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　縱觀企業(yè)發(fā)展歷史，比較大的組織變革發(fā)生過兩次。第一次發(fā)生在上世紀(jì)末本世紀(jì)初，變革的內(nèi)容是"企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離"；第二次發(fā)生在本世紀(jì)20年代，變革的內(nèi)容是企業(yè)組織"金字塔結(jié)構(gòu)"的正式形成。當(dāng)前，正在面臨第三次變革，其內(nèi)容是企業(yè)組織由"金字塔結(jié)構(gòu)"向著"網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)"變遷。由于其意義重大，故有人稱之為"第三次企業(yè)革命"。正如美國著名人力資源專家彼得·杜拉克教授所指出的那樣，我們已經(jīng)"跨入了一個組織、管理和策略變革的新紀(jì)元"。

　　就世界范圍而言，企業(yè)組織變革正在呈現(xiàn)三種趨勢，或者說三個方向。第一，法治化方向（建立法人治理結(jié)構(gòu)）；第二，科學(xué)化方向（強(qiáng)調(diào)組織的科學(xué)性）；第三，人本化方向（強(qiáng)調(diào)以人為本）。這三個方向從不同側(cè)面反映了在日益激烈的企業(yè)競爭中企業(yè)自身的不斷演變和完善，折射著各具特色的企業(yè)文化，推動著企業(yè)人力資源開發(fā)活動的不斷深化。

　　一、企業(yè)組織變革的法治化趨勢

　　強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織變革中的法治化，目的是為了以法治取代人治，真正對社會財產(chǎn)和社會發(fā)展負(fù)起責(zé)任。無論是可口可樂公司還是松下公司，多少年來，并沒有因為董事長的更換而倒閉，因為它有一套合法合理的體制和機(jī)制，制度是永恒的，機(jī)制是不變的，誰來當(dāng)董事長，當(dāng)總經(jīng)理都得按這個制度辦。由制度保證的穩(wěn)定，才具有可靠性。

　　二、企業(yè)組織變革的科學(xué)化趨勢

　　所謂科學(xué)化，主要指的是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的科學(xué)化。具體包括科學(xué)設(shè)計企業(yè)的管理層次，科學(xué)設(shè)計企業(yè)內(nèi)的相關(guān)部門，科學(xué)設(shè)計企業(yè)內(nèi)的工作與運營程序以及科學(xué)設(shè)計本企業(yè)與相關(guān)企業(yè)的共生關(guān)系等。這里主要討論管理層次問題。

　　關(guān)于企業(yè)內(nèi)部的管理層次問題，實際上是一個人力資源框架結(jié)構(gòu)問題。在企業(yè)人數(shù)一定的前提下可以把企業(yè)整體外型劃分為三大類。第一類，"縱高式"，也就是管理層數(shù)多，而管理跨度少。第二類，"扁平式"，也就是管理層數(shù)少，而管理跨度大。第三類，既不縱高，也不扁平，而是居中，也就是"四方式"。

　　要管理就離不開信息，信息流動于組織之間。但是，各種信息是不同的，有的帶有"指令性"，有的則沒有。指令性信息源由于其所居層次高度的差異，必然帶有不同的"勢能"。（1）在"縱高式"人力資源框架中，信息傳導(dǎo)時間較長，容易消耗與失真。信息回饋與反應(yīng)速度較慢。信息帶有較大的勢能，且隨信息源所居層次的提高而勢能增大。（2）在"扁平式"人力資源框架中，信息傳導(dǎo)時間較短，不易消耗與失真。（3）在"四方式"人力資源框架中，信息傳導(dǎo)兼具兩者折中的特征。

　　當(dāng)前，無論是世界還是國內(nèi)，縱高式的金字塔結(jié)構(gòu)在不少企業(yè)中得到普遍采用。這是什么道理呢？金字塔式的企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)與工業(yè)經(jīng)濟(jì)這種經(jīng)濟(jì)形態(tài)是相互適應(yīng)的。有專家指出，企業(yè)中的金字塔結(jié)構(gòu)是模仿政府結(jié)構(gòu)而來的，其重要的特征是講究權(quán)力中心，講究"官本位"，講究等級制。這種結(jié)構(gòu)在提供了眾多權(quán)力職位的同時，帶來了比較嚴(yán)重的官僚作風(fēng)、衙門習(xí)氣。這種結(jié)構(gòu)形態(tài)，在科學(xué)技術(shù)不夠發(fā)達(dá)的工業(yè)社會能夠發(fā)揮其功能作用，但是隨著信息時代的到來，外在環(huán)境的變化，越來越暴露出明顯的弊端。首先，外界信息流動加快，而其信息流動慢；外界信息變化快，而其反應(yīng)遲緩。這樣就必然影響決策速度、決策質(zhì)量，而最終被市場所淘汰。其次，縱高式的人力資源框架結(jié)構(gòu)，還有崇尚權(quán)力、不利民主、壓抑創(chuàng)新的功能特征。第三，縱高式人力資源框架，還存在著"人事管理高成本"的弊端。

　　80年代以來，巨型企業(yè)紛紛開始進(jìn)行"中層革命"，也就是減少管理層次，謀求效率與效益。美國通用電氣公司原來共有職工40多萬人，其中有經(jīng)理頭銜的2.5萬人，高層經(jīng)理500多人，副總裁130人。管理層次達(dá)12層，工資級別29級。從1981年到1992年，公司減層7個，部門精減350多人，共計裁員13萬人。結(jié)果12年中銷售收入增長2.5倍，稅后凈利翻了3番。

　　扁平化趨勢也好，中層革命也好，其出現(xiàn)的重要原因是計算機(jī)及其網(wǎng)絡(luò)的廣泛應(yīng)用。誠如一位美國研究組織結(jié)構(gòu)的專家郝瑪·巴拉密所言："減少層次和壓縮規(guī)模趨勢源于降低成本的需要，當(dāng)然它們也反映了信息和通訊技術(shù)對管理的沖擊。中層管理的作用是監(jiān)督別人以及采集、分析、評價和傳播組織上下和各層次的信息。但是，它的功能正隨著電子郵件、聲音郵件、共享數(shù)據(jù)庫資源等技術(shù)的不斷發(fā)展而減弱。"也可以說，信息社會的到來，正在推動企業(yè)組織從"金字塔"向"網(wǎng)絡(luò)化"演變，這是不可阻擋的歷史潮流。

　　三、企業(yè)組織變革的人本化趨勢

　　人本化就是"以人為本"，以人的需求的滿足，人的才能的發(fā)揮，人的價值的實現(xiàn)，人的生命質(zhì)量的提升為企業(yè)發(fā)展的根本宗旨。

　　現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計強(qiáng)調(diào)企業(yè)和職工的"雙贏"，而傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)發(fā)展，忽視的是職工個人的發(fā)展。這是一個明顯的缺陷。我們要問：辦企業(yè)目的是什么？回答可能是為了贏利。那贏利又是為什么？為了提高人民的物質(zhì)文化生活水準(zhǔn)。提高人民的物質(zhì)文化生活水準(zhǔn)又是為了什么？為了每個人的發(fā)展。既然如此，為什么在"為了人的發(fā)展"的過程中忽視乃至壓抑人的發(fā)展呢？這是一個不容回避的問題。因此，尊重人的人格，重視人的需求，開發(fā)人的潛能，為各類職工提供施展才華的舞臺，就成為企業(yè)家在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時不能忽視的問題。傳統(tǒng)的企業(yè)金字塔結(jié)構(gòu)正是在這方面具有不可忽視的缺陷。因此，扁平化才應(yīng)運而生。與扁平化組織幾乎同時出現(xiàn)的還有各種"柔性化組織"，包括"變形蟲組織"等。柔性化組織強(qiáng)調(diào)組織的柔性，包括組成的柔性，管理的柔性，工作時間的柔性。"變形蟲"組織則強(qiáng)調(diào)組織成分的隨機(jī)組合，打破單位內(nèi)的組織壁壘，吸收組織外最適合做某種工作的人一起組成一個臨時性組織，在完成某項任務(wù)后，自行解散。人們就是這樣在不斷實現(xiàn)個人才能增長的過程，一步步走向成熟、成功的。如此看來，"職工與企業(yè)共同成長原則"應(yīng)該列入組織原則之中，作為一條更加重要的原則。

　　企業(yè)組織與人事管理專家、美國學(xué)者吉福特與品喬特在《直線制組織結(jié)構(gòu)的興衰》一文中，對未來知識經(jīng)濟(jì)條件下與以往工業(yè)經(jīng)濟(jì)條件下人們的"工作實質(zhì)"進(jìn)行了對比，認(rèn)為有七種變化：（1）從非熟練性工作到知識工作；（2）從枯燥重復(fù)性工作到創(chuàng)新和關(guān)心；（3）從個人工作到團(tuán)隊工作；（4）從職能性工作到項目性工作；（5）從單一技能到多技能；（6）從上司權(quán)力到顧客權(quán)力；（7）從上級協(xié)調(diào)到同事協(xié)調(diào)。

　　從這七種變化中可以概括出總的變化是，在未來的企業(yè)組織中，對人的知識與才能，對人的創(chuàng)造性，對人的協(xié)作性要求將普遍上升�？傊�，對人的素質(zhì)要求普遍上升了；那么反過來，在企業(yè)中工作的人，對企業(yè)組織的要求又是什么呢？那就是更能夠吸納知識多、才能高的人，更能為創(chuàng)造性、創(chuàng)新精神提供機(jī)會和舞臺，更有利于人與人之間的交流與協(xié)作�？偠�言之一句話，更加符合人性。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是為人服務(wù)的，唯有人性化、人本化的組織才能具有無限的生命力。這樣的組織形式，有的已經(jīng)在國外出現(xiàn)。例如，（1）可塑性組織�？伤苄越M織包括三種要素：一是廣泛的內(nèi)部跨單位網(wǎng)絡(luò)；二是用市場機(jī)制來協(xié)調(diào)大量以贏利為中心的內(nèi)部單位；三是通過與外部協(xié)作伙伴的合作，創(chuàng)造新的優(yōu)勢。（2）變色龍組織。變色龍組織有五大特征：極大的靈活性，個人的承諾，充分運用團(tuán)隊，扎實的基本功以及嘗試多樣性。（3）虛擬組織。虛擬組織有三要素：人員、目標(biāo)和連結(jié)。虛擬組織的人員構(gòu)成將由"組織內(nèi)"變?yōu)?quot;跨組織"；工作方式將由"當(dāng)面溝通"變?yōu)?quot;網(wǎng)絡(luò)溝通"；管理方式將由"獎罰控制"變?yōu)?quot;目標(biāo)導(dǎo)向"。有的正有待于我們?nèi)��?chuàng)造。

　　四、結(jié)束語

　　通過以上的論述不難發(fā)現(xiàn)，實施組織變革的過程，有力地推動著人力資源的開發(fā)。兩者是齊頭并進(jìn)、相輔相成的。組織變革的法治化方向，對于企業(yè)家人才市場的形成與發(fā)展將起到推動作用；組織變革的科學(xué)化方向，將激化中層人員的競爭態(tài)勢；而組織變革的人本化方向，將為人才的創(chuàng)造性發(fā)揮，為人的全面發(fā)展注入新的活力。