日韩午夜无码精品试看,国产香蕉尹人综合在线观看,鲁啊鲁啊鲁鲁视频,欧美大荫蒂毛茸茸视频,亲近乱子伦免费视频

　當(dāng)前，中國商業(yè)銀行系統(tǒng)改革的重點(diǎn)和焦點(diǎn)之一，是變革和改善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。架構(gòu)優(yōu)良的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，核心在于產(chǎn)權(quán)制度變革，關(guān)鍵在于再造精簡高效的組織管理架構(gòu)。中國商業(yè)銀行系統(tǒng)的組織管理架構(gòu)再造之路走向何方？近年來，有的商業(yè)銀行分支行開始試行矩陣管理，但也遇到了一些比較棘手的難題，實驗效果并不明顯。于是，有不少業(yè)界人士疑慮重重——矩陣管理應(yīng)用于商業(yè)銀行的組織管理可行有效嗎？我以為，其中有3個方面問題急需深刻探討：一是商業(yè)銀行矩陣管理旨在解決什么？二是商業(yè)銀行矩陣管理將見幾多困局？三是商業(yè)銀行矩陣管理困局何策破解？假如對這3個問題具有深刻的研究和正確的認(rèn)識，并拿出切實可行的破局之策，那么矩陣管理應(yīng)用于商業(yè)銀行的組織管理則非常值得推行，且其實踐效果也將相當(dāng)明顯。

一、商業(yè)銀行矩陣管理旨在解決什么？

矩陣管理的特征，一是企業(yè)內(nèi)部組織呈現(xiàn)縱向組織（原來的直線指揮與職能部門的體系）與橫向組織（為了完成特定的任務(wù)，指定負(fù)責(zé)人，并從直線與職能部門抽調(diào)人員構(gòu)成的組織）相交錯的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。二是打破了企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的劃分局限，通過客戶的需求來設(shè)計企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)。通過縱向的行業(yè)線發(fā)掘客戶的需求，再通過橫向的產(chǎn)品線滿足需求，需要時按照地域的差異來設(shè)計不同的解決方案。三是打破了行政式組織結(jié)構(gòu)中的統(tǒng)一命令形式，結(jié)構(gòu)中每一個成員至少有兩個主管（專業(yè)職能部門主管和項目主管）。

商業(yè)銀行的組織特殊性與矩陣管理特征相適應(yīng)。我國的國有商業(yè)銀行實行的是分支行體制，其分支行遍及全國各地，同時在國外也逐步設(shè)立了一些分行（代表處），組織體系十分龐大，管理層級眾多。金融產(chǎn)品數(shù)以百計，產(chǎn)品線之間存在著很大的共享資源需求，在不同產(chǎn)品共同靈活地使用人員和設(shè)備方面，組織有很大壓力。廣大客戶往往對兩種或更多的金融產(chǎn)品存在要求，而客戶對金融產(chǎn)品的需求又是多樣性和不穩(wěn)定性的，要求組織能迅速應(yīng)變。頻繁的外部變化和部門之間的高度依存，要求無論在縱向還是橫向方面要有大量的協(xié)調(diào)與信息處理。

目前，國有商業(yè)銀行實行統(tǒng)一法人體制下的分級授權(quán)經(jīng)營模式，其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)共有5個層級，總行、一級分行、二級分行、支行四級管理，基層網(wǎng)點(diǎn)一級經(jīng)營，是典型的金字塔管理結(jié)構(gòu)，管理鏈條之長、管理環(huán)節(jié)之多、管理空間之大都是顯而易見的。過長的管理半徑、過多的管理環(huán)節(jié)、過大的管理空間，造成內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)多、業(yè)務(wù)管理和核算重復(fù)環(huán)節(jié)多、授權(quán)管理鏈條過長、決策權(quán)力層次過多、責(zé)任界限不清，延緩了信息傳遞速度和質(zhì)量，容易造成決策延誤和失誤，導(dǎo)致經(jīng)營管理效率和質(zhì)量低下。

依據(jù)矩陣管理機(jī)理再造商業(yè)銀行組織架構(gòu)，旨在從根本上解決以往商業(yè)銀行組織架構(gòu)下所存在的一系列缺陷。

第一，解決管理標(biāo)準(zhǔn)性與競爭適應(yīng)性矛盾。傳統(tǒng)銀行管理結(jié)構(gòu)的基本特點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)化，它通過業(yè)務(wù)的專門化制定非常正規(guī)的業(yè)務(wù)流程和制度；以職能來劃分工作部門；控制跨度狹窄并用命令鏈實行集權(quán)式?jīng)Q策。這些結(jié)構(gòu)特點(diǎn)決定了整個管理系統(tǒng)的行政化和機(jī)械僵化。在其中工作的員工知道遵守制度但不知道如何變通；各部門負(fù)責(zé)自己的職能但缺乏全局觀念；行政官僚結(jié)構(gòu)在易變和不完全確定的環(huán)境中根本無法作出及時調(diào)整。在矩陣管理中，在最短的時間內(nèi)調(diào)配人才，組成一個團(tuán)隊，把不同職能的人才集中在一起，它能迅速解決問題。

第二，解決資源缺乏共享性問題。市場推廣各行其道，在客戶端造成困擾——不同的產(chǎn)品事業(yè)部去拜訪同一個客戶，A的人告訴客戶，你需要的是貸記卡；B的人又告訴客戶，你需要的根本不是貸記卡，是靈通卡；C的人又告訴客戶，你最需要的根本既不是貸記卡，也不是靈通卡，而是網(wǎng)上銀行，造成客戶對產(chǎn)品品牌認(rèn)知的混淆。在矩陣管理中，人力資源可以共享，組成項目小組對同一個客戶進(jìn)行產(chǎn)品營銷，以減少或避免人力資源浪費(fèi)和產(chǎn)品營銷行為矛盾沖突。

第三，解決長條條與大塊塊效能沖突性問題。在我國商業(yè)銀行尤其是國有商業(yè)銀行，從總行到以一、二級分行內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)很多，上級事業(yè)部對下級事業(yè)部具有很大的指揮管理職能和權(quán)力，從總行到基層網(wǎng)點(diǎn)構(gòu)成的管理指揮鏈條很長、管理指揮鏈條之間矛盾沖突大，造成決策效率低、偏差大，管理指揮失靈、失效。為了解決管理指揮鏈條長、管理指揮鏈條之間矛盾沖突大造成的負(fù)面效應(yīng)問題，總行（一級分行、支行）又通過授權(quán)給予一級分行（二級分行、支行）較大的經(jīng)營管理決策權(quán)限。

二、商業(yè)銀行矩陣管理將見幾多困局？

困局之一，條塊權(quán)利沖突加劇。矩陣結(jié)構(gòu)的組織形式也造成了混亂，并隱藏著權(quán)力斗爭的傾向。放棄了統(tǒng)一指揮原則，也就在相當(dāng)程度上增加了組織的模糊性。這種混亂和模糊性反過來培植著權(quán)力斗爭的種子。矩陣結(jié)構(gòu)中分支行的作用定位、與眾多事業(yè)部之間的隸屬關(guān)系是管理流程設(shè)計的基礎(chǔ)。在矩陣管理架構(gòu)中，如果各產(chǎn)品事業(yè)部與區(qū)域組織結(jié)構(gòu)之間的責(zé)、權(quán)、利劃分合理，責(zé)、權(quán)、利三者之間聯(lián)動運(yùn)作到位，則有利于減輕條塊權(quán)利矛盾沖突；如果各產(chǎn)品事業(yè)部與區(qū)域組織結(jié)構(gòu)之間的責(zé)、權(quán)、利劃分不合理，責(zé)、權(quán)、利三者之間不聯(lián)動運(yùn)作到位，則往往有可能加劇條塊權(quán)利矛盾沖突。分支行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計既要維護(hù)各個事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，保證事業(yè)部的全國性市場戰(zhàn)略目標(biāo)、年度經(jīng)營目標(biāo)得到實現(xiàn)，又要賦予分支行必要的權(quán)力，使之能對區(qū)域內(nèi)分屬各產(chǎn)品事業(yè)群的人員、客戶、產(chǎn)品實行有效管理，達(dá)到拓展區(qū)域細(xì)分市場的目的，真正體現(xiàn)矩陣式管理的優(yōu)越性。然而，要達(dá)到以上要求是比較困難的。責(zé)、權(quán)、利是施行有效管理的前提，權(quán)力過度集中于事業(yè)部可能使區(qū)域機(jī)構(gòu)徒有其名，缺乏內(nèi)涵，發(fā)揮不出開拓區(qū)域市場應(yīng)有的作用；權(quán)力過度下放，卻又可能產(chǎn)生多個權(quán)力中心、各自為政、指揮失靈的諸侯經(jīng)濟(jì)弊端，影響全局目標(biāo)的實現(xiàn)。

困局之二，管理流程構(gòu)造復(fù)雜。管理流程程序化是確保矩陣式管理取得成功的關(guān)鍵措施。管理流程包括指令流、信息流、物流、資金流，程序化就是以文件、程序書方式明確規(guī)定涉及各流程的作業(yè)應(yīng)遵從的順序、約定、權(quán)限，告訴每個人何事該向誰負(fù)責(zé)，接受誰的領(lǐng)導(dǎo)。矩陣管理存在縱向與橫向流程交叉的問題，其流程設(shè)計相當(dāng)復(fù)雜。當(dāng)一個人必須同時面對兩個以上的直接領(lǐng)導(dǎo)時，困惑的事很多，必須加以明確。流程設(shè)計不合理，效率很低；規(guī)定不明確，辦事人員往往感覺罔然，只好憑感覺做事，嚴(yán)重的可造成物流、資金流混亂，后果可想而知。

困局之三，縱橫整合管理艱難�？v向與橫向領(lǐng)導(dǎo)雙方意見不統(tǒng)一時容易產(chǎn)生矛盾，發(fā)生錯誤不易分清責(zé)任，執(zhí)行命令者容易左右為難。組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，縱向和橫向沖突不可避免。在實施矩陣管理當(dāng)中，由于商業(yè)銀行業(yè)務(wù)跨度大，時空交錯，業(yè)務(wù)與專業(yè)交叉，加大溝通難度。業(yè)務(wù)職能部門既要接受條條上的上級業(yè)務(wù)職能部門領(lǐng)導(dǎo)，又要接受塊塊上的行長和分管行長領(lǐng)導(dǎo)；員工接受產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)常能體會到焦慮與壓力。在現(xiàn)實經(jīng)濟(jì)生活中，上級業(yè)務(wù)職能部門與塊塊上的行長（分管行長）之間、產(chǎn)品經(jīng)理與職能經(jīng)理之間的指令往往會發(fā)生時間上的沖突，甚至是性質(zhì)上的沖突。這時，雙重主管的業(yè)務(wù)職能部門必須能夠面對上級業(yè)務(wù)職能部門與塊塊上的行長（分管行長）、員工必須能夠面對產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理的指令，形成一個綜合決策來確定如何分配他的時間，合理確定完成時間順序（時間上的沖突整合還好辦）。但是，如果是性質(zhì)上的沖突，在縱橫整合時卻非常困難，作為業(yè)務(wù)職能部門既不能不執(zhí)行上級業(yè)務(wù)職能部門的指令，也不能不執(zhí)行塊塊上的行長（分管行長）的指令。

困局之四，運(yùn)營成本上升陷阱。矩陣結(jié)構(gòu)在溝通方面的多環(huán)節(jié)性，往往造成內(nèi)部決策和流程緩慢的情況，決策慢、流程復(fù)雜是矩陣企業(yè)所面臨的一個共性問題�？v向與橫向管理線條交叉的節(jié)點(diǎn)數(shù)增加、人員膨脹是矩陣式管理架構(gòu)的一大特點(diǎn)。隨著產(chǎn)品線的不斷增加，事業(yè)群個數(shù)將從事業(yè)部的結(jié)構(gòu)高點(diǎn)開始形成建制的橫向擴(kuò)展。由于各產(chǎn)品事業(yè)部在每個一級分行（二級分行、支行）都有一個節(jié)點(diǎn)，N個產(chǎn)品事業(yè)部的節(jié)點(diǎn)數(shù)較之單一市場事業(yè)部方式多了（N－1）倍。如果每個節(jié)點(diǎn)一個客戶經(jīng)理，客戶經(jīng)理人數(shù)是原來的N倍。有官必有兵，官多兵也多，人員的膨脹是必然的。

三、商業(yè)銀行矩陣管理困局何策破解？

破局策一，以精扁化解決縱橫整合管理難題。所謂扁平化經(jīng)營管理，是指通過縮短經(jīng)營管理通道和路徑，擴(kuò)大經(jīng)營管理的寬度和幅度，進(jìn)而提高經(jīng)營管理效率和市場競爭力。扁平化經(jīng)營管理的主要特征，是精煉經(jīng)營管理層次，縮短經(jīng)營管理通道和路徑，擴(kuò)大經(jīng)營管理的寬度和幅度�，F(xiàn)代商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)集中化的趨勢實質(zhì)是集中化與扁平化的統(tǒng)一。扁平化的基本思路，從營銷結(jié)構(gòu)、指揮結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)支持、內(nèi)部控制四個方面進(jìn)行扁平化重組。凸出市場拓展類組織的職能和地位，適當(dāng)凹進(jìn)非市場拓展類組織的職能和地位。我國商業(yè)銀行的機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)設(shè)置為總行、分行（直屬支行）、支行三個層次，總行成為管理中心、決策中心、數(shù)據(jù)中心、資金調(diào)度中心、核算中心；分行成為營銷中心、經(jīng)營中心、利潤中心、單證處理中心、押匯中心、票據(jù)中心、放款中心；支行成為服務(wù)中心、業(yè)務(wù)操作中心、現(xiàn)金出納和管理中心、業(yè)務(wù)宣傳和形象宣傳中心。當(dāng)前，重點(diǎn)要抓好二級分行經(jīng)營管理扁平化改革。按照凸出二級分行在城區(qū)的經(jīng)營職能的思路，設(shè)計城區(qū)營銷通路結(jié)構(gòu)扁平化的架構(gòu)體系。經(jīng)營管理扁平化的基本思路，從營銷結(jié)構(gòu)、指揮結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)支持、內(nèi)部控制四個方面進(jìn)行扁平化重組。一是營銷結(jié)構(gòu)扁平化。以營銷策略為依據(jù)，改善營銷通路結(jié)構(gòu)，縮短自己與客戶之間的距離。批發(fā)性產(chǎn)品的營銷扁平化思路，是砍掉第一級通路成員，提高營銷層次，以分行、支行行長為核心，集聚廣大公司客戶經(jīng)理，與客戶進(jìn)行面對面營銷；零售性產(chǎn)品的營銷扁平化思路，是砍掉第二級通路成員，以營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)為主體，讓柜面人員和個人客戶經(jīng)理與客戶進(jìn)行面對面營銷。二是組織結(jié)構(gòu)扁平化。把分理處和儲蓄所升格為二級支行，二級支行由分行直管，使組織結(jié)構(gòu)從現(xiàn)行的二級分行→支行→分理處（儲蓄所）3個層級變?yōu)槎�級分�?rarr;支行2個層級，以縮短營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)到二級分行的距離，擴(kuò)大二級分行的經(jīng)營和管理半徑。三是業(yè)務(wù)支持扁平化。把城區(qū)的所有業(yè)務(wù)支持性職能上移到二級分行，由二級分行集中直接對城區(qū)支行、營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)開展支持性服務(wù)。四是內(nèi)部控制扁平化。把內(nèi)部管理、監(jiān)督、服務(wù)職能全部上收到二級分行，使城區(qū)支行成為純經(jīng)營型機(jī)構(gòu)。

破局策二，以矩陣網(wǎng)解決矩陣過大引發(fā)的效率低難題。國有商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)龐大，分支行及其事業(yè)部眾多，管理節(jié)點(diǎn)數(shù)至少有幾千萬，甚至幾十億。如果只架構(gòu)一個管理矩陣，那顯然因矩陣過大而難以運(yùn)作，即使運(yùn)作起來，其效率也不會高；假如每一個分行設(shè)置一個管理矩陣，或者每一個支行都設(shè)立一個管理矩陣，而這些管理矩陣之間是完全獨(dú)立的，總行的矩陣與分行的矩陣之間（分行的矩陣與支行的矩陣之間）是不存在連結(jié)關(guān)系的，那么，各管理矩陣的運(yùn)行是不聯(lián)動的，其運(yùn)行效能往往會大打折扣。因此，在總行本級板塊、分行本級板塊、各支行板塊分別建立管理矩陣的基礎(chǔ)上，應(yīng)將總行本級板塊管理矩陣、分行本級板塊管理矩陣、各支行板塊管理矩陣有機(jī)的連結(jié)起來，形成縱橫交錯、緊密聯(lián)動、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的矩陣網(wǎng)絡(luò)體系。同時，行長應(yīng)兼任主要業(yè)務(wù)板塊的領(lǐng)導(dǎo)指揮工作，形成了縱橫之間的緊密結(jié)合，以及時解決客戶提出涉及不同業(yè)務(wù)線的產(chǎn)品和服務(wù)需求問題。

破局策三，以問責(zé)制解決條塊權(quán)利沖突難題。矩陣?yán)锏臈l塊權(quán)利沖突一直是難以回避和很難解決的客觀矛盾。人在矩陣，左右逢源還是身不由己；一籌莫展還是殺出重圍，這都取決于矩陣組織中的關(guān)鍵人。 這些關(guān)鍵人包括高層領(lǐng)導(dǎo)者、矩陣主管和員工，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)者和矩陣主管。高層領(lǐng)導(dǎo)者的主要職責(zé)是維持職能經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理之間、事業(yè)部與下級行之間的權(quán)利平衡和重心。高層領(lǐng)導(dǎo)者也必須愿意進(jìn)行決策委托，鼓勵和督促職能經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理、事業(yè)部與下級行之間直接接觸，共同協(xié)商解決問題，這將有助于信息共享和權(quán)利協(xié)調(diào)。 與此同時，更重要的是要建立一種責(zé)權(quán)利對稱聯(lián)動機(jī)制，擁有什么樣的權(quán)利須擔(dān)負(fù)什么樣的職責(zé)，擔(dān)負(fù)什么樣的職責(zé)擁有什么樣的權(quán)利。如果沒有完成所擔(dān)負(fù)的職責(zé)，就不僅不能享有既定的權(quán)利，還實施相應(yīng)的懲罰，那么，絕大多數(shù)人都不會去爭權(quán)奪利，而是積極去謀求與通過努力奮斗能夠完成職責(zé)相對稱的權(quán)利。只有建立了強(qiáng)有力的問責(zé)制，并嚴(yán)格執(zhí)行到位，才能從根本上有效解決條塊權(quán)利沖突難題。

破局策四，以科學(xué)化解決管理流程構(gòu)造難題。運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)實現(xiàn)從人控到機(jī)控的轉(zhuǎn)變，提升內(nèi)部控制的規(guī)范化、嚴(yán)格化和有效化水平。依據(jù)必要性理念，再造管理流程，合并同類的內(nèi)容和環(huán)節(jié)，最大限度地減少不必要的內(nèi)容和環(huán)節(jié)，堅決刪除不應(yīng)有的內(nèi)容和環(huán)節(jié)。引進(jìn)“Sigma”概念，使服務(wù)的品質(zhì)得以量化考核。“Sigma”是一種量化指導(dǎo)，主要是用來顯示作業(yè)流程能毫無錯誤地生產(chǎn)產(chǎn)品、服務(wù)的一種程度。專門設(shè)立全面質(zhì)量管理部，要求商業(yè)銀行員工將自己承擔(dān)的各項職責(zé)描繪一幅流程圖，這幅流程圖必須是根據(jù)客戶的期望與評價而作出的，在工作中員工必須按照這幅流程圖來進(jìn)行操作。

破局策五，以精細(xì)化解決運(yùn)營成本陷阱難題。按照精細(xì)化管理的思路，在整合管理職能的基礎(chǔ)上，大力精簡管理機(jī)構(gòu)和管理人員，要從精簡“官員”做起，只有先減官，才能有效簡政，才能真正有效精簡管理機(jī)構(gòu)和管理人員。應(yīng)推行虛擬項目團(tuán)隊矩陣管理模式，因為它不僅可以較好地解決橫向職能管理和縱向項目管理的協(xié)調(diào)和交叉問題，更重要的是可以解決管理機(jī)構(gòu)不足和管理人員少問題，有利于減少管理機(jī)構(gòu)和管理人員，降低管理運(yùn)營成本。全面實施財務(wù)費(fèi)用核算集中管理，提升財務(wù)管理層次，實行費(fèi)用率管理和費(fèi)用額管理的雙重控制，推行財務(wù)審核報銷制，對所有的費(fèi)用開支都要進(jìn)行集中審核報銷，對重大費(fèi)用開支要集體審批，重大固定資產(chǎn)投資要進(jìn)行公開招投標(biāo)，以降低成本，強(qiáng)化財務(wù)約束和財務(wù)控制，提高經(jīng)營效益。