縱觀企業(yè)發(fā)展歷史,比較大的組織變革發(fā)生過兩次。第一次發(fā)生在上世紀(jì)末本世紀(jì)初,變革的內(nèi)容是"企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離";第二次發(fā)生在本世紀(jì)20年代,變革的內(nèi)容是企業(yè)組織"金字塔結(jié)構(gòu)"的正式形成。當(dāng)前,正...
就世界范圍而言,企業(yè)組織變革正在呈現(xiàn)三種趨勢,或者說三個方向。第一,法治化方向(建立法人治理結(jié)構(gòu));第二,科學(xué)化方向(強(qiáng)調(diào)組織的科學(xué)性);第三,人本化方向(強(qiáng)調(diào)以人為本)。這三個方向從不同側(cè)面反映了在日益激烈的企業(yè)競爭中企業(yè)自身的不斷演變和完善,折射著各具特色的企業(yè)文化,推動著企業(yè)人力資源開發(fā)活動的不斷深化。
一、企業(yè)組織變革的法治化趨勢
強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織變革中的法治化,目的是為了以法治取代人治,真正對社會財產(chǎn)和社會發(fā)展負(fù)起責(zé)任。無論是可口可樂公司還是松下公司,多少年來,并沒有因為董事長的更換而倒閉,因為它有一套合法合理的體制和機(jī)制,制度是永恒的,機(jī)制是不變的,誰來當(dāng)董事長,當(dāng)總經(jīng)理都得按這個制度辦。由制度保證的穩(wěn)定,才具有可靠性。
二、企業(yè)組織變革的科學(xué)化趨勢
所謂科學(xué)化,主要指的是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的科學(xué)化。具體包括科學(xué)設(shè)計企業(yè)的管理層次,科學(xué)設(shè)計企業(yè)內(nèi)的相關(guān)部門,科學(xué)設(shè)計企業(yè)內(nèi)的工作與運營程序以及科學(xué)設(shè)計本企業(yè)與相關(guān)企業(yè)的共生關(guān)系等。這里主要討論管理層次問題。
關(guān)于企業(yè)內(nèi)部的管理層次問題,實際上是一個人力資源框架結(jié)構(gòu)問題。在企業(yè)人數(shù)一定的前提下可以把企業(yè)整體外型劃分為三大類。第一類,"縱高式",也就是管理層數(shù)多,而管理跨度少。第二類,"扁平式",也就是管理層數(shù)少,而管理跨度大。第三類,既不縱高,也不扁平,而是居中,也就是"四方式"。
要管理就離不開信息,信息流動于組織之間。但是,各種信息是不同的,有的帶有"指令性",有的則沒有。指令性信息源由于其所居層次高度的差異,必然帶有不同的"勢能"。(1)在"縱高式"人力資源框架中,信息傳導(dǎo)時間較長,容易消耗與失真。信息回饋與反應(yīng)速度較慢。信息帶有較大的勢能,且隨信息源所居層次的提高而勢能增大。(2)在"扁平式"人力資源框架中,信息傳導(dǎo)時間較短,不易消耗與失真。(3)在"四方式"人力資源框架中,信息傳導(dǎo)兼具兩者折中的特征。
當(dāng)前,無論是世界還是國內(nèi),縱高式的金字塔結(jié)構(gòu)在不少企業(yè)中得到普遍采用。這是什么道理呢?金字塔式的企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)與工業(yè)經(jīng)濟(jì)這種經(jīng)濟(jì)形態(tài)是相互適應(yīng)的。有專家指出,企業(yè)中的金字塔結(jié)構(gòu)是模仿政府結(jié)構(gòu)而來的,其重要的特征是講究權(quán)力中心,講究"官本位",講究等級制。這種結(jié)構(gòu)在提供了眾多權(quán)力職位的同時,帶來了比較嚴(yán)重的官僚作風(fēng)、衙門習(xí)氣。這種結(jié)構(gòu)形態(tài),在科學(xué)技術(shù)不夠發(fā)達(dá)的工業(yè)社會能夠發(fā)揮其功能作用,但是隨著信息時代的到來,外在環(huán)境的變化,越來越暴露出明顯的弊端。首先,外界信息流動加快,而其信息流動慢;外界信息變化快,而其反應(yīng)遲緩。這樣就必然影響決策速度、決策質(zhì)量,而最終被市場所淘汰。其次,縱高式的人力資源框架結(jié)構(gòu),還有崇尚權(quán)力、不利民主、壓抑創(chuàng)新的功能特征。第三,縱高式人力資源框架,還存在著"人事管理高成本"的弊端。
80年代以來,巨型企業(yè)紛紛開始進(jìn)行"中層革命",也就是減少管理層次,謀求效率與效益。美國通用電氣公司原來共有職工40多萬人,其中有經(jīng)理頭銜的2.5萬人,高層經(jīng)理500多人,副總裁130人。管理層次達(dá)12層,工資級別29級。從1981年到1992年,公司減層7個,部門精減350多人,共計裁員13萬人。結(jié)果12年中銷售收入增長2.5倍,稅后凈利翻了3番。
扁平化趨勢也好,中層革命也好,其出現(xiàn)的重要原因是計算機(jī)及其網(wǎng)絡(luò)的廣泛應(yīng)用。誠如一位美國研究組織結(jié)構(gòu)的專家郝瑪·巴拉密所言:"減少層次和壓縮規(guī)模趨勢源于降低成本的需要,當(dāng)然它們也反映了信息和通訊技術(shù)對管理的沖擊。中層管理的作用是監(jiān)督別人以及采集、分析、評價和傳播組織上下和各層次的信息。但是,它的功能正隨著電子郵件、聲音郵件、共享數(shù)據(jù)庫資源等技術(shù)的不斷發(fā)展而減弱。"也可以說,信息社會的到來,正在推動企業(yè)組織從"金字塔"向"網(wǎng)絡(luò)化"演變,這是不可阻擋的歷史潮流。
三、企業(yè)組織變革的人本化趨勢
人本化就是"以人為本",以人的需求的滿足,人的才能的發(fā)揮,人的價值的實現(xiàn),人的生命質(zhì)量的提升為企業(yè)發(fā)展的根本宗旨。
現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計強(qiáng)調(diào)企業(yè)和職工的"雙贏",而傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)發(fā)展,忽視的是職工個人的發(fā)展。這是一個明顯的缺陷。我們要問:辦企業(yè)目的是什么?回答可能是為了贏利。那贏利又是為什么?為了提高人民的物質(zhì)文化生活水準(zhǔn)。提高人民的物質(zhì)文化生活水準(zhǔn)又是為了什么?為了每個人的發(fā)展。既然如此,為什么在"為了人的發(fā)展"的過程中忽視乃至壓抑人的發(fā)展呢?這是一個不容回避的問題。因此,尊重人的人格,重視人的需求,開發(fā)人的潛能,為各類職工提供施展才華的舞臺,就成為企業(yè)家在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時不能忽視的問題。傳統(tǒng)的企業(yè)金字塔結(jié)構(gòu)正是在這方面具有不可忽視的缺陷。因此,扁平化才應(yīng)運而生。與扁平化組織幾乎同時出現(xiàn)的還有各種"柔性化組織",包括"變形蟲組織"等。柔性化組織強(qiáng)調(diào)組織的柔性,包括組成的柔性,管理的柔性,工作時間的柔性。"變形蟲"組織則強(qiáng)調(diào)組織成分的隨機(jī)組合,打破單位內(nèi)的組織壁壘,吸收組織外最適合做某種工作的人一起組成一個臨時性組織,在完成某項任務(wù)后,自行解散。人們就是這樣在不斷實現(xiàn)個人才能增長的過程,一步步走向成熟、成功的。如此看來,"職工與企業(yè)共同成長原則"應(yīng)該列入組織原則之中,作為一條更加重要的原則。
企業(yè)組織與人事管理專家、美國學(xué)者吉福特與品喬特在《直線制組織結(jié)構(gòu)的興衰》一文中,對未來知識經(jīng)濟(jì)條件下與以往工業(yè)經(jīng)濟(jì)條件下人們的"工作實質(zhì)"進(jìn)行了對比,認(rèn)為有七種變化:(1)從非熟練性工作到知識工作;(2)從枯燥重復(fù)性工作到創(chuàng)新和關(guān)心;(3)從個人工作到團(tuán)隊工作;(4)從職能性工作到項目性工作;(5)從單一技能到多技能;(6)從上司權(quán)力到顧客權(quán)力;(7)從上級協(xié)調(diào)到同事協(xié)調(diào)。
從這七種變化中可以概括出總的變化是,在未來的企業(yè)組織中,對人的知識與才能,對人的創(chuàng)造性,對人的協(xié)作性要求將普遍上升?傊,對人的素質(zhì)要求普遍上升了;那么反過來,在企業(yè)中工作的人,對企業(yè)組織的要求又是什么呢?那就是更能夠吸納知識多、才能高的人,更能為創(chuàng)造性、創(chuàng)新精神提供機(jī)會和舞臺,更有利于人與人之間的交流與協(xié)作?偠灾痪湓,更加符合人性。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是為人服務(wù)的,唯有人性化、人本化的組織才能具有無限的生命力。這樣的組織形式,有的已經(jīng)在國外出現(xiàn)。例如,(1)可塑性組織?伤苄越M織包括三種要素:一是廣泛的內(nèi)部跨單位網(wǎng)絡(luò);二是用市場機(jī)制來協(xié)調(diào)大量以贏利為中心的內(nèi)部單位;三是通過與外部協(xié)作伙伴的合作,創(chuàng)造新的優(yōu)勢。(2)變色龍組織。變色龍組織有五大特征:極大的靈活性,個人的承諾,充分運用團(tuán)隊,扎實的基本功以及嘗試多樣性。(3)虛擬組織。虛擬組織有三要素:人員、目標(biāo)和連結(jié)。虛擬組織的人員構(gòu)成將由"組織內(nèi)"變?yōu)?quot;跨組織";工作方式將由"當(dāng)面溝通"變?yōu)?quot;網(wǎng)絡(luò)溝通";管理方式將由"獎罰控制"變?yōu)?quot;目標(biāo)導(dǎo)向"。有的正有待于我們?nèi)?chuàng)造。
四、結(jié)束語
通過以上的論述不難發(fā)現(xiàn),實施組織變革的過程,有力地推動著人力資源的開發(fā)。兩者是齊頭并進(jìn)、相輔相成的。組織變革的法治化方向,對于企業(yè)家人才市場的形成與發(fā)展將起到推動作用;組織變革的科學(xué)化方向,將激化中層人員的競爭態(tài)勢;而組織變革的人本化方向,將為人才的創(chuàng)造性發(fā)揮,為人的全面發(fā)展注入新的活力。
知識技能實戰(zhàn)類課程
戰(zhàn)略與規(guī)劃
企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新管理
技術(shù)路線、技術(shù)平臺與產(chǎn)品平臺規(guī)劃
組織管理
管理者的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力
體系流程
打造高效研發(fā)體系
產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)流程與工具
核心技能
成功的產(chǎn)品經(jīng)理技能修煉
研發(fā)項目管理
產(chǎn)品需求分析與需求管理
系統(tǒng)化項目管理能力實訓(xùn)
創(chuàng)新工作坊
產(chǎn)品創(chuàng)新工作坊(四課程,詳見下表)
職業(yè)創(chuàng)新能力訓(xùn)練工作坊
創(chuàng)新思維與技能解決工作坊
關(guān)鍵實踐
TRIZ理論與實務(wù)高級班
質(zhì)量功能展開QFD訓(xùn)練班
敏捷研發(fā)項目管理(SCRUM master)
微創(chuàng)新-互聯(lián)網(wǎng)時代的最佳創(chuàng)新實踐
《全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《低碳經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》
《生產(chǎn)運作管理》
《供應(yīng)鏈與物流管理》
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