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避免直線人員與參謀人員破壞性沖突
知識庫 > 組織管理 > 正文 923 2012-04-03 16:32:52

  在《諷刺與幽默》上曾經(jīng)登載這樣一則漫畫:一個人不慎落水,在河中大叫救命,做垂死的掙扎,在河邊站著另一個穿戴象軍師樣子的人正在長篇大論,口水飛濺。旁注:上次我提出的關(guān)于學(xué)習(xí)游泳的方案,你沒采納,...

  在《諷刺與幽默》上曾經(jīng)登載這樣一則漫畫:一個人不慎落水,在河中大叫救命,做垂死的掙扎,在河邊站著另一個穿戴象軍師樣子的人正在長篇大論,口水飛濺。旁注:上次我提出的關(guān)于學(xué)習(xí)游泳的方案,你沒采納,后悔了吧,現(xiàn)在再提一個方案給你。后面的文字是一大堆關(guān)于如何救生的技巧,可以利用竹竿、救生圈、繩子等工具把人救上岸,然后馬上做心肺復(fù)蘇術(shù)等詳細步驟。河里的人最終淹死了,河邊的人正在向趕來的人炫耀自己的提議如何如何正確。這只是個諷刺故事,但在企業(yè)的日常經(jīng)營活動中,發(fā)生在直線人員和參謀人員之間的沖突也會造成類似的結(jié)果,這種類型的沖突我們稱之為破壞性沖突。

  不論公司的大小,公司的組織結(jié)構(gòu)中都會包含直線人員及參謀人員兩大部份,所謂直線人員指在組織的運作上,在指揮鏈中有正式上下隸屬關(guān)系,有直線指揮權(quán),對公司的成長與否有直接的貢獻及關(guān)系,就好比戰(zhàn)場上帶兵打仗的班長、排長、連長、營長,在公司中,下從組長、主管、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理,上至副總經(jīng)理、總經(jīng)理都屬于直線人員的范疇。參謀人員,有個人參謀和專業(yè)參謀兩種,在組織的指揮系統(tǒng)上,無直接隸屬關(guān)系,有建議權(quán)、咨詢權(quán)和職能權(quán),但沒有指揮權(quán),其主要的職責(zé)在于提出建議與方案、提供咨詢及服務(wù),對公司目標的達成與否作出間接貢獻,但不負直接責(zé)任,公司內(nèi)的經(jīng)理助理、職能部門、顧問及委員會等都屬于參謀人員的范疇。


  在組織內(nèi),由于直線人員和參謀人員各自的職責(zé)所在,發(fā)生沖突在所難免。正常情況下,適當(dāng)?shù)臎_突是有益的,我們稱之為建設(shè)性沖突。比如,公司為推出一個改革方案,直線人員和參謀人員舉出事實和數(shù)據(jù),對方案實施的過程和后果進行詳細的探討,即使爭得面紅耳赤,但對方案的關(guān)鍵因素一一澄清,最終雙方達成共識。相信這樣出臺的方案,不管從推行的力度還是實施的效果,都會優(yōu)于大家一團和氣,鼓掌通過出來的方案。另外一類就是破壞性沖突,沖突雙方各自抱著找碴的心態(tài),骨頭里挑刺,直至發(fā)展到人格攻擊,這種沖突有百害而無一利,小則消耗公司整體的戰(zhàn)斗力,如果不加以協(xié)調(diào),事態(tài)發(fā)展嚴重,造成上文所述的惡性結(jié)果,就會破壞整個運作機制。


  產(chǎn)生破壞性沖突的原因很多,歸結(jié)起來,關(guān)鍵還是在于雙方的思維模式和行為模式。以專家自居的參謀人員,主觀認定其建議與方案就是科學(xué)有效的,直線人員理當(dāng)遵循,在討論的時候端著董事長或總經(jīng)理的牌子,在實施過程中的檢查,參謀人員又祭出上方寶劍,毫不客氣的指責(zé)直線人員的毛病。而直線人員主觀的認為,參謀人員是高層派來監(jiān)督的,潛意識里會有些抗拒的心理,想著自己在第一線拼殺,流血流汗,而參謀人員唱著高調(diào),提出許多海市蜃樓的愿景,設(shè)定高不可攀的目標,到處挑刺,心中就很有怨氣,對于參謀人員所提的意見不僅無法誠心誠意的接受,甚至將問題加以隱藏或包裝。一方面沒有充分討論外界的關(guān)鍵影響因素、困難及不確定性,另一方面,執(zhí)行時又抱著怨氣,一旦外部困難或內(nèi)部壓力來臨時,破壞性沖突就發(fā)生了。


  作為一名咨詢顧問,實際上擔(dān)當(dāng)?shù)氖请p重角色:在客戶的角度,我們提出解決方案,幫助客戶解決問題,是典型的參謀人員;而在公司的角度,我們則在一線工作,又是典型的直線人員。由于工作關(guān)系,有幸能站在雙方的角度考慮問題,對于直線人員和參謀人員的沖突有比較深的體會,我們認為,避免破壞性沖突的關(guān)鍵在于三個方面:


  一、改變思維模式。首先,是建立共同的使命愿景,無論是直線人員還是參謀人員,都是企業(yè)不可或缺的一部分,其存在的最終目的是通過努力達成企業(yè)的目標,在這一基本點上必須達成一致。有了共識,才有可能同舟共濟。其次,是通過導(dǎo)入一些團隊建設(shè)、思維改變方面的培訓(xùn),建立站在對方的立場去看問題的思維模式。通過灌輸和引導(dǎo)參謀人員及直線人員多站在對方立場思考問題,觀念改變了,雙方才能避免本位主義,真正去關(guān)注問題的本質(zhì)。再次,是設(shè)立討論問題對事不對人的游戲規(guī)則,倡導(dǎo)建設(shè)性的沖突,提倡以事實和數(shù)據(jù)說話,堅決反對以上壓下,拿雞毛當(dāng)令箭,對于人格污蔑,馬上清除出局,決不姑息。由此,在目標一致的情況下,參謀人員更多了解直線人員的想法,直線人員敞開心胸虛心接受專業(yè)參謀的建議。


  二、建立正常的溝通渠道,如周、月例會制,使參謀人員與直線人員經(jīng)常保持溝通與接觸。溝通是公司員工必修的課程,若直線人員與參謀人員沒有任何的溝通機制與管道,各唱各的調(diào),不知彼此心中的想法,最容易產(chǎn)生沖突;作為參謀人員,應(yīng)充分搜集相關(guān)信息資料供直線人員參考,直線人員平時應(yīng)將問題不斷反映給參謀人員,讓參謀人員充分了解窒礙難行的地方。及時的交換意見,討論問題,可減少許多的沖突因子。


  三、改變行為模式。首先,參謀人員應(yīng)甘當(dāng)幕后英雄,參謀人員,在過去稱為幕僚,幕僚者,在幕后之人也,所以切勿居功自傲。認清自身角色定位,對參謀人員非常重要,如果反客為主,過度膨脹自己對公司的貢獻,忘了在一線流血流汗的直線人員,將直接導(dǎo)致直線人員極度的反感,對立與沖突因而發(fā)生。同樣的,策略的執(zhí)行成功與制定正確的策略是分不開的,直線人員不好大喜功,愿與參謀人員分享成功的喜悅,下次參謀人員的積極性和參與程度一定會大幅提高。其次,作為參謀人員,既要動口,適當(dāng)?shù)臅r候更要動動手。直線人員經(jīng)常會抱怨參謀人員只會靠一張嘴,說一大堆,但卻拿不出具體行動,這是參謀人員經(jīng)常犯的毛病。參謀人員的工作不只是提出很多的建議及方案供直線人員參考,應(yīng)更積極的在發(fā)現(xiàn)問題后,想辦法幫直線人員解決問題,排除困難,甚至幫助直線人員建立試點單位,取得經(jīng)驗和效果,更能贏得直線人員的尊重。


  任何一個組織中,直線人員與參謀人員間的沖突在所難免,如何避免破壞性沖突,讓正常的沖突變得更積極,更具有建設(shè)性,確實值得每位高層管理者認真思考。但是,不管在什么時候,只要發(fā)現(xiàn)有破壞性沖突發(fā)生的苗頭,公司的高層管理者一定要馬上行使最后協(xié)調(diào)人的權(quán)力,以客觀公正的立場,主動介入?yún)f(xié)調(diào),以尋求團隊的和諧。否則放任破壞性沖突的發(fā)生,輕者影響組織士氣,若到無可收拾的地步,將面臨組織崩潰的風(fēng)險。

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