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　　企業(yè)家愛說自己“白手起家”。其實“白手起家”也只能就資金、物質而言，方能成立；從想法和手段上來講，企業(yè)家與其說“白手起家”，不如說都在“復制夢想”。他們的組織結構和管理風格，經常可以追溯到他們家庭的熏陶、兒時的教育、少年的渴望和早年的經歷。事實上，文明的進步同時也都是文明的傳承。經濟發(fā)展的軌跡，也不可避免地受到社會歷史因素的影響。因此，不論技術再先進、理念再超前，企業(yè)的組織結構和管理風格，也都銘刻著某些特定文化原型的烙印。

　　管理學家，也早已在企業(yè)組織的研究中引進了社會心理學的方法。CharlesHandy指出：人們心里都有一些“未曾表達、未加梳理，但卻根深蒂固的組織模式”。獲得這些模式的地方是他們有生以來參與的第一個組織，比如學校、軍隊或家庭，或者，也可能是他們早年看過的書籍和電影。這些經歷讓人們了解到什么是權威、怎樣待人接物以及怎樣自我表現(xiàn)。Handy更警告：“這些在無意識中潛藏的模式，一旦擺錯了地方，就有可能造成危險。”

　　那么，中國人的集體無意識（或者簡單說中國傳統(tǒng)），為現(xiàn)代中國企業(yè)創(chuàng)造了一些什么樣的原型呢？在中國不再完全靠政府辦企業(yè)、中國社會正向著一個多元的組織社會發(fā)展、而越來越多的中國人也正走上管理崗位的今天，這就成了一個有必要更加關注的問題。

　　1.言之傳統(tǒng)與行之傳統(tǒng)

　　近年來，知識界和社會上正重新燃起對國學的激情。但管理—作為一門實踐藝術，以及管理學—作為一門關于實踐藝術的學問，卻不能徑直跳到“四書五經”或《周禮》里去尋找中國現(xiàn)代企業(yè)的文化原型。書面的傳統(tǒng)，只是社會經驗的一部分，它的傳授是社會經驗的另一部分。而此外那些尚未成系統(tǒng)地以文字描述的傳統(tǒng)，也同樣是社會經驗中至關重要的部分。這后一部分的社會經驗又是些什么呢？

　　在西方，教會、家庭和軍隊，無疑是現(xiàn)代企業(yè)出現(xiàn)之前最廣為存在的社會組織。羅馬教廷，被某些管理學者稱為世界上最早的跨國企業(yè)（教會也有經營）。殖民時代的經驗以及從古代一直延續(xù)至今的戰(zhàn)爭，也都給西方企業(yè)的組織提供了原型。那么，在中國歷史上，有什么組織曾經是最龐大的社會系統(tǒng)、吸收了最多的個人、占用了他們最多的精力和時間、衍生出了最多的故事、留給了后人最深刻的印象呢？我們看到三個最主要的原型，分別是以秦始皇為代表的中央集權帝國、以家族經營為代表的小農經濟和社區(qū)自治，以及在千百次的戰(zhàn)爭、起義，尤其是20世紀上半葉的革命風暴中提煉出來的軍事集團。

　　2.秦始皇政治

　　秦始皇的批評者一般并不在意他兼并六國，而是強調他在統(tǒng)一天下后“仁義不施而攻守之勢異”（賈誼語）。當時暴政的象征就是修長城，雖然實際上不僅是修長城，還有其他浩大的國家工程，包括秦陵。但在民間文化里，有關長城的故事最多。更令人深思的是，在中國文化中，長城對內、對外的象征意義迥異—對內管理上，象征著奴役和苦難；而對外防御上，則象征著團結和戰(zhàn)斗。

　　象征符號上的兩重性，說明了社會意義上的兩重性。一方面，散居在廣袤東亞大陸上的自由農民需要一個強大的中央集權政府來保證生活的基本秩序（包括阻止外族的侵擾）；為換得這一條件，也愿犧牲一定的個人利益，以現(xiàn)在的話來說，也就是權利。所以，在對外的意義上，他們認可長城。但秦始皇的國家項目，卻幾乎把全國的壯勞力都征用了，這樣一來，并沒能為農民帶來他們所需要的基本秩序。當做出了巨大付出卻未得到最起碼的回報時，他們當然要造反了。

　　西方研究者通常將這種管理者與被管理者之間的關系定義為強制，但其實并不盡然，因為世界上沒有一種單純的強制關系是可以穩(wěn)定的。實際上，剛開始時，被管理者對管理者的接受，是基于一種計算基礎上的默許；支持他們的，往往是“明天或許會好些”的信念。然而一旦他們失望了，什么樣的強制手段也無法讓他們俯首聽命。在當今社會，我們仍能體驗到這種潛規(guī)則的運作。一方面，對古代帝王個人魅力（甚至都不算領導藝術）的吹捧充斥文壇；另一方面，在各層次組織中，也仍能見到負責人好大喜功，企圖把可想見的一切業(yè)績都歸為己有。為此，他們任意調整團隊，做事從不計較人力成本，最后把整個團隊折騰得精疲力竭，只有靠強化紀律來維持運轉。與此同時，仍有員工對公司管理，甚至某些個人得失，從不發(fā)表看法、從不計較。他們或許就像古代農民一樣，只是企圖用這樣的表現(xiàn)為代價換取一份穩(wěn)定的工作。然而一旦希望落空，往日的沉默羔羊也會鋌而走險。在古代政治上，雖然自秦之后的統(tǒng)治者大都領會到了為避免矛盾激化要搞些平衡的道理，也在最初原型的基礎上發(fā)展出了各種變體，但從基本上說，它們的應變能力和自身活力都有限，最后的結局也都相當尷尬。

　　3.小農經濟

　　現(xiàn)代人對小農經濟經常是批評多于贊譽。但從管理的角度來看，作為小農經濟傳統(tǒng)的延續(xù)，家庭企業(yè)仍然保持著巨大的生命力。在包括美國在內的眾多發(fā)達國家中，大多數企業(yè)仍是家庭擁有、家庭管理的。在中國，由于合伙制傳統(tǒng)比較薄弱，中、小企業(yè)中家庭企業(yè)的比例就更大。經過近30年的改革開放，很多家庭企業(yè)脫穎而出，成就有目共睹。但與前現(xiàn)代社會相比，還是有兩方面有所不同。前現(xiàn)代的家族體制（當然各地情況千差萬別）和小農經濟是不適于競爭和創(chuàng)新的，在文化上也是封閉的。然而，在現(xiàn)代市場經濟的條件下，哪怕是再小的企業(yè)，要想有所發(fā)展，也必須保持一個開放的體系，學習新的技術、嘗試新的方法。這個變化反映了時代的進步。與此同時，由于各種條件的限制，家庭企業(yè)無論從內部的分工合作、精細管理，還是外部對社區(qū)自治和官民合作的支持上，似乎都還沒有突破前現(xiàn)代社會的水平。比如，只有在私營經濟最發(fā)達的地區(qū)，才能看到比較活躍的行業(yè)協(xié)會。

　　4.軍事集團

　　用“軍事集團”稱呼這種原型，因為它并不單指簡單意義上的軍隊，還包括了民眾起義和奪權戰(zhàn)爭（如楚漢相爭）的經驗。在中國，這是一個很重要的原型。這是中國歷史上惟一以變革為目的、同時在實踐上又具有高度競爭性的組織行動。很多軍事行動都延續(xù)了很長時間，有很曲折的經歷。在這些過程中，軍事集團的領導者持續(xù)不懈地修正戰(zhàn)略、調整團隊、發(fā)展聯(lián)盟、爭取民心，積累了相當豐富的經驗。有時，這方戰(zhàn)場上正硝煙彌漫，新的政策就已經在那方開始實施了。在一次又一次的戰(zhàn)爭中，這個原型也被發(fā)展出不同的變體。軍事集團的原型有幾個構成部分極具特色。軍事集團積聚了相當數量的高質量文獻—從《孫子兵法》到毛澤東軍事思想，都可為現(xiàn)代人提供管理學上的啟示。在諸子百家中，兵家最具競爭精神、最注重實效、最強調管理，屬于最接近實踐的一類。其中智慧，現(xiàn)代人的詮釋已浩如煙海。但同時需要指出的是，它們也有很明確的價值取向，完全不同于專門鉆營權謀的法家（秦法家）和縱橫家的言論。無論是《孫子兵法》、《司馬法》，還是《管子》、《黃石公三略》，都包含了對儒家人道主義所倡議的“仁”等理念的認同。對人道主義的認同，在戰(zhàn)略思想和團隊管理上，都有非�，F(xiàn)實的需求作為基礎。在戰(zhàn)略思想方面，同樣是由于農耕社會的制約，它的制定者一般都力求以較小的投入（從資源到時間）換取較大的收效。盡管事實上多次內戰(zhàn)曠日持久，他們卻歷來崇尚以智取勝、以少勝多，并爭取借助天時地利和社會因素扭轉局勢。在團隊管理方面，由于競爭條件殘酷，任何武器也不可能保證絕對的優(yōu)勢，而士兵的供給也并非源源不斷，所以領導者必須極度珍惜人力資源，極度重視團隊效率。非血緣的團隊靠什么凝聚？他們總結出了一整套基本原則和操作守則，包括極大限度的官兵親密關系和極小限度的官僚化。歷史上不少英勇善戰(zhàn)的部隊都規(guī)模較小，比如岳家軍、戚家軍等。

　　在解放戰(zhàn)爭中，據說只帶輕武器、不帶補給就奔赴大別山的第二野戰(zhàn)軍，殲敵效率高出其他野戰(zhàn)軍數倍以上，而且連俘虜都爭取過來當上了戰(zhàn)斗英雄。當然，中國革命中的經驗已經是古典原型的一個變體�！度嗣袢請蟆吩�盛贊那位由俘虜兵棄暗投明變成的戰(zhàn)斗英雄為“智仁勇全備”的人民戰(zhàn)士，人們也可以把那時的革命軍隊稱為“智仁勇全備”的競爭性團隊。

　　5.不斷創(chuàng)新的組織考驗

　　任何組織都會面臨組織老化或組織慣性的問題。而現(xiàn)代企業(yè)組織的一個重要任務，就是不斷創(chuàng)新，甚至為此而更新自身的組織結構。在改革開放過程中，也有很多企業(yè)、單位經歷了反復革新、反復老化的過程。通常，在一家企業(yè)的創(chuàng)辦初期，人們都見到智、仁、勇結合的競爭性團隊的樣子。但過了一陣子，到公司業(yè)務擴大起來，有了些收入，得到了些重視，它也就迅速官僚化，甚至“秦始皇化”了起來。歷史上，唐朝從盛極轉為內亂用了40多年，宋朝從開國到范仲淹改革用了80多年，而現(xiàn)在一家企業(yè)的發(fā)展勢頭從興旺轉入衰敗只需幾個月甚至幾個星期就夠了。

　　怎樣改革？怎樣創(chuàng)新？怎樣讓一個組織在步履維艱中重振雄風？這就成了現(xiàn)代企業(yè)管理者經常不得不面臨的挑戰(zhàn)。在這方面，仍然是軍事集團的原型可提供最多的教益。那些相貌無奇、出身平凡卻終于扭轉乾坤的人和他們領導下的團隊，就是從這一原型衍生出來的人物形象。

　　有一種人物，在中國文化中最賦傳奇色彩，這就是所謂的“王者師”、“師爺”，或那些以咨詢服務成就了皇帝，甚至再造了國家的人。管仲、范蠡、張良、諸葛亮、魏征、李泌、劉基等人所施加的影響，可謂淵遠流長。“王者”與“王者師”的組合，也具有一種原型的意義：沒有“師爺”的“王者”，大抵“望之不似人君”；而身邊總有人及時提出批評、建議的“王者”，至少會少犯很多錯誤。這也正是項羽、劉邦的命運區(qū)別之所在。正像彼得·德魯克生前把綜合醫(yī)院、交響樂團和殖民時代的英屬印度行政當局當作以信息技術為基礎的未來企業(yè)的組織模式一樣，中國人難免也會從自己的歷史經驗和文化積淀中挖掘和開發(fā)出相應的啟示和靈感。

　　對管理研究者來說，看看在我們這個據說人心不古、文化淪喪的社會，企業(yè)家到底是按照什么樣的文化原型、怎樣打造自己的企業(yè)組織，是一項極有意義同時也饒有趣味的事情。