自1996年廣州日報報業(yè)集團成立以來,媒介集團化之風(fēng)在我國就一直沒有減弱過,在短短的十年內(nèi),組建了各類媒介集團百余家之多。媒介產(chǎn)業(yè)大規(guī)模集團化之后,隨之而來關(guān)注的焦點就是媒介集團管理模式及組織結(jié)構(gòu)的...
媒介集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中存在的問題
目前我國大部分媒介集團采用的是一種近似直線職能型的組織結(jié)構(gòu)模式,表面上看這種組織結(jié)構(gòu)科學(xué)合理,但筆者認(rèn)為它存在著許多缺陷與弊端,主要表現(xiàn)在以下幾個方面:
1.部分組織單元定位不清,管理層級不明確。例如目前我國媒介集團都設(shè)置了總經(jīng)理辦公室及公共事務(wù)部等組織單元,但它們沒有一個明確的工作目標(biāo)和工作任務(wù),因而也就沒有相應(yīng)的工作職責(zé)和職權(quán)。
2.總部的部門設(shè)置未能充分體現(xiàn)專業(yè)化和制衡原則。盡管總部一般設(shè)置許多職能部門,但這些職能部門沒有很好地體現(xiàn)專業(yè)化。特別像總經(jīng)理辦公室、地域管理總部,并不是專門的業(yè)務(wù)部門。而且對于有些部門來說,缺少必要的制衡機構(gòu),特別像財務(wù)部門,并沒有在組織結(jié)構(gòu)中設(shè)置專門的財務(wù)檢查監(jiān)管機構(gòu)。
3.職能部門職責(zé)分工不清以及錯位,并有職責(zé)缺失現(xiàn)象。從總部的職能部門看,多個部門之間存在職責(zé)分工不清、錯位的問題,如一些集團的國際業(yè)務(wù)部、公共事務(wù)部、地域管理總部都是與集團人力資源部、財務(wù)部、投資管理部以及戰(zhàn)略研發(fā)中心等并行的部門,但這些部門中的人力資源管理、財務(wù)管理及投資管理等業(yè)務(wù),應(yīng)該歸于哪一個部門管理?是歸于總部的職能部門管理,還是各自管理,至少在組織結(jié)構(gòu)上是模糊不清的。
4.部門權(quán)責(zé)利不統(tǒng)一,現(xiàn)行組織分權(quán)程度較低,決策權(quán)高度集中,層級越低,授權(quán)越不充分。這在一定程度上挫傷了部門工作的積極性。媒介集團現(xiàn)行組織架構(gòu)盡管不是典型的直線組織結(jié)構(gòu)模式,但董事會、總經(jīng)理權(quán)限過于集中,對業(yè)務(wù)單元的管理幅度偏大,這使得組織運行效率和管理效率不高,公司的決策和制度不能得到有效落實。
5.組織標(biāo)準(zhǔn)化程度不高,沒有建立一套科學(xué)高效的決策程序,雖然有明確的業(yè)務(wù)流程和工作標(biāo)準(zhǔn),但是現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和工作標(biāo)準(zhǔn)還需要進行完善。集團現(xiàn)行的組織溝通渠道不通暢,內(nèi)部信息透明度存在較為突出的問題,同時,層次越低的職員其內(nèi)部溝通存在的障礙越為明顯。
目前我國媒介集團在組織結(jié)構(gòu)上所存在的上述缺陷和弊端,使得組織架構(gòu)不能有力地支撐媒介集團未來的發(fā)展,特別在競爭更加激烈、環(huán)境變化更為迅猛的媒介市場中,這種信息流通不暢、管理效率不高、權(quán)責(zé)利不對等的組織結(jié)構(gòu),更是無法保證媒介集團高效運行。
媒介集團組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化原則
總的來說,媒介組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化原則應(yīng)以公司管理模式和業(yè)務(wù)取向為條件來決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置,以保證媒介戰(zhàn)略、經(jīng)營、管理的有效實施。具體來說,其優(yōu)化原則主要包括以下幾個方面:
1.管理明確原則。即避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象。這是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計最基本的原則。如果一個組織內(nèi)部多頭管理,將會造成下級部門工作被動,并難以開展,最終多頭管理將會變成無人管理。
2.權(quán)責(zé)利對等原則。即公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力以及利益都要相對應(yīng)。如果權(quán)責(zé)利不對等,部門及員工就沒有完成職責(zé)的基本條件,工作積極性也將在一定程度上受到挫傷。
3.有效管理幅度原則。管理幅度,又稱之為管理跨度、管理寬度和控制幅度等,它是指一名管理者有效管理、控制直接下屬的人數(shù)。任何人的時間和精力都是有限的,他能夠管理的直接下屬的數(shù)量也是有限的,也就是說,管理者的管理幅度是一定的,因此,在設(shè)計媒介組織結(jié)構(gòu)時,應(yīng)將管理人員直接管理的下屬人數(shù)控制在合理的范圍內(nèi)。
4.靈活性原則。進入信息時代,市場變化更加撲朔迷離,市場競爭更為激烈,為了保證媒介組織能夠?qū)ν獠凯h(huán)境的變化做出及時、充分的反應(yīng),在設(shè)計媒介組織結(jié)構(gòu)時,必須考慮它的靈活性。
5.客戶導(dǎo)向原則。這是在生產(chǎn)過剩的經(jīng)濟環(huán)境下所必須遵循的基本原則。社會生產(chǎn)過剩,使得生產(chǎn)廠商不得不高度重視產(chǎn)品的營銷,不得不高度重視消費者對產(chǎn)品個性化的需要,因此,在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時,必須保證有相應(yīng)的組織機構(gòu)來實現(xiàn)顧客需求的滿足,并保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客。
6.執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則。為保證媒介組織各職能部門切實履行各自職責(zé),一方面應(yīng)加強對各職能部門和員工的物質(zhì)激勵和精神激勵,另一方面應(yīng)設(shè)置相應(yīng)的監(jiān)督機構(gòu)。在設(shè)計監(jiān)督管理部門時,應(yīng)將執(zhí)行部門與監(jiān)督部門分開,這樣才能使監(jiān)督管理部門起到應(yīng)有的作用。
7.專業(yè)分工和協(xié)作原則。分工導(dǎo)致專業(yè)化,從而提高生產(chǎn)和經(jīng)營管理效率;但媒介組織作為一個有機統(tǒng)一整體,各職能部門在強調(diào)管理效率的同時,還應(yīng)兼顧集團目標(biāo)以及任務(wù)的統(tǒng)一性。
8.精簡高效原則。上述原則最終落實到一點,就是提高各部門的生產(chǎn)管理效率,這是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的根本任務(wù)和目標(biāo)。但在保證媒介組織任務(wù)完成的前提下,各部門還應(yīng)力求做到機構(gòu)精簡、人員精干。
媒介組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化思路
媒介組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化必須遵循上述原則,才能使媒介集團更好地適應(yīng)激烈競爭的市場環(huán)境,提高部門經(jīng)營管理效率,提升媒介集團整體的核心競爭力。由于我國媒介集團現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)中分權(quán)程度較低,決策權(quán)過度集中,因此,集團總部應(yīng)分級授權(quán),盡可能做到每一管理層次、部門及崗位的責(zé)、權(quán)、利相對等。而集團總部應(yīng)主要定位為戰(zhàn)略決策中心、投資中心、業(yè)務(wù)指導(dǎo)中心和管理服務(wù)中心,其他職責(zé)則下放給各職能部門進行管理。為了提高總部的工作效率,解決現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中總部的部門設(shè)置未能充分體現(xiàn)專業(yè)化的缺陷,并結(jié)合拓展產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略目標(biāo),在總部職能部門設(shè)計上應(yīng)更強調(diào)專業(yè)化管理。
在現(xiàn)行媒介集團的組織結(jié)構(gòu)中,部分組織單元定位不清,部門職責(zé)分工不明確以及錯位,并有職責(zé)實際缺失,因此,優(yōu)化媒介組織結(jié)構(gòu),應(yīng)清晰界定下屬公司與各職能部門之間的管理關(guān)系,為此,應(yīng)對現(xiàn)有管理職能進行分拆、合并、增設(shè),并設(shè)立相應(yīng)部門。
1.必須對媒介集團內(nèi)的廣告分公司、節(jié)目分公司、網(wǎng)絡(luò)分公司進一步合理定位,理順管理關(guān)系。為此將三大分公司分別設(shè)立為廣告事業(yè)部、節(jié)目事業(yè)部、網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部,并將同類業(yè)務(wù)納入事業(yè)部統(tǒng)一管理。
2.應(yīng)將企業(yè)管理職能從投資管理部獨立出來,設(shè)立企業(yè)管理部。盡管我國媒介集團絕大多數(shù)為一個業(yè)務(wù)種類繁多、下屬公司眾多的大型媒介集團,但其總部都缺乏專門的對下屬公司進行企業(yè)管理與日常管理的部門。
3.國際業(yè)務(wù)部向國際性傳媒業(yè)務(wù)公司看齊并進而發(fā)展為國際業(yè)務(wù)事業(yè)部。目前我國媒介集團大多數(shù)設(shè)置了國際業(yè)務(wù)部,但其業(yè)務(wù)內(nèi)容和方向較為模糊。為此需要進一步明晰國際業(yè)務(wù)部的定位,將其重點業(yè)務(wù)定位于國際節(jié)目的交流與業(yè)務(wù)開拓上,同時未來應(yīng)加大廣告、節(jié)目、網(wǎng)絡(luò)等傳媒業(yè)務(wù)的國際開拓。
4.將公共事務(wù)部并入總經(jīng)理辦公室。我國媒介集團都設(shè)置了公共事務(wù)部,它應(yīng)是后勤的支持部門,而不是職能管理部門,而且在很多方面與總經(jīng)理辦公室承擔(dān)的服務(wù)支持職能重疊。
5.戰(zhàn)略發(fā)展部應(yīng)加強公司戰(zhàn)略及未來發(fā)展的職能。媒介集團的戰(zhàn)略研發(fā)中心,是在進行科學(xué)研究的基礎(chǔ)上,加強公司發(fā)展戰(zhàn)略、各業(yè)務(wù)的研究規(guī)劃,并指導(dǎo)實施。而且根據(jù)形勢發(fā)展的變化和需要,投資管理部的項目投資職能已經(jīng)弱化,從目前情況看,項目投資應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略開展,為了更好地加強指導(dǎo)和監(jiān)督,應(yīng)將項目投資職能并入戰(zhàn)略發(fā)展部之中。
6.應(yīng)設(shè)立產(chǎn)權(quán)管理部,并將投資管理部有關(guān)產(chǎn)權(quán)管理職能并入,從而便于對下屬子公司產(chǎn)權(quán)的統(tǒng)一管理。目前,我國媒介集團下屬控股、參股的子公司眾多,為了更好地適應(yīng)市場環(huán)境,需要加強產(chǎn)權(quán)管理職能。
7.總部應(yīng)加強對派入下屬公司財務(wù)總監(jiān)的管理,設(shè)立財務(wù)總監(jiān)部,并將派入下屬公司的財務(wù)總監(jiān)納入總部的統(tǒng)一管理。從我國媒介集團現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)看,部分職能部門缺乏必要的制衡機構(gòu),特別是財務(wù)管理。加強和完善必要的制衡機制,對于媒介集團的順利發(fā)展,是非常重要的。
8.將黨務(wù)工作納入人力資源部,黨務(wù)工作可與企業(yè)文化建設(shè)工作結(jié)合起來開展。目前我國許多媒介集團發(fā)行內(nèi)部刊物,組建網(wǎng)站等信息組織,它們是企業(yè)文化建設(shè)的一部分,應(yīng)納入人力資源管理體系開展,但目前它們都?xì)w屬于戰(zhàn)略部門管理,因此,應(yīng)將刊物工作、圖書資料工作、網(wǎng)站信息工作納入人力資源部管理。
9.應(yīng)在未來適當(dāng)?shù)臅r候增設(shè)IT管理部。目前我國大多數(shù)媒介集團都缺乏IT建設(shè)與管理的職能部門,這既不符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的潮流,也不利于集團工作順利的展開。
在媒介集團組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化時,盡可能做到管理明確、權(quán)責(zé)利對等,以及執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè),保證組織相應(yīng)的靈活性、有效管理幅度以及專業(yè)分工和協(xié)作,從而提高媒介集團管理效率。但需要指出的是,媒介組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化是一個長期的過程,它應(yīng)根據(jù)環(huán)境的變化不斷進行調(diào)整。
知識技能實戰(zhàn)類課程
戰(zhàn)略與規(guī)劃
企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新管理
技術(shù)路線、技術(shù)平臺與產(chǎn)品平臺規(guī)劃
組織管理
管理者的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力
體系流程
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產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)流程與工具
核心技能
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研發(fā)項目管理
產(chǎn)品需求分析與需求管理
系統(tǒng)化項目管理能力實訓(xùn)
創(chuàng)新工作坊
產(chǎn)品創(chuàng)新工作坊(四課程,詳見下表)
職業(yè)創(chuàng)新能力訓(xùn)練工作坊
創(chuàng)新思維與技能解決工作坊
關(guān)鍵實踐
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質(zhì)量功能展開QFD訓(xùn)練班
敏捷研發(fā)項目管理(SCRUM master)
微創(chuàng)新-互聯(lián)網(wǎng)時代的最佳創(chuàng)新實踐
《全球經(jīng)濟危機下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《低碳經(jīng)濟下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》
《生產(chǎn)運作管理》
《供應(yīng)鏈與物流管理》
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