日韩午夜无码精品试看,国产香蕉尹人综合在线观看,鲁啊鲁啊鲁鲁视频,欧美大荫蒂毛茸茸视频,亲近乱子伦免费视频

　自1996年廣州日報報業(yè)集團成立以來，媒介集團化之風(fēng)在我國就一直沒有減弱過，在短短的十年內(nèi)，組建了各類媒介集團百余家之多。媒介產(chǎn)業(yè)大規(guī)模集團化之后，隨之而來關(guān)注的焦點就是媒介集團管理模式及組織結(jié)構(gòu)的安排。作為媒介資源重組與整合的工具和手段，媒介組織結(jié)構(gòu)是媒介集團化的前提和基礎(chǔ)，對媒介集團的發(fā)展有著非常重要的作用。我國媒介產(chǎn)業(yè)集團都給予了高度重視，并積極進行組織結(jié)構(gòu)制度安排的嘗試與實踐。那么，我國媒介集團組織結(jié)構(gòu)的制度安排效果如何？怎樣才能更適合我國媒介產(chǎn)業(yè)發(fā)展？

　　媒介集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中存在的問題

　　目前我國大部分媒介集團采用的是一種近似直線職能型的組織結(jié)構(gòu)模式，表面上看這種組織結(jié)構(gòu)科學(xué)合理，但筆者認(rèn)為它存在著許多缺陷與弊端，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　1．部分組織單元定位不清，管理層級不明確。例如目前我國媒介集團都設(shè)置了總經(jīng)理辦公室及公共事務(wù)部等組織單元，但它們沒有一個明確的工作目標(biāo)和工作任務(wù)，因而也就沒有相應(yīng)的工作職責(zé)和職權(quán)。

　　2．總部的部門設(shè)置未能充分體現(xiàn)專業(yè)化和制衡原則。盡管總部一般設(shè)置許多職能部門，但這些職能部門沒有很好地體現(xiàn)專業(yè)化。特別像總經(jīng)理辦公室、地域管理總部，并不是專門的業(yè)務(wù)部門。而且對于有些部門來說，缺少必要的制衡機構(gòu)，特別像財務(wù)部門，并沒有在組織結(jié)構(gòu)中設(shè)置專門的財務(wù)檢查監(jiān)管機構(gòu)。

　　3．職能部門職責(zé)分工不清以及錯位，并有職責(zé)缺失現(xiàn)象。從總部的職能部門看，多個部門之間存在職責(zé)分工不清、錯位的問題，如一些集團的國際業(yè)務(wù)部、公共事務(wù)部、地域管理總部都是與集團人力資源部、財務(wù)部、投資管理部以及戰(zhàn)略研發(fā)中心等并行的部門，但這些部門中的人力資源管理、財務(wù)管理及投資管理等業(yè)務(wù)，應(yīng)該歸于哪一個部門管理？是歸于總部的職能部門管理，還是各自管理，至少在組織結(jié)構(gòu)上是模糊不清的。

　　4．部門權(quán)責(zé)利不統(tǒng)一，現(xiàn)行組織分權(quán)程度較低，決策權(quán)高度集中，層級越低，授權(quán)越不充分。這在一定程度上挫傷了部門工作的積極性。媒介集團現(xiàn)行組織架構(gòu)盡管不是典型的直線組織結(jié)構(gòu)模式，但董事會、總經(jīng)理權(quán)限過于集中，對業(yè)務(wù)單元的管理幅度偏大，這使得組織運行效率和管理效率不高，公司的決策和制度不能得到有效落實。

　　5．組織標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，沒有建立一套科學(xué)高效的決策程序，雖然有明確的業(yè)務(wù)流程和工作標(biāo)準(zhǔn)，但是現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和工作標(biāo)準(zhǔn)還需要進行完善。集團現(xiàn)行的組織溝通渠道不通暢，內(nèi)部信息透明度存在較為突出的問題，同時，層次越低的職員其內(nèi)部溝通存在的障礙越為明顯。

　　目前我國媒介集團在組織結(jié)構(gòu)上所存在的上述缺陷和弊端，使得組織架構(gòu)不能有力地支撐媒介集團未來的發(fā)展，特別在競爭更加激烈、環(huán)境變化更為迅猛的媒介市場中，這種信息流通不暢、管理效率不高、權(quán)責(zé)利不對等的組織結(jié)構(gòu)，更是無法保證媒介集團高效運行。

　　媒介集團組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化原則

　　總的來說，媒介組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化原則應(yīng)以公司管理模式和業(yè)務(wù)取向為條件來決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，以保證媒介戰(zhàn)略、經(jīng)營、管理的有效實施。具體來說，其優(yōu)化原則主要包括以下幾個方面：

　　1．管理明確原則。即避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象。這是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計最基本的原則。如果一個組織內(nèi)部多頭管理，將會造成下級部門工作被動，并難以開展，最終多頭管理將會變成無人管理。

　　2．權(quán)責(zé)利對等原則。即公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力以及利益都要相對應(yīng)。如果權(quán)責(zé)利不對等，部門及員工就沒有完成職責(zé)的基本條件，工作積極性也將在一定程度上受到挫傷。

　　3．有效管理幅度原則。管理幅度，又稱之為管理跨度、管理寬度和控制幅度等，它是指一名管理者有效管理、控制直接下屬的人數(shù)。任何人的時間和精力都是有限的，他能夠管理的直接下屬的數(shù)量也是有限的，也就是說，管理者的管理幅度是一定的，因此，在設(shè)計媒介組織結(jié)構(gòu)時，應(yīng)將管理人員直接管理的下屬人數(shù)控制在合理的范圍內(nèi)。

　　4．靈活性原則。進入信息時代，市場變化更加撲朔迷離，市場競爭更為激烈，為了保證媒介組織能夠?qū)ν獠凯h(huán)境的變化做出及時、充分的反應(yīng)，在設(shè)計媒介組織結(jié)構(gòu)時，必須考慮它的靈活性。

　　5．客戶導(dǎo)向原則。這是在生產(chǎn)過剩的經(jīng)濟環(huán)境下所必須遵循的基本原則。社會生產(chǎn)過剩，使得生產(chǎn)廠商不得不高度重視產(chǎn)品的營銷，不得不高度重視消費者對產(chǎn)品個性化的需要，因此，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，必須保證有相應(yīng)的組織機構(gòu)來實現(xiàn)顧客需求的滿足，并保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客。

　　6．執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則。為保證媒介組織各職能部門切實履行各自職責(zé)，一方面應(yīng)加強對各職能部門和員工的物質(zhì)激勵和精神激勵，另一方面應(yīng)設(shè)置相應(yīng)的監(jiān)督機構(gòu)。在設(shè)計監(jiān)督管理部門時，應(yīng)將執(zhí)行部門與監(jiān)督部門分開，這樣才能使監(jiān)督管理部門起到應(yīng)有的作用。

　　7．專業(yè)分工和協(xié)作原則。分工導(dǎo)致專業(yè)化，從而提高生產(chǎn)和經(jīng)營管理效率；但媒介組織作為一個有機統(tǒng)一整體，各職能部門在強調(diào)管理效率的同時，還應(yīng)兼顧集團目標(biāo)以及任務(wù)的統(tǒng)一性。

　　8．精簡高效原則。上述原則最終落實到一點，就是提高各部門的生產(chǎn)管理效率，這是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的根本任務(wù)和目標(biāo)。但在保證媒介組織任務(wù)完成的前提下，各部門還應(yīng)力求做到機構(gòu)精簡、人員精干。

　　媒介組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化思路

　　媒介組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化必須遵循上述原則，才能使媒介集團更好地適應(yīng)激烈競爭的市場環(huán)境，提高部門經(jīng)營管理效率，提升媒介集團整體的核心競爭力。由于我國媒介集團現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)中分權(quán)程度較低，決策權(quán)過度集中，因此，集團總部應(yīng)分級授權(quán)，盡可能做到每一管理層次、部門及崗位的責(zé)、權(quán)、利相對等。而集團總部應(yīng)主要定位為戰(zhàn)略決策中心、投資中心、業(yè)務(wù)指導(dǎo)中心和管理服務(wù)中心，其他職責(zé)則下放給各職能部門進行管理。為了提高總部的工作效率，解決現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中總部的部門設(shè)置未能充分體現(xiàn)專業(yè)化的缺陷，并結(jié)合拓展產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略目標(biāo)，在總部職能部門設(shè)計上應(yīng)更強調(diào)專業(yè)化管理。

　　在現(xiàn)行媒介集團的組織結(jié)構(gòu)中，部分組織單元定位不清，部門職責(zé)分工不明確以及錯位，并有職責(zé)實際缺失，因此，優(yōu)化媒介組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)清晰界定下屬公司與各職能部門之間的管理關(guān)系，為此，應(yīng)對現(xiàn)有管理職能進行分拆、合并、增設(shè)，并設(shè)立相應(yīng)部門。

　　1．必須對媒介集團內(nèi)的廣告分公司、節(jié)目分公司、網(wǎng)絡(luò)分公司進一步合理定位，理順管理關(guān)系。為此將三大分公司分別設(shè)立為廣告事業(yè)部、節(jié)目事業(yè)部、網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部，并將同類業(yè)務(wù)納入事業(yè)部統(tǒng)一管理。

　　2．應(yīng)將企業(yè)管理職能從投資管理部獨立出來，設(shè)立企業(yè)管理部。盡管我國媒介集團絕大多數(shù)為一個業(yè)務(wù)種類繁多、下屬公司眾多的大型媒介集團，但其總部都缺乏專門的對下屬公司進行企業(yè)管理與日常管理的部門。

　　3．國際業(yè)務(wù)部向國際性傳媒業(yè)務(wù)公司看齊并進而發(fā)展為國際業(yè)務(wù)事業(yè)部。目前我國媒介集團大多數(shù)設(shè)置了國際業(yè)務(wù)部，但其業(yè)務(wù)內(nèi)容和方向較為模糊。為此需要進一步明晰國際業(yè)務(wù)部的定位，將其重點業(yè)務(wù)定位于國際節(jié)目的交流與業(yè)務(wù)開拓上，同時未來應(yīng)加大廣告、節(jié)目、網(wǎng)絡(luò)等傳媒業(yè)務(wù)的國際開拓。

　　4．將公共事務(wù)部并入總經(jīng)理辦公室。我國媒介集團都設(shè)置了公共事務(wù)部，它應(yīng)是后勤的支持部門，而不是職能管理部門，而且在很多方面與總經(jīng)理辦公室承擔(dān)的服務(wù)支持職能重疊。

　　5．戰(zhàn)略發(fā)展部應(yīng)加強公司戰(zhàn)略及未來發(fā)展的職能。媒介集團的戰(zhàn)略研發(fā)中心，是在進行科學(xué)研究的基礎(chǔ)上，加強公司發(fā)展戰(zhàn)略、各業(yè)務(wù)的研究規(guī)劃，并指導(dǎo)實施。而且根據(jù)形勢發(fā)展的變化和需要，投資管理部的項目投資職能已經(jīng)弱化，從目前情況看，項目投資應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略開展，為了更好地加強指導(dǎo)和監(jiān)督，應(yīng)將項目投資職能并入戰(zhàn)略發(fā)展部之中。

　　6．應(yīng)設(shè)立產(chǎn)權(quán)管理部，并將投資管理部有關(guān)產(chǎn)權(quán)管理職能并入，從而便于對下屬子公司產(chǎn)權(quán)的統(tǒng)一管理。目前，我國媒介集團下屬控股、參股的子公司眾多，為了更好地適應(yīng)市場環(huán)境，需要加強產(chǎn)權(quán)管理職能。

　　7．總部應(yīng)加強對派入下屬公司財務(wù)總監(jiān)的管理，設(shè)立財務(wù)總監(jiān)部，并將派入下屬公司的財務(wù)總監(jiān)納入總部的統(tǒng)一管理。從我國媒介集團現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)看，部分職能部門缺乏必要的制衡機構(gòu)，特別是財務(wù)管理。加強和完善必要的制衡機制，對于媒介集團的順利發(fā)展，是非常重要的。

　　8．將黨務(wù)工作納入人力資源部，黨務(wù)工作可與企業(yè)文化建設(shè)工作結(jié)合起來開展。目前我國許多媒介集團發(fā)行內(nèi)部刊物，組建網(wǎng)站等信息組織，它們是企業(yè)文化建設(shè)的一部分，應(yīng)納入人力資源管理體系開展，但目前它們都?xì)w屬于戰(zhàn)略部門管理，因此，應(yīng)將刊物工作、圖書資料工作、網(wǎng)站信息工作納入人力資源部管理。

　　9．應(yīng)在未來適當(dāng)?shù)臅r候增設(shè)IT管理部。目前我國大多數(shù)媒介集團都缺乏IT建設(shè)與管理的職能部門，這既不符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的潮流，也不利于集團工作順利的展開。

　　在媒介集團組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化時，盡可能做到管理明確、權(quán)責(zé)利對等，以及執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)，保證組織相應(yīng)的靈活性、有效管理幅度以及專業(yè)分工和協(xié)作，從而提高媒介集團管理效率。但需要指出的是，媒介組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化是一個長期的過程，它應(yīng)根據(jù)環(huán)境的變化不斷進行調(diào)整。