企業(yè)經(jīng)營(yíng)一時(shí)暴發(fā)成長(zhǎng)容易,但要持續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)卻要花上好幾倍的工夫!只有與時(shí)俱進(jìn),持續(xù)不斷地轉(zhuǎn)型,才是應(yīng)對(duì)法則,組織轉(zhuǎn)型是演變而非驟變,因此堅(jiān)持才能勝利! ∑髽I(yè)經(jīng)營(yíng)最難的就是持續(xù)保有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),一...
企業(yè)經(jīng)營(yíng)最難的就是持續(xù)保有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),一時(shí)暴發(fā)成長(zhǎng)容易,但要持續(xù)成功卻要花上好幾倍的工夫!尤其是因特網(wǎng)時(shí)代后,企業(yè)的競(jìng)賽像是在賽車(chē)場(chǎng)上,所有的人都能清楚目睹誰(shuí)贏誰(shuí)輸,甚至制勝或失敗的關(guān)鍵因素也都能看得一清二楚。因此,組織通過(guò)持續(xù)不斷的轉(zhuǎn)型,永保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),也是不得已的法則。
組織轉(zhuǎn)型是演化(evolution)的歷程,而非驟變(revolution)。其中最關(guān)鍵的成功因素是主事者,也就是董事長(zhǎng)及總經(jīng)理的堅(jiān)持力(persistency)。筆者長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)組織變革的觀察發(fā)現(xiàn),通常組織轉(zhuǎn)型會(huì)有三分之一的人支持,三分之一的人反對(duì),三分之一的人觀望。而轉(zhuǎn)型的過(guò)程會(huì)使許多過(guò)去既得利益者削減其利益,甚至連飯碗都不保。因此,不安、焦慮或反彈的聲浪會(huì)層出不窮,甚至組織里充滿(mǎn)著是是非非的聲音,而這些聲音也是轉(zhuǎn)型是否能順利成功的最大絆腳石。唯有主事者和高管的堅(jiān)持力,既可理解這些既得利益者的感受,也讓他們清楚了解轉(zhuǎn)型對(duì)公司持續(xù)保有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要性。否則,主事者的無(wú)法持續(xù)言行一致(walk the talk),甚至半途而廢,往往是組織轉(zhuǎn)型失敗最大的原因。
同時(shí),一群執(zhí)行力強(qiáng)的中堅(jiān)干部,也是組織轉(zhuǎn)型成功的基礎(chǔ)。組織轉(zhuǎn)型是條漫長(zhǎng)的旅程,走一步退半步是正常的,當(dāng)退半步時(shí),主事者仍舊有份堅(jiān)持力,更是再往前跨一大步的動(dòng)力!
四種組織轉(zhuǎn)型手法 企業(yè)可因應(yīng)不同策略與組織需求,采取適當(dāng)?shù)慕M織轉(zhuǎn)型手法;旧,組織轉(zhuǎn)型手法分為四種:第一是對(duì)于時(shí)間短(少于三個(gè)月),問(wèn)題復(fù)雜度低者,透過(guò)經(jīng)常性的績(jī)效管理制度(managerial interventions),制定不同目標(biāo)逐步改善即可。第二是對(duì)于時(shí)間短(少于三個(gè)月),但問(wèn)題復(fù)雜度高者,需采取多元復(fù)雜的管理技術(shù)(complex interventions),其中溝通協(xié)調(diào)、團(tuán)隊(duì)合作的議題是非常重要的,同時(shí)會(huì)有許多模糊不清暫時(shí)無(wú)法界定的地帶,只能在大方向的共識(shí)下,授權(quán)(empower)各部門(mén)或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)。例如企業(yè)并購(gòu)整合常有100天計(jì)劃,在非常短的時(shí)間內(nèi)需要完成多項(xiàng)制度調(diào)整、改變甚至整合,包括營(yíng)運(yùn)策略、組織架構(gòu)、產(chǎn)品、行銷(xiāo)、銷(xiāo)售服務(wù)、信息、財(cái)務(wù)、人力資源等各項(xiàng)制度與流程。就筆者實(shí)際從事并購(gòu)整合的顧問(wèn)輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn),組織與人才資產(chǎn)整合往往需在三個(gè)月甚至一個(gè)月內(nèi)完成,顧問(wèn)們不是日以繼夜完成項(xiàng)目,就是一二十個(gè)顧問(wèn)分不同解決方案同時(shí)進(jìn)行該項(xiàng)目,其復(fù)雜程度可想而知。第三是對(duì)于時(shí)間長(zhǎng)(通常是半年或一年以上)問(wèn)題復(fù)雜度低者,需透過(guò)組織逐步演化(evolutionary interventions)的過(guò)程慢慢地進(jìn)行改變,例如服務(wù)品質(zhì)的提升。最后是對(duì)于時(shí)間長(zhǎng)(通常是半年或一年以上)問(wèn)題復(fù)雜度高者,需采取循序漸進(jìn)的管理技術(shù)(sequential interventions),這也是組織轉(zhuǎn)型最典型的方法。首先,有系統(tǒng)的規(guī)劃變革管理是非常重要的,溝通變革的正當(dāng)性與價(jià)值分享、分析變革重要關(guān)系人的利害關(guān)系、追求速贏、管理員工因變革所產(chǎn)生的不安與抗拒、強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)的歷程,到重塑組織文化等,都是在這個(gè)過(guò)程需進(jìn)行的活動(dòng)。許多企業(yè)為面對(duì)外在環(huán)境快速的變遷,持續(xù)保有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),通常采取此種組織轉(zhuǎn)型手法!
成功領(lǐng)導(dǎo)變革的三大活動(dòng) 第四種組織轉(zhuǎn)型方法是循序漸進(jìn)的管理技術(shù),變革過(guò)程往往是非常復(fù)雜,對(duì)組織與員工的影響也是非常大的。美國(guó)沃頓管理學(xué)院(Wharton School)教授Larry Hirschhorn指出,變革三大系列活動(dòng)有助于變革領(lǐng)導(dǎo)成功。
1. 政治性活動(dòng)(Political Campaign)
成功變革領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)創(chuàng)造強(qiáng)烈聯(lián)合力量,以增加更多支持者并引導(dǎo)變革,扮演類(lèi)似“政治候選人”的角色。因此,對(duì)變革重要關(guān)系人的分析(誰(shuí)是最重要的影響者,誰(shuí)是最需要被聯(lián)合的力量)就格外重要。組織架構(gòu)的改變也是政治性活動(dòng)的重要一環(huán),然而,正式組織架構(gòu)的改變往往阻力很大,如何透過(guò)非正式的工作網(wǎng)絡(luò)讓他們真正工作在一起,往往是過(guò)渡的方法。例如臺(tái)灣的金控公司,金控公司為提供顧客“一次購(gòu)足”服務(wù),整合銀行、證券、保險(xiǎn)的業(yè)務(wù),并提供顧客貴賓理財(cái);然而要將原本銀行、證券、保險(xiǎn)的部門(mén)整合在一起是十分困難的,因?yàn)樗麄冸m然都是金融機(jī)構(gòu),但經(jīng)營(yíng)的理念不同,銀行重視的是年資與經(jīng)驗(yàn),本薪高獎(jiǎng)金低;反之,證券重視的是個(gè)人績(jī)效,本薪低獎(jiǎng)金高。欲整合在一起,突然的組織重整將會(huì)有極高的風(fēng)險(xiǎn),因此需要事前建立配套措施,例如整合性的人才資產(chǎn)制度是必要的。在正式組織架構(gòu)的改變之前,以及建制新的整合性人才資產(chǎn)制度的同時(shí),透過(guò)非正式的工作安排或項(xiàng)目,讓他們有機(jī)會(huì)一起工作、提供顧客服務(wù),使彼此更多了解,尊重差異,將有助于組織文化的統(tǒng)整,以及正式組織架構(gòu)的改變。
2. 行銷(xiāo)性活動(dòng) (Marketing Campaign)
成功變革領(lǐng)導(dǎo)者都知道運(yùn)用行銷(xiāo)手段,直接與員工溝通變革的好處。“真誠(chéng)傾聽(tīng)”(listening in)基層員工的想法與心聲,或了解在線(xiàn)員工與主管的需求,聯(lián)結(jié)其想法與情感,有效溝通變革的方向與好處,是促成組織轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。變革領(lǐng)導(dǎo)者需扮演類(lèi)似產(chǎn)品行銷(xiāo)專(zhuān)家的角色。其次,與意見(jiàn)領(lǐng)袖結(jié)合,并發(fā)展組織變革行銷(xiāo)主軸(developing a theme),也是溝通變革的有效方法。例如韋爾奇在通用公司推行“Work-Out”時(shí),變革行銷(xiāo)的主軸是“消除不必要的工作,使組織更結(jié)實(shí)”。
3. 軍事性活動(dòng) (Military Campaign)
成功的變革領(lǐng)導(dǎo)往往透過(guò)樣板單位的試行或速贏,建立“灘頭堡”(beachheads) 以顯示變革的決心與必要性,并讓員工相信變革會(huì)成功,同時(shí)管理員工變革的抗拒。其次,變革配套措施的建制,并持續(xù)創(chuàng)造議題管理使變革不斷受到重視,是變革持續(xù)的動(dòng)力。50%失敗的變革是因?yàn)?ldquo;主事者”、高層主管與員工對(duì)變革時(shí)間的拉長(zhǎng)失去專(zhuān)注與興趣,致使組織對(duì)變革無(wú)法保有前述的“堅(jiān)持力”。誠(chéng)如打仗一樣,變革領(lǐng)導(dǎo)者需扮演類(lèi)似“指揮官”的角色,除了建立“灘頭堡”之外,確保補(bǔ)給戰(zhàn)的充足,也就是變革配套措施的建制,隨時(shí)處在備戰(zhàn)狀態(tài),成立“戰(zhàn)備中心”也是重要一環(huán)。例如戴姆勒•克萊斯勒在并購(gòu)整合的關(guān)鍵時(shí)刻,CEO即成立“戰(zhàn)備中心”,整個(gè)房間充滿(mǎn)高科技設(shè)備,包括大型液晶計(jì)算機(jī)屏幕、視頻會(huì)議設(shè)備、大型電視以及“跑馬燈”,隨時(shí)閃過(guò)最新消息與股價(jià);墻上也掛滿(mǎn)了世界各個(gè)重要城市的時(shí)鐘,以顯示整合時(shí)間的緊迫性。
知識(shí)技能實(shí)戰(zhàn)類(lèi)課程
戰(zhàn)略與規(guī)劃
企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新管理
技術(shù)路線(xiàn)、技術(shù)平臺(tái)與產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃
組織管理
管理者的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力
體系流程
打造高效研發(fā)體系
產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)流程與工具
核心技能
成功的產(chǎn)品經(jīng)理技能修煉
研發(fā)項(xiàng)目管理
產(chǎn)品需求分析與需求管理
系統(tǒng)化項(xiàng)目管理能力實(shí)訓(xùn)
創(chuàng)新工作坊
產(chǎn)品創(chuàng)新工作坊(四課程,詳見(jiàn)下表)
職業(yè)創(chuàng)新能力訓(xùn)練工作坊
創(chuàng)新思維與技能解決工作坊
關(guān)鍵實(shí)踐
TRIZ理論與實(shí)務(wù)高級(jí)班
質(zhì)量功能展開(kāi)QFD訓(xùn)練班
敏捷研發(fā)項(xiàng)目管理(SCRUM master)
微創(chuàng)新-互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的最佳創(chuàng)新實(shí)踐
《全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《低碳經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》
《生產(chǎn)運(yùn)作管理》
《供應(yīng)鏈與物流管理》
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