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當你觀察一個組織時，你能看到什么？取決于你判斷事物的方法。如果你是這個組織的董事長或總經(jīng)理，你的洞察力很有可能受到扭曲。這部分是由于你視覺中的盲點造成的，就像父母對自己的孩子有天生的自豪感，總認為自己的孩子最美麗，被賜予了超人的才智和所有人類的優(yōu)點一樣。其部分原因是由于太過熟悉的緣故--當你每天沿著同一條街道走向公司的大廈的正門，你根本不會注意到大廈外墻需要重新粉刷；但對于第一次來大廈的陌生人來說，很容易意識到這一點。這一點還在一定程度上反映出下面的事實：不管你如何努力使組織變得更加開放，人們總是把壞消息封鎖起來而給你只提供好消息；如果知道你要來，職員就會穿戴整齊等。

　　你所觀察到的幾乎完全取決于你采取什么樣的判斷事物的方法。事實上，當你站在客觀的角度上，很容易在組織內(nèi)部找到組織中不同級別、不同部門的員工所擁有的判斷事物的方法。事實上，知道公司內(nèi)部的想法對于最高管理層來說是至關(guān)重要的。

　　組織需不需實行變革？除依據(jù)以上的判斷事物的方法外，還需從企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)本身成長及企業(yè)內(nèi)部條件的變化來判斷，即引進企業(yè)組織變革的主要因素。

　　企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化

　　諸如產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，科學技術(shù)發(fā)展引起產(chǎn)品和工藝的改革，國際國內(nèi)市場需求的變化和競爭加劇等等。組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的手段，企業(yè)外部環(huán)境的變化，必將要求企業(yè)組織做出適應性的調(diào)整。

　　企業(yè)本身成長的需要。

　　根據(jù)企業(yè)生命周期理論，企業(yè)在創(chuàng)建后，由于外部及本身的原因，企業(yè)必然要爭取成長壯大。例如，小型企業(yè)成長為中型或大型企業(yè)；單一品種企業(yè)成長為品種多樣化的企業(yè)；單一廠型企業(yè)發(fā)展成為多廠型的聯(lián)合企業(yè)或企業(yè)集團；生產(chǎn)簡單產(chǎn)品的企業(yè)成長為生產(chǎn)高技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)等等。在這種成長過程中又經(jīng)歷不同的生命周期階段。

　　企業(yè)內(nèi)部條件的變化

　　主要的條件有：①技術(shù)條件的變化。例如，企業(yè)實行技術(shù)改造，設備的機械化、自動化水平有很大提高，引起集中控制的要求和技術(shù)服務部門的加強；高、精、尖、新產(chǎn)品的投入，引進技術(shù)、生產(chǎn)、營銷等管理部門的深刻變化和調(diào)整等等。②人員條件的變化。例如，人員結(jié)構(gòu)和素質(zhì)的變化，如青年職工、高文化員工比重的增加，使人員的工作態(tài)度、作風、期望、價值觀等發(fā)生變化，從而影響到組織、結(jié)構(gòu)、權(quán)力系統(tǒng)、獎懲制度的修改③管理條件的變化。例如，推行各種現(xiàn)代化管理新方法，實行計算機輔助管理（IT/IS）；推行現(xiàn)代企業(yè)制度的法人治理結(jié)構(gòu)等等，從而要求企業(yè)組織做出相應的改革。

　　從以上因素或原因分析可見，企業(yè)組織是不以人們的意志為轉(zhuǎn)移的客觀必然的過程，實行組織變革，就是根據(jù)變化的條件，對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行一次重新設計。僅僅根據(jù)組織設計的一些原理和方法還不夠，它同時又是現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的改革，會遇到未曾遇到的新問題，如現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的診斷，并排除變革的阻力。