不知道您的企業(yè)是否出現(xiàn)過下列問題:組織中的職責、相互關系不清晰,組織成員對自己在組織中應起的作用不了解;管理人員不愿授權或授權過多,前者使高層管理人員埋頭于救火,后者使組織內部派生出許多獨立的衛(wèi)星...
如果有上述問題,您的企業(yè)組織運行的效率與效果正在受到侵蝕,那么我們該如何應對呢?
要解答上述問題,我們需要從探討企業(yè)作為組織它的本質是什么出發(fā),只有想清楚這個問題,我們才可以真正的了解企業(yè)組織本身,也才能分析上述問題產生的真正原因。
對于任何一個在組織中生活過的人,相信都很清楚“組織”這兩個字意味著什么。人類為了生存和發(fā)展,需要有組織(有共同目標的人群集合體),這是因為組織有潛在的優(yōu)勢:它能使單個人所做不到的變成做得到的;它能通過分工,取長補短,從而取得比各個人所能取得的效果之和大得多的整體效應。
因此,典型的組織應該具備以下定義:
1、他是一群有著共同目標的個體的聯(lián)合體
2、這些個體之間存在著分工與協(xié)作關系,各自有不同的責任和相匹配的權利,并且按照一定的方式互相協(xié)作
3、在分工與協(xié)作過程中,組織必須具備自己的規(guī)則和標準,來協(xié)調矛盾并解決問題。
因此,組織的關鍵詞應該包括--目標、責權、分工協(xié)作
如果組織運行出現(xiàn)了問題,往往也是在這幾個方面產生的問題。根據筆者所在的天強管理顧問多年來從事企業(yè)組織優(yōu)化咨詢的案例經驗分析,最易導致組織運行失效的原因通常有如下四種。
一、組織的目標產生了混淆甚至是內部的沖突
每個人都知道組織是有目標的,每個人也都承認組織目標非常重要。但是,如果我們需要確認什么才是組織的目標,什么才是組織內部每個部門的目標的時候,往往發(fā)現(xiàn)答案卻不是惟一的,更糟糕的是,更多的人會認為一個組織應該有很多個目標,并堅持這些目標可以隨時改變。
其實對于企業(yè)組織而言,它的目標非常簡單:我們只需要一個指標:持續(xù)的獲利能力。
一般認為,合理的戰(zhàn)略始于確立正確的目標,如果套用邁克爾·波特的觀點,那么這個正確的目標就是--塑造超強持續(xù)贏利能力。
如果公司的目標是贏利之外的任何東西,譬如這個目標只是將公司做大,或者是快速成長,或者是成為技術領導者,那都會使公司陷入麻煩之中。因為這些時候,你為了追求這些看似正確的企業(yè)目標,投入了所有的資源,但換回來的可能是失去企業(yè)持續(xù)獲利的能力。
因此,組織目標有時候會產生混淆,讓人忽略了組織的根本與長期目標,而陷入一些短期的目標之中。
二、責權配置不當
當我們談及組織的時候,必須明確同一個權力、責任和目標必須是同一組人承擔,相互之間應該是配比的,也就是我們經常說到的“責權利對等”原則。
但是,這樣的一個基本原則,在大部分企業(yè)中并沒有得到很好的貫徹和實施。每當我們看到結構臃腫、效率低下、人浮于事,責任不清,互相推諉的情況出現(xiàn)的時候,你必須先看看是否存在同一件事情有兩組人在做,同一個責任有兩組人在承擔,同一個權力有兩組人在使用的情況,而這些正是出現(xiàn)上述情況的根本原因所在。
這些情況在企業(yè)中大量存在,比如:一個企業(yè)有市場部門但是又設有營銷部;有各個職能部門又專門設一個管理部。結果大家都有責任,都不需要負責任。組織中最可怕的情形就是“人人管,人人都不管”。這些問題往往在部門設置、責權分配時就留下了隱患,而這種隱患通過組織優(yōu)化工作是能夠得到有效解決的。
三、責權履行不當
但是,我們卻要高度警惕組織中另一種表現(xiàn)形式的責權不當。
在我們的組織中,經常存在這樣的一種情況;每一個人在關心他們認為組織中重要的東西,組織里所有的問題大家都可以發(fā)言,但是對于自己專業(yè)范圍內的事情,卻看不到專業(yè)的意見和解決之道。每一個人都對別人的領域感興趣,尤其是上司的領域感興趣。
在國內的很多企業(yè)里面(特別是國有企業(yè)),當你與高層談話的時候,他跟你講的最多的是用人、效率、品質、管理制度;當你與中層交談的時候,他們講的最多的是公司的戰(zhàn)略、公司發(fā)展、競爭對手、市場;當你與公司的基層聊天的時候,他講的最多的是成長、發(fā)揮才能等等,結果是每一個層面的人都沒有關心這個層面應該關心的問題,每一個層面都從更高一個層面去思考和工作,喪失了組織本身所要有的功能。
再看看國外的企業(yè),故事發(fā)生在某國際知名的跨國公司,兩位員工(一個是部門經理、一個是基層員工)都對公司的發(fā)展戰(zhàn)略提出了優(yōu)化建議,結果是那位部門經理得到了獎勵,基層員工卻被開除了。
還有一個例子,我國某企業(yè)代表團到美國去訪問全美最大的飼料企業(yè)美國聯(lián)合公司,當與董事長談的時候,某位代表請教關于公司當年經營業(yè)績的問題,董事長很認真的說,請原諒他不能夠回答這個問題,因為這個問題需要總裁來回答。同樣的情況,當與總裁先生見面的時候,如果談到市場、談到客戶、談到聯(lián)合飼料的客戶問題,總裁也請市場部的經理來回答,而不是自己來直接回答。
上述兩個故事或許有些殘酷、或許有些極端,但是卻表明國外企業(yè)對于權責的界限感是如此的強烈,因為這是保障企業(yè)整行運行的基礎,正所謂“職責清晰,權責對等”。
四、有分工,無協(xié)作
企業(yè)是一架分工復雜、高度專業(yè)化的機器。分工的目的,在于提高功能和效率。分工的結果,必然使一個部門、一個崗位在某一單一的功能上得到強化。分工越精細,這種單一功能的強化效果就越明顯。不過,任何事物都是一分為二的。分工強化了各部門、各崗位的單一功能。但是,任何一個部門、一個崗位,也都無法獨立進行生產經營活動了。
因此,分工必然要求協(xié)作,分工與協(xié)作就成了一對孿生兄弟,兩者形影相隨。分工越精細,協(xié)作的和諧要求就越高。當一個企業(yè)分成若干部門、環(huán)節(jié)、崗位后,由于主客觀原因,在部門、環(huán)節(jié)、崗位間難免會出現(xiàn)摩擦、沖突,如不能及時妥善地解決,就會使協(xié)作受阻,力量內耗。這時,分工離開了協(xié)作,其積極作用就蕩然無存了。
但是在很多組織內,往往更關心組織分工的問題,對于協(xié)作問題很少從制度層面加以關注。直接導致了“不從流程出發(fā)關注客戶需求”、“部門本位主義”等大大影響組織運行效率和效果的現(xiàn)象。
近些年來在組織運行方面提出的一些新的理念和工具,諸如“BPR”、“ERP”等,其本質都是通過一定的工具手段,以流程和制度為載體,來解決部門協(xié)作的問題。比如“BPR”,它的核心理念是完全拋棄組織原有的部門設置、崗位設置現(xiàn)狀,完全從流程入手,通過梳理流程明確各個關鍵節(jié)點(崗位)的職責權限,然后再歸納出需要設置的崗位和部門。
“分工清晰、協(xié)作有道”也是保障組織和諧運行的基礎之一。
以上從組織的本質出發(fā),從組織目標、責權設立、分工協(xié)作三個方面,對于組織運行中可能出現(xiàn)的問題進行了粗淺的分析,希望與各位讀者共勉。
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