管理職能，容易出現(xiàn)成為人力資源部門的工作，忽略了其他部門作為塊式部門的人力資源管理職能；而“塊”比較強的，即職能的條式管理部門在履行職能時，往往不能深入滲透，難以發(fā)揮綜合管理的作用。

　　對于共性職能，需要考慮職能劃分是按功能，還是按專業(yè)，是否需要設(shè)立專門機構(gòu)？或者要對條式管理部門與塊式管理部門進行很好地職能分割，使共性職能的管理由統(tǒng)籌管理到具體化、深化管理能夠結(jié)合到位。

　　比如“資產(chǎn)管理”，可以在財務(wù)部門設(shè)置一項職能來管理，主要是對資產(chǎn)的帳務(wù)以及資產(chǎn)實物的盤點清查、折舊政策等管理。而企業(yè)實際資產(chǎn)門類較多，各項資產(chǎn)的屬性也各不相同，對于資產(chǎn)實物的具體管理一般由資產(chǎn)所屬部門進行管理，主要負責資產(chǎn)的使用維護等。如果設(shè)置專門的資產(chǎn)管理部門，則需要明確財務(wù)部門、資產(chǎn)管理部門與資產(chǎn)實物所屬部門對資產(chǎn)管理職能的分工，如資產(chǎn)的內(nèi)部調(diào)整調(diào)用、資產(chǎn)使用效益分析、風險資產(chǎn)管理、資產(chǎn)處置等職能的分工。

　　3、管理層次、幅度以及內(nèi)部關(guān)系――組織機構(gòu)的“縱橫捭闔”效應(yīng)

　　組織機構(gòu)的設(shè)計，不能是靜止和孤立的，需要考察組織的縱向與橫向的關(guān)系，縱向主要考察管理層級，橫向考察管理幅度，以及部門間的溝通網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。

　�、� 組織是否需要更加扁平化：是否需要增加或削減管理層級，并通過管理層級的診斷判斷究竟冗級在哪一層次？是否需要加大或縮小管理人員的管理幅度？并通過管理幅度診斷，判斷不合理的管理幅度主要是哪些部門？以保持部門的規(guī)模大小適度。

　　② 部門的設(shè)置是否有利于部門與相關(guān)機構(gòu)的協(xié)作？通過橫向——部門之間、縱向——管理鏈條的上下層級進行診斷分析；縱向梳理上下級職責分工與授權(quán)；橫向梳理與關(guān)聯(lián)部門的職能分工與銜接流程。

常見的一個梳理結(jié)果是明確管理者的職責與權(quán)限，使領(lǐng)導(dǎo)進入決策層，避免管理重心下移，領(lǐng)導(dǎo)陷入事務(wù)性的工作。

　�、� 組織中的溝通關(guān)系數(shù)量是否影響組織運作效率？部門設(shè)置數(shù)量多，帶來溝通關(guān)系增多。因此，部門分設(shè)多需要有好的內(nèi)部協(xié)作，否則部門多更容易造成溝通層面多，決策緩慢。

　　4、人為因素影響――組織設(shè)計的本位主義效應(yīng)

　　組織設(shè)計需要遵循科學、客觀的原理進行操作，但是在實際工作中，有很多現(xiàn)實因素影響組織設(shè)計。

　　在進行組織設(shè)計時，需要通過調(diào)研了解部門組織的實際情況與問題，在這個過程中，需要注意人或機構(gòu)的利己性的一面，部門人員從個人或部門的需求出發(fā)而導(dǎo)致的部門本位主義的心理傾向?qū)�組織設(shè)計的影響。

　　如組織設(shè)計中經(jīng)常出現(xiàn)的一個現(xiàn)象是為增強部門地位，而將部門做大的趨勢；為安置管理人員或提高待遇而增設(shè)部門或管理崗位的方式；從部門自身需要出發(fā)考慮設(shè)置某些職能或機構(gòu)，而未考慮組織整體分工狀況，帶來職能重疊；管理人員變動，管轄的職能機構(gòu)也跟著變動等。

　　這些都是組織設(shè)計過程中的本位主義效應(yīng)。因此組織設(shè)計人員需要進行必要的審核與分析判斷。

　　五、組織設(shè)計后的考量維度

　　組織設(shè)計方案完成后，需要事先對關(guān)鍵變動的部門或關(guān)鍵職能在新結(jié)構(gòu)下如何運作進行模擬分析，以及對組織變革的風險與方式進行預(yù)測、把控。

 

表二：組織設(shè)計后考量表

考量維度與次序	主要考量內(nèi)容	主要考量結(jié)果	備注/示例
組織變革風險識別	變革風險識別	利益群體分析、人員風險、業(yè)務(wù)風險、組織能力與人員能力風險等	根據(jù)識別出來的風險點，制定相應(yīng)的風險規(guī)避措施。
組織運行模擬	部門與職能設(shè)置	如：部門獨立性；部門內(nèi)各個二級機構(gòu)的職能相近性/緊密性；部門內(nèi)部資源或信息需求與應(yīng)用方向；主要職能的工作周期、飽和度等	組織設(shè)計方案進行實施前的運行模擬分析，考慮結(jié)構(gòu)、職能變動帶來的流程是否順暢，內(nèi)部關(guān)系是否復(fù)雜等。勿封閉設(shè)計，導(dǎo)致實施后出現(xiàn)很多問題，甚至使組織設(shè)計方案出現(xiàn)較大變動，造成組織設(shè)計的短板。
	內(nèi)部運作流程	新機構(gòu)的主要運作流程
	內(nèi)部溝通關(guān)系	部門縱向多重隸屬關(guān)系或橫向關(guān)聯(lián)部門關(guān)系
	資源支持與調(diào)配	場地、資產(chǎn)、人力等資源的拆分、統(tǒng)籌與調(diào)配	組織結(jié)構(gòu)調(diào)整意味著資源調(diào)配。因此，不應(yīng)只看到靜態(tài)的組織結(jié)構(gòu)的平面圖，還要看到對相應(yīng)的資源調(diào)配的影響，如場地資源：辦公場所，物流配送場地與路程；機構(gòu)拆分對設(shè)備集中使用的效率的影響；關(guān)鍵的人力資源的拆分等。
組織變革的影響	新舊組織接軌	新舊組織接口	考察新機構(gòu)變化對現(xiàn)組織的影響，如職能增加是否與原機構(gòu)的某項職能重疊。如財務(wù)部門增加稽核職能與審計部門的職能的分工
	對現(xiàn)有人員的影響	現(xiàn)有人員能否支持新組織結(jié)構(gòu)與職能運轉(zhuǎn)	考察機構(gòu)新定位對人員任職資格的變化的影響
	管理團隊建設(shè)	管理團隊任職資格設(shè)計	考慮同層級管理人員的素質(zhì)相當，相差過大不利于團隊建設(shè)；需要設(shè)計管理人員的任職資格，并有助于團隊的合作與交流
	管理方式能否支持	管理模式與風格考量	原有的管理模式是否適應(yīng)新職能的要求

　　經(jīng)過組織設(shè)計前、設(shè)計過程中以及對組織設(shè)計以后的運行過程的預(yù)測分析，通過前端戰(zhàn)略、組織現(xiàn)狀，后端風險、組織資源狀況等因素的通盤考慮以后，配套考慮制定組織設(shè)計的實施步驟、實施措施等實施方案，來促使組織設(shè)計方案逐步落地。

 

　　其中比較關(guān)鍵的是要確定組織變革的遞進時期與各時期變革重點，以及確定組織變革后的人員安置措施——“先有渠道再放水”，事先設(shè)計好組織變革后的安置渠道。